動態(tài)環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略管理探討

1、動態(tài)環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略管理刖言戰(zhàn)略對企業(yè)的生存和發(fā)展具有重要意義， 那么動態(tài)環(huán)境下的戰(zhàn)略 管理的問題也就相應(yīng)成為非常關(guān)鍵的問題， 尤其在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變得 更加動態(tài)化和復(fù)雜化的情況下。因為企業(yè)制定和實施戰(zhàn)略的目的就是 要達(dá)到企業(yè)內(nèi)部條件與外部環(huán)境的一致性。 戰(zhàn)略管理本身就是對動態(tài) 環(huán)境下各種環(huán)境變化時應(yīng)采取對策的管理和通過變化進(jìn)行動態(tài)的戰(zhàn) 略管理,其核心就是環(huán)境變化和組織適應(yīng)問題。 戰(zhàn)略管理者就是變化 尋求者，他不但要自己適應(yīng)變化，還要向其他的組織成員傳達(dá)如何變 化才能使組織適應(yīng)環(huán)境的變化，這樣就形成變化是不可避免的經(jīng)營理 念。企業(yè)的戰(zhàn)略變化問題，以及與其相關(guān)的組織變化問題、戰(zhàn)略創(chuàng)新 等問題一直是

2、西方戰(zhàn)略管理研究領(lǐng)域的熱點問題。 尤其在需求變化迅 速、競爭博弈復(fù)雜的現(xiàn)代市場環(huán)境下，戰(zhàn)略變化就具有更加重要的意 義。國內(nèi)學(xué)術(shù)界對 戰(zhàn)略變化”問題的系統(tǒng)研究還不多見，但有關(guān)企業(yè) 改革、集團(tuán)化、重組等問題的研究說明學(xué)者們已經(jīng)認(rèn)識到戰(zhàn)略變化問 題的重要性。動態(tài)環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的 一個比較熱門的東西。西方國家研究的較中國深入。由于環(huán)境的動態(tài) 性，復(fù)雜多變性，隨著時間推移未來因素的不穩(wěn)定性，都使得企業(yè)的 戰(zhàn)略管理變得更加困難,而戰(zhàn)略管理的重中之重是建立起企業(yè)的核心 競爭能力，只有具備了強(qiáng)有力的核心競爭能力企業(yè)才能立于不敗之 地。在我國中小企業(yè)是促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的 穩(wěn)定器”協(xié)調(diào)

3、市場機(jī)制 的平衡器”出口創(chuàng)匯的 輸出器”解決勞動力就業(yè)的 吸水器” 中 小企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。如何發(fā)展壯大我國的中小企業(yè)， 是擺在我們面前迫在眉睫的課題。本文將就我國中小企業(yè)如何打造核 心競爭能力加以論述。以期對我國現(xiàn)有的中小企業(yè)在發(fā)展提供一些有 用的建議。一、動態(tài)環(huán)境的定義及動態(tài)環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀（一）動態(tài)環(huán)境的定義動態(tài)環(huán)境是指企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部環(huán) 境、政治環(huán)境、社會環(huán)境等環(huán)境的一致性隨著時間的變化在形式、內(nèi) 涵、狀態(tài)上所表現(xiàn)出來的差異，其中各種環(huán)境是處于變化的，不穩(wěn)定 的一種復(fù)雜多變的狀態(tài)。其主要特征是變化。（二）動態(tài)環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀戰(zhàn)略對

4、企業(yè)的生存和發(fā)展具有重要意義， 那么動態(tài)環(huán)境下戰(zhàn)略變 化的問題也就相應(yīng)成為非常關(guān)鍵的問題， 尤其在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變得更 加動態(tài)化和復(fù)雜化的情況下。因為企業(yè)制定和實施戰(zhàn)略的目的就是要 達(dá)到企業(yè)內(nèi)部條件與外部環(huán)境的一致性。 戰(zhàn)略管理本身就是對變化的 管理和通過變化進(jìn)行管理，其核心就是環(huán)境變化和組織適應(yīng)問題。 戰(zhàn) 略管理者就是變化尋求者，他不但要自己適應(yīng)變化，還要向其他的組 織成員傳達(dá)這樣一種信息，就是變化是不可避免的。企業(yè)的戰(zhàn)略變化問題，以及與其相關(guān)的組織變化問題、戰(zhàn)略創(chuàng)新等問題一直是西方戰(zhàn)_ 略管理領(lǐng)域的熱點問題。尤其在需求變化迅速、競爭博弈復(fù)雜的現(xiàn)代 市場環(huán)境下，戰(zhàn)略變化就具有更加重要的意義。國

