(圖文)目標管理+員工參與方案匯編

1、一、目標管理 目標管理是由企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)制定一定時期內(nèi)整個企業(yè)期望達到的總目標，然后由各部門和全體職工根據(jù)總目標的要求，制定各自的分目標，并積極主動地設(shè)法實現(xiàn)這些目標的管理方法。由美國管理學(xué)家德魯克于20世紀50年代提出。一方面強調(diào)完成目標，實現(xiàn)工作成果；另一方面重視人的作用，強調(diào)員工自主參與目標的制定、實施、控制、檢查和評價。1.定義參與的參與的民主的民主的自我控制的自我控制的個人需求個人需求組織目標組織目標目標目標管理管理2.特點（1）與傳統(tǒng)管理方法對比建立目標鎖鏈與目標體系重視成果重視人的因素目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結(jié)合起來的管理制度

2、。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。目標管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互

3、配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業(yè)的總目標才有完成的希望。（2）自身特點（1）員工參與管理：目標管理是員工參與管理的一種形式，由上下級共同商定，依次確定各種目標（2）以自我管理為中心：目標管理的基本精神是以自我管理為中心。目標的實施，由目標責(zé)任者自我進行，通過自身監(jiān)督與衡量，不斷修正自己的行為，以達到目標的實現(xiàn)。 （3）強調(diào)自我評價：目標管理強調(diào)自我對工作中的成績、不足、錯誤進行對照總結(jié)，經(jīng)常自檢自查，不斷提高效益。 （4）重視成果：目標管理將評價重點放在工作成效上，按員工的實際貢獻大小如實地評價一個人，使評價更具有建設(shè)性。目標管理的具體做法分三個階段：第一

4、階段為目標的設(shè)置；第二階段為實現(xiàn)目標過程的管理；第三階段為測定與評價所取得的成果。3.操作方法高層管理預(yù)定目標，這是一個暫時的、可以改變的目標預(yù)案（1）目標的設(shè)置重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工確立下級的目標上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件以及實現(xiàn)目標后的獎懲事宜達成協(xié)議即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境帶來的機會和挑戰(zhàn)，對該企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認識。對組織應(yīng)該和能夠完成的目標心中有數(shù)目標管理要求每一個分目標都有確定的責(zé)任主體。因此預(yù)定目標之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標分解要求進

5、行調(diào)整，明確目標責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系分目標制定后，要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。由下級寫成書面協(xié)議，編制目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標圖。首先下級明確組織的規(guī)劃和目標，然后商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標。分目標要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)可能。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標的實現(xiàn)。2實現(xiàn)目標過程的管理目標管理重視結(jié)果，強調(diào)自主，自治和自覺。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標體系，一環(huán)失誤，就會牽動全

6、局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當出現(xiàn)意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標。3總結(jié)和評估達到預(yù)定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環(huán)。如果目標沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。目標管理最為廣泛的是應(yīng)用在企業(yè)管理領(lǐng)域。企業(yè)目標可分為戰(zhàn)略性目標、策略性目標以及方案、任務(wù)等4.應(yīng)用中級目標高

7、級管理高級管理者者中層中層管理管理者者初級初級管理管理者者職工職工經(jīng)營戰(zhàn)略目標和高級策略目標初級目標方案、任務(wù)自上自上而下而下的目的目標分標分解和解和自下自下而上而上的目的目標期標期望相望相結(jié)合結(jié)合來來企業(yè)的經(jīng)營計劃的貫徹執(zhí)行建立在職工的主動性、積極性的基礎(chǔ)上，把企業(yè)職工吸引到企業(yè)經(jīng)營活動中來目標管理方法提出來后，美國通用電氣公司最先采用，并取得了明顯效果。其后，在美國、西歐、日本等許多國家和地區(qū)得到迅速推廣，被公認為是一種加強計劃管理的先進科學(xué)管理方法。中國80年代初開始在企業(yè)中推廣，采取的干部任期目標制、企業(yè)層層承包等，都是目標管理方法的具體運用二、員工參與方案員工參與管理(Managem

8、ent by Participation) 就是指在不同程度上讓員工和下屬參加組織的決策過程及各級管理工作，讓下級和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等的地位研究，討論組織中的重大問題，他們可以感到上級主管的信任，從而體驗出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強烈的責(zé)任感；同時，參與管理為員工提供了一個取得別人重視的機會，從而給人一種成就感。員工因為能夠參與商討與自己有關(guān)的問題而受到激勵。參與管理既對個人產(chǎn)生激勵，又為組織目標的實現(xiàn)提供了保證1.員工參與定義參與管理的理論基礎(chǔ)是管理學(xué)家所提出的關(guān)于人性假設(shè)的理論。（1）20世紀30年代，美國心理學(xué)家梅奧的社會人假設(shè)認為人的工作以社會需要為動機，人們希望