5、內(nèi)對戰(zhàn)略變化”問題的系統(tǒng)研究還不多見，但有關(guān)企業(yè)改革、集團(tuán)化、重組等問題的 研究說明學(xué)者們已經(jīng)認(rèn)識到戰(zhàn)略變化問題的重要性。從 1979年改革 開放起，中國就進(jìn)入了全面的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時期。 經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型不但意味著經(jīng) 濟(jì)環(huán)境，包括宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的變化，同時 也意味著政治、社會等環(huán)境的綜合變化，從而對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)行為產(chǎn)生 直接而重要的影響，會帶來企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營中的運作方式在這一過程 變中的重大化，其心問題之一就是企業(yè)生存、發(fā)展和業(yè)務(wù)、競爭戰(zhàn)_ 的變化。而這些變化的應(yīng)對核心問題就是打造企業(yè)的核心競爭能力。 中國企業(yè)體制的集團(tuán)化、技術(shù)的大量引進(jìn)，這都是企業(yè)戰(zhàn)略變化的具 體體現(xiàn)。經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型對企業(yè)

6、戰(zhàn)略變化的重要意義不僅在于轉(zhuǎn)型所帶來的 環(huán)境變化會導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的變化，更重要的是經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型會帶來企業(yè)戰(zhàn) 略同其生存環(huán)境的關(guān)系的本質(zhì)變化。 在計劃經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)中沒有 嚴(yán)格意義上的影響。而在市場經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境是決定企業(yè)戰(zhàn)略的基本力 量，由此在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中，環(huán)境戰(zhàn)略的一致性關(guān)系的本質(zhì)也在 發(fā)生重要變化。因此，研究現(xiàn)階段我國企業(yè)的戰(zhàn)略變化問題中核心競 爭能力的打造具有重要的實踐意義。當(dāng)然，戰(zhàn)略變化的問題對處于任 何經(jīng)濟(jì)背景企業(yè)而言都具有重要價值。在完全市場環(huán)境下，唯一不變的就是變化”，企業(yè)還需要經(jīng)常面對行業(yè)的整體衰退、管制政策的 變化等特殊問題，企業(yè)戰(zhàn)略的有效調(diào)整對企業(yè)適應(yīng)變化、扭轉(zhuǎn)危機(jī)、提高績效具

7、有決定性意義。而企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的制定對打造企業(yè)核 心競爭能力具有極其重要的意義，企業(yè)的核心競爭能力則是企業(yè)生存 與發(fā)展的基石。戰(zhàn)略變化是指企業(yè)同其環(huán)境的一致性隨著時間的變化在形式、內(nèi)涵、狀態(tài)上所表現(xiàn)出來的差異。所謂組織與其環(huán)境的一致性是企業(yè)用 于達(dá)到其基本目標(biāo)的最基本的資源分配以及同環(huán)境交互作用的方式。 這種一致性的變化包含兩方面的內(nèi)容： 首先企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的變化,也 就是其經(jīng)營范圍、資源分配、競爭優(yōu)勢的變化；再者帶來企業(yè)戰(zhàn)略變 化的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化。戰(zhàn)略要解決業(yè)務(wù)界定的問題；在業(yè)務(wù)界 定的問題基礎(chǔ)上需要解決業(yè)務(wù)運作的問題。前者就是公司戰(zhàn)略的問 題，后者就是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也就是競爭戰(zhàn)略的問題。

8、也就是說戰(zhàn)略變化兩 個層次是公司的變化和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的變化。 在不同戰(zhàn)略學(xué)派的背景下戰(zhàn) 略變化的概念和特征具有非常大的差異，相應(yīng)的戰(zhàn)略變化的內(nèi)涵具有 很大的差異。而描述性學(xué)派的戰(zhàn)略內(nèi)容基本上是建立在說明性學(xué)派基 礎(chǔ)上的，只是在戰(zhàn)略形成過程上的認(rèn)識有差異， 那么戰(zhàn)略變化的差異 也就主要表現(xiàn)在變化的動因上。設(shè)計學(xué)派、企業(yè)家學(xué)派、認(rèn)識學(xué)派、 環(huán)境學(xué)派和結(jié)構(gòu)學(xué)派在戰(zhàn)略變化的特征上基本是一致的，即強(qiáng)調(diào)變化的偶然性。而計劃學(xué)派、定位學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派、權(quán)力學(xué)派、文化學(xué)派 則認(rèn)為戰(zhàn)略是經(jīng)常、漸進(jìn)的發(fā)生的。從戰(zhàn)略變化所存在的環(huán)境來看， 說明性學(xué)派所認(rèn)識的環(huán)境都比較簡單，而描述性學(xué)派所面對的環(huán)境都 比較復(fù)雜。不同流派背

9、景下戰(zhàn)略變化概念、特征、適應(yīng)環(huán)境的差異性 說明戰(zhàn)略變化管理應(yīng)該以明確戰(zhàn)略內(nèi)涵為基本前提。 這些學(xué)派的觀點給我們企業(yè)戰(zhàn)略管理提供有力的思想利器。從而為打造出企業(yè)的核心 競爭能力提供堅實的思想基礎(chǔ)。二、核心能力觀的動態(tài)性內(nèi)涵解析20世紀(jì)80年代以來，面對全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢及市場環(huán)境不確 定性的加劇，商戰(zhàn)贏家必須具備迅速的市場反應(yīng)能力、 靈活的產(chǎn)品創(chuàng) 新能力和高效的資源管理能力。在此背景下，企業(yè)資源觀獲得全面復(fù) 興，并逐漸發(fā)展成為主流戰(zhàn)略管理思想之一。其中，能力觀始終是這 一領(lǐng)域的研究焦點，其內(nèi)涵也獲得極大豐富。下面將以能力觀的主線 核心能力觀為研究對象，介紹核心能力的產(chǎn)生與發(fā)展，探討該領(lǐng) 域備受關(guān)

10、注的動態(tài)能力觀”的內(nèi)涵，對動態(tài)核心能力觀與傳統(tǒng)核心能 力觀進(jìn)行比較分析，以期從理論上闡明核心能力的動態(tài)性內(nèi)涵。 從而 為動態(tài)環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略管理中打造企業(yè)的核心競爭能力打好理論 基礎(chǔ)。隨著企業(yè)戰(zhàn)略理論研究與實證分析的不斷深入， 產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同企 業(yè)所獲利潤的差異往往大于產(chǎn)業(yè)間的利潤差異 ”的事實，引發(fā)了人們 對于傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論將競爭優(yōu)勢完全歸功于行業(yè)結(jié)構(gòu)和市場力量的質(zhì)疑，戰(zhàn)略分析重點開始由企業(yè)外部向企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移，資源和能力也相應(yīng)成為重要課題。其中，核心能力更是受到普遍關(guān)注。自20世紀(jì)80年代以來，大量有關(guān)核心能力的學(xué)術(shù)成果紛紛涌現(xiàn),但由于不同學(xué)者的研究角度不同，所以對核心能力的界定也不一致，這很容易

11、引起概念的混淆，更不利于在實際操作領(lǐng)域中的運用。因此，為了更深入地認(rèn)識動態(tài)環(huán)境下核心能力的內(nèi)涵，有必要將動態(tài)核心能力觀與傳統(tǒng)核 心能力觀進(jìn)行分析和比較。（一）核心能力的產(chǎn)生與發(fā)展溯其淵源，以企業(yè)的資源和能力作為企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)點并不是一個 全新的觀點。早在1959年，潘羅斯（Panrose在其出版的企業(yè)成 長論中就談到 企業(yè)能更有效地利用自身擁有的資源和能力”是使企業(yè)區(qū)別于競爭對手的核心所在，這也是有關(guān)能力最早的論述。時至 80年代，對企業(yè)內(nèi)部資源和能力的研究進(jìn)入了繁榮時期，能力觀體 系逐漸得到完善，主要研究方向是能力的產(chǎn)生、能力的構(gòu)成、企業(yè)內(nèi) 部的能力層次劃分，能力的特點等等，它們都是緊緊圍繞企