9、管理者能夠滿足自己的社會需要和自我尊重的需要（2）50年代末，麥格雷戈等人提出了“自動人”的人性假設(shè)（Y理論）麥格雷戈將員工參與管理定義為為發(fā)揮員工所有的能力，并為鼓勵員工對組織成功做更多的努力而設(shè)計的一種參與過程。其隱含的邏輯是：通過員工參與影響他們的決策、增加他們的自主性和對工作生活的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，生產(chǎn)力水平更高，對他們的工作更滿意2.產(chǎn)生與發(fā)展參與管理的方式試圖通過增加組織成員對決策過程的投入進而影響組織的績效和員工的工作滿意度。在員工參與管理的過程中有四個關(guān)鍵性的因素：權(quán)力、信息、知識和技能、報酬。3.關(guān)鍵因素權(quán)力 即提供給人們足夠的用以做決策的權(quán)力。這樣的

10、權(quán)力是多種多樣的，例如，工作方法、任務(wù)分派、員工選拔等。授予員工的權(quán)力大小可以有很大的變化，從簡單地讓他們?yōu)楣芾碚咭龀龅臎Q策輸入一定的信息，到員工們集體聯(lián)合起來做決策，到員工自己做決策信息信息對做出有效的決策是至關(guān)重要的。組織應(yīng)該保證必要的信息能順利地流向參與管理的員工處。這些信息包括運作過程和結(jié)果中的數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)計劃、競爭狀況、工作方法、組織發(fā)展的觀念等知識和技能員工參與管理，他們必須具有做出好的決策所要求的知識和技能。組織應(yīng)提供訓(xùn)練和發(fā)展計劃培養(yǎng)和提高員工的知識和技能報酬報酬能有力地吸引員工參與管理。有意義的參與管理的機會一方面提供給員工內(nèi)在的報酬，如自我價值與自我實現(xiàn)的情感，另一方面提供

11、給員工外在的報酬，如工資、晉升等四個因素間的關(guān)系在參與管理的過程中，這四個方面的因素必須同時發(fā)生作用。如果僅僅授予員工做決策的權(quán)力和自主權(quán)，但他們卻得不到必要的信息和知識技能，那么也無法做出好的決策。如果給予了員工權(quán)力，同時也保證他們獲取足夠的信息，對他們的知識和技能也進行訓(xùn)練和提高，但并不將績效結(jié)果的改善與報酬聯(lián)系在一起，員工就會失去參與管理的動機與熱情。員工參與管理有多種形式，最主要的幾種形式是分享決策權(quán)、代表參與、質(zhì)量圈和員工股份所有制方案4.參與形式（1）分享）分享決策決策權(quán)權(quán)指下級在很大程度上分享其直接監(jiān)管者的決策權(quán)。管理者與下級分享決策權(quán)的原因是，當工作變得越來越復(fù)雜時，他們常常無

12、法了解員工所做的一切，所以選擇了最了解工作的人來參與決策，其結(jié)果可能是更完善的決策。各個部門的員工在工作過程中的相互依賴的增強，也促使員工需要與其他部門的人共同商議。這就需要通過團隊、委員會和集體會議來解決共同影響他們的問題。共同參與決策還可以增加對決策的承諾，如果員工參與了決策的過程，那么在決策的實施過程中他們就更不容易反對這項決策。（2）代表參與）代表參與指工人不是直接參與決策，而是一部分工人的代表進行參與，鼓勵每個員工參與管理。西方大多數(shù)國家都通過立法的形式要求公司實行代表參與。代表參與的目的是在組織內(nèi)重新分配權(quán)力，把勞工放在同資方、股東的利益更為平等的地位上。代表參與常用的兩種形式是工

13、作委員會和董事會代表。工作委員會把員工和管理層聯(lián)系起來，任命或選舉出一些員工，當管理部門做出重大決策時必須與之商討。董事會代表是指進入董事會并代表員工利益的員工代表（3）質(zhì)量圈）質(zhì)量圈由一組員工和監(jiān)管者組成的共同承擔(dān)責(zé)任的一個工作群體。他們定期會面，通常一周一次，討論技術(shù)問題，探討問題的原因，提出解決建議以及實施解決措施。他們承擔(dān)著解決質(zhì)量問題的責(zé)任，對工作進行反饋并對反饋進行評價，但管理層一般保留建議方案實施與否的最終決定權(quán)。員工并不一定具有分析和解決質(zhì)量問題的能力，因此，質(zhì)量圈還包含了為參與的員工進行質(zhì)量測定與分析的策略和技巧、群體溝通的技巧等方面的培訓(xùn)（4）員工）員工股份所有制股份所有制方案方案指員工擁有所在公司的一定數(shù)額的股份，使員工一方面將自己的利益與公司的利益聯(lián)系在一起，一方面員工在心理上體驗做主人翁的感受。員工股份所有制方案能夠提高員工工作的滿意度，提高工作激勵水平。員工除了具有公司的股份，還需要定期被告知公司的經(jīng)營狀況并擁有對公司的經(jīng)營施加影響的機會。當具備了這些條件