12、業(yè)如何才 能建立持續(xù)競爭優(yōu)勢這個主題展開。 其中，核心能力觀作為解釋持續(xù) 競爭優(yōu)勢的重要概念，受到廣泛關(guān)注并成為學(xué)術(shù)界研究的焦點，而對核心能力產(chǎn)生與發(fā)展的研究也就成為理解能力觀最關(guān)鍵的一步。不同學(xué)者給核心能力賦予的稱謂及定義不同。例如：獨特的能力（distinctive competenceS、核心能力或組織能力（ core or organizational competenceS、企業(yè)專有能力（firm- Specific compete nee和無形資產(chǎn)（in visible assets。這些名稱從字面上看 有所不同，但從內(nèi)涵上講，都是指相對于競爭對手創(chuàng)造了戰(zhàn)略性差異 的內(nèi)部資源。19

13、90年，普拉哈拉德（Parahalad和哈默（Hamel）在公司的核心能力一文中將核心能力明確為 組織對企業(yè)擁有的資 源、技能、知識的整合能力，即組織的學(xué)習(xí)能力 ”。此文在當(dāng)時引起 了強(qiáng)烈反響，是對核心能力認(rèn)識上的一次飛躍。另一位學(xué)者利奧納多 巴頓（Leonard Barton）認(rèn)為，核心能力是 企業(yè)內(nèi)部的知識集合， 包括員工的知識和技能、技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和價值規(guī)范四個方面， 主要發(fā)揮協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的作用”。在當(dāng)時，持以上觀點的學(xué)者所舉例證多以生產(chǎn)技能和技術(shù)知識的形態(tài)出現(xiàn)，可以說他們是將核心能力定位于生產(chǎn)性職能層次，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間對 生產(chǎn)性知識或技能的綜合管理能力。此后

14、諸如此類的定義層出不窮，它們之間或多或少都有所不同。如柯利斯（Collis ）稱核心能力是企 業(yè)資產(chǎn)投資的簡短總結(jié)（shorthand summary） ”，而這些資產(chǎn)投資的 總和決定了企業(yè)的戰(zhàn)略地位。費歐（Fiol）則認(rèn)識到核心能力無形的 一面，因而指出：核心能力不僅僅包括企業(yè)有形資產(chǎn)存量，還包括對這種有形資產(chǎn)的認(rèn)識過程、以及如何將之轉(zhuǎn)化為行動的理解”。提斯（Teece）則將 企業(yè)內(nèi)部帶來競爭優(yōu)勢的一系列不同技能、互補(bǔ)性 資產(chǎn)和慣例”統(tǒng)稱為核心能力。進(jìn)入信息時代后，市場變化和技術(shù)進(jìn) 步迅速改變著整個經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，環(huán)境迫使企業(yè)對能力存量不斷進(jìn)行質(zhì)的 改變，建立起重新配置企業(yè)內(nèi)部能力的新能力。反過來

15、講，企業(yè)重新 搭建能力結(jié)構(gòu)和尋求能力配置新方式的努力，又進(jìn)一步導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)競爭 動態(tài)性，所以說，能力更新構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)動態(tài)性的驅(qū)動力。新環(huán)境有力 地推動了核心能力觀的發(fā)展。Quot動態(tài)核心能力觀”正是在這樣一種 背景下提出的。（二）動態(tài)核心能力觀的內(nèi)涵作為核心能力觀的發(fā)展，提斯、皮薩羅（Pisa no）和肖恩（Shuen） 提出 動態(tài)核心能力觀”。動態(tài)核心能力觀”認(rèn)為，動態(tài)核心能力已不 局限于前邊提到的任何一種核心能力，而是處于企業(yè)能力結(jié)構(gòu)的最高 層，更具抽象性，它使企業(yè)在面對變化的市場環(huán)境時，能夠迅速整合、 建立和重構(gòu)其內(nèi)外部資源、技能和能力，形成新的競爭優(yōu)勢者認(rèn) 為，動態(tài)核心能力觀對 動態(tài)性”的發(fā)

16、展，可以從以下幾個方面說明： 動態(tài)核心能力觀”的慣例和流程構(gòu)成企業(yè)核心能力的一種。動態(tài)核心能力觀”特別強(qiáng)調(diào)蘊(yùn)藏在組織規(guī)則中、深受企業(yè)資產(chǎn)地位和路徑影 響的慣例和流程（企業(yè)內(nèi)部活動得以完成的方式、行為模式、慣例和 學(xué)習(xí)機(jī)制），這是組織特有的能力。慣例和流程代表的組織能力是企 業(yè)具備的核心能力之一，它與企業(yè)內(nèi)其他核心能力，包括聯(lián)合采購能 力、技能整合能力、市場營銷能力及協(xié)調(diào)客戶關(guān)系的能力等，共同建 立起競爭優(yōu)勢。與其他類型核心能力相比，慣例和流程反映出的組織 能力并不用于定義企業(yè)產(chǎn)品范圍，也不屬于企業(yè)價值鏈的某一具體環(huán) 節(jié)，而是貫穿了整個經(jīng)營活動，實現(xiàn)了內(nèi)外部資源、組織技能和管理 技能的整合、建立

17、和重構(gòu)。動態(tài)核心能力觀”所指的慣例和流程比一 般意義上的慣例與流程內(nèi)涵更豐富。平常所說的組織慣例和流程可以 概括為：組織運行其業(yè)務(wù)的任何獨特方式和方法， 有助于企業(yè)提高生 產(chǎn)效率，但是，沒有提及慣例和流程是如何幫助企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的。 動態(tài)核心能力觀則特別強(qiáng)調(diào)：慣例和流程除了提高效率，更重要的是， 它所包含的協(xié)調(diào)整合能力（靜態(tài)的觀點）、學(xué)習(xí)能力（動態(tài)的觀點） 和重構(gòu)能力（變化的觀點）可以用來研究企業(yè)如何適應(yīng)變化。協(xié)調(diào)能力是企業(yè)運營效率的動力，協(xié)調(diào)能力所表現(xiàn)的內(nèi)在一致性和互補(bǔ)性解 釋了為什么組織能力難以被模仿和復(fù)制，為什么支持原生產(chǎn)系統(tǒng)的慣 例和流程在技術(shù)發(fā)生微小變化時就力不從心，又為什么產(chǎn)業(yè)根

18、本性技 術(shù)創(chuàng)新總是由新進(jìn)入者引入等現(xiàn)象。另外，動態(tài)核心能力觀認(rèn)為，慣 例和流程既是學(xué)習(xí)的結(jié)果同時也為繼續(xù)學(xué)習(xí)創(chuàng)造了條件；而重構(gòu)作為一項復(fù)雜的組織技能真正體現(xiàn)出動態(tài)性特征，它使企業(yè)迅速、低成本 地完成企業(yè)資源結(jié)構(gòu)、能力結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)或組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整過程。 重構(gòu)不可能單純依靠一種或幾種能力完成， 而是組織內(nèi)部有效資源的 全面調(diào)用；重構(gòu)也不具有固定模式，而是建立在資源基礎(chǔ)上、與內(nèi)外 部環(huán)境匹配的。重構(gòu)是能力是未來競爭優(yōu)勢的根本。二是能力都以其 未來可利用程度作為內(nèi)在價值的評價標(biāo)準(zhǔn)。 企業(yè)在培養(yǎng)能力時，必須 充分考慮到未來可利用程度，這就要求企業(yè)進(jìn)行選擇性培養(yǎng)，因為企 業(yè)財力、物力有限，普遍撒網(wǎng)的粗放

19、式管理不會取得良好的效果。同 時，還得注意能力之間的互補(bǔ)性，就像構(gòu)建房屋的磚頭，每一塊都是 整體不可或缺的一部分，這種相互加強(qiáng)的能力組合才是為己所有、 為 己所用的。三是企業(yè)的能力都有路徑依賴特征。歷史事件、實踐經(jīng)驗 及企業(yè)傳統(tǒng)都是影響能力形成的關(guān)鍵因素。 四是為獲取長期利潤，企 業(yè)核心能力都需得到很好的保護(hù)，防止被競爭對手模仿、盜用或替代。Quot的隔離機(jī)制”視為競爭優(yōu)勢的源泉。隔離機(jī)制是指，企業(yè)（特 有的且難于模仿的資源和能力帶來了持續(xù)競爭優(yōu)勢， 而能力的路徑依 賴特征、原因模糊性，組織特征影響、能力之間的互補(bǔ)性、關(guān)聯(lián)性和 社會復(fù)雜性是產(chǎn)生隔離機(jī)制的基本要素。 企業(yè)成長屬于不連續(xù)的漸進(jìn)過程

20、。企業(yè)在成長過程中，不僅要受自身資源的影響，同時還不斷積 累著新的資源和能力，這會產(chǎn)生一 Quot過?！蹦芰?。為利用好這些 過 ?！蹦芰Σ⑦m應(yīng)外界變化，以贏得長期利潤，企業(yè)必須經(jīng)常用 創(chuàng)造性 破壞”來打斷原本連續(xù)的成長過程。動態(tài)能力觀對傳統(tǒng)核心能力觀進(jìn) 行了發(fā)展。雖然動態(tài)與傳統(tǒng)核心能力觀都遵循相同的基本原則，但是動態(tài)能力觀不論從理論整合程度上還是研究對象的層次上都對能力 觀有重大發(fā)展。可以總結(jié)為以下幾點：首先，動態(tài)能力觀是企業(yè)資源現(xiàn)與組織行為理論相結(jié)合的產(chǎn)物。 企業(yè)資源現(xiàn)的基本觀點是，企業(yè)競爭優(yōu)勢源于資源的路經(jīng)依賴特征、 不可交易性和不完善的資源市場。動態(tài)能力觀在此觀點基礎(chǔ)上，借用 組織行為理

21、論的思想，分析支持企業(yè)生產(chǎn)行為的慣例和流程， 將它們 作為企業(yè)獨特能力的一種來探求其是如何幫助企業(yè)建立持續(xù)競爭 勢的。動態(tài)能力觀指出：企業(yè)作為市場替代物存在，一方面是威廉姆 森(Williamson )所說的存在交易費用的原因，另一方面是因為許多 企業(yè)的內(nèi)部安排(比如合作和學(xué)習(xí)行為)常被市場強(qiáng)干擾因素破壞， 例如，利益驅(qū)動會破壞技術(shù)在組織內(nèi)擴(kuò)散， 業(yè)務(wù)單位之間的競爭可能 使組織學(xué)習(xí)名存實亡，不同的行業(yè)習(xí)慣削弱了溝通效果，利益沖突可 能堵塞信息渠道等。在企業(yè)資源現(xiàn)狀中，獨特資源帶來的隔離機(jī)制”是競爭優(yōu)勢的源泉，與之相應(yīng)，動態(tài)能力觀從慣例和流程入手對隔離 機(jī)制的成因進(jìn)行研究。就像市場不能復(fù)制出企業(yè)

22、獨特資源一樣，以市場方式連接的業(yè)務(wù)單位不可能擁有組織特性或組織能力，即貫穿于生 產(chǎn)性活動中的慣例的流程。慣例和流程之間的互補(bǔ)性和內(nèi)在暗默性， 知識給分析或理解制造了很大障礙，即使與某種能力相關(guān)的所有慣例 和流程都被理解，仍存在歷史路徑問題，因為特定背景下的各種力量 都會影響其發(fā)展。以上種種因素（即組織慣例和流程的隔離機(jī)制）阻 止了競爭對手的模仿，帶來了持續(xù)競爭優(yōu)勢。可見，動態(tài)能力觀借助 組織行為理論解釋了組織產(chǎn)生的原因，并用組織能力的特征來說明I 爭優(yōu)勢的源泉，這有助于理解動態(tài)核心能力的內(nèi)涵。其次，動態(tài)核心能力概念充分體現(xiàn)了能力的動態(tài)特征。 企業(yè)資源 觀認(rèn)為，核心能力之所以無法被模仿，主要是因

23、為其形成過程必須經(jīng) 過資源的相互作用和時間的錘煉，因此企業(yè)屬于一個歷史的范疇。 這 種認(rèn)識擺脫了靜態(tài)分析的局限，但還不能稱為完全意義上的動態(tài)。 到 了動態(tài)核心能力階段，企業(yè)不再局限于利用能力，而是要構(gòu)造能力。 它們之間的區(qū)別是，前者指企業(yè)運用現(xiàn)有能力于新市場機(jī)會， 但并不 引起資產(chǎn)或能力質(zhì)的變化，而后者指現(xiàn)有能力存量發(fā)生質(zhì)變的任何過 程。正如提斯所說動態(tài)是組織為適應(yīng)市場環(huán)境而對各種技能不斷更 新的過程”，能力”指組織可以采取適當(dāng)?shù)男袆?，對?nèi)外部組織技能、 資源和職能管理技能進(jìn)行改進(jìn)、整合和重構(gòu)。再次，動態(tài)能力觀是原 有相關(guān)理論的發(fā)展和整合。雖然潘羅斯、提斯、沃納菲爾德等學(xué)者都 提出了現(xiàn)有能力的

24、充分利用和新能力的培養(yǎng)是持續(xù)競爭優(yōu)勢必備條 件的觀點，但是直到最近才有學(xué)者對企業(yè)如何去開發(fā)、更新能力進(jìn)行 專門的研究。動態(tài)能力觀正是從組織能力著眼， 對如何適應(yīng)迅速變化 的環(huán)境，建立持續(xù)競爭優(yōu)勢進(jìn)行了闡述,這是對傳統(tǒng)理論的重大發(fā)展。 從整個理論體系來看，經(jīng)過十幾年發(fā)展的能力現(xiàn)內(nèi)部仍存在不少分歧，以至于有學(xué)者指出， 認(rèn)為能力現(xiàn)擁有普遍認(rèn)同的堅強(qiáng)核心，或 者研究具有連續(xù)的模式的觀點都是不恰當(dāng)?shù)?，確切地說，能力觀應(yīng)是一系列具有特定聯(lián)系的理論集合體”。動態(tài)能力觀正是提出一個較為 完整的戰(zhàn)略分析框架，在研發(fā)管理、流程開發(fā)、技術(shù)擴(kuò)散、知識產(chǎn)權(quán)、 人力資源和組織學(xué)習(xí)等問題的全面整合上進(jìn)行了有益的嘗試，同時還

25、涉及到市場地位、擴(kuò)張路線等其他戰(zhàn)略管理領(lǐng)域,這些努力使原來分 立的研究狀態(tài)得到改善。所以說，動態(tài)能力觀的內(nèi)在邏輯具有延續(xù)性， 是對前人成果的繼承、發(fā)展和整合。這樣我們級出企業(yè)的核心競爭能力在動態(tài)環(huán)境定義：指企業(yè)所具有的競爭優(yōu)勢和區(qū)別于競爭對手的 知識體系，是企業(yè)在發(fā)展過程中建立和發(fā)展起來的一種知識與資產(chǎn)互 補(bǔ)的體系，它是企業(yè)競爭能力的基礎(chǔ)。人們常常把核心能力描述為 獨 一無二”、與眾不同”、難以模仿”的競爭優(yōu)勢。構(gòu)成這種核心能力 的特征的知識體系有四種尺度，它們的具體內(nèi)容體現(xiàn)在：（1）員工 的知識和技能；（2）公司的技術(shù)系統(tǒng)；（3）公司的管理系統(tǒng)價值和 規(guī)范。（4）公司的價值和規(guī)范。它們反映了

26、企業(yè)的基本素質(zhì)和發(fā)展 潛力。三、我國中小企業(yè)核心競爭力弱的表現(xiàn)及原因（一）中小企業(yè)競爭力弱的表現(xiàn)1、產(chǎn)出規(guī)模小，技術(shù)和資本構(gòu)成一般較低。這是小企業(yè)普遍存在的特征。一般來說，小企業(yè)缺乏足夠的資本 積累，創(chuàng)業(yè)資本和營運資本相對匱乏，因而資信水平較低，融資困難， 三角債問題嚴(yán)重，生產(chǎn)規(guī)模和資本有機(jī)構(gòu)成因而較低，生產(chǎn)設(shè)備落后， 工藝陳舊，更新緩慢，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度低，質(zhì)量差，花色品種少，技 術(shù)含量和附加值小。有關(guān)調(diào)查顯示，目前我國只有三成左右的中小企 業(yè)具有一定的成長潛能，而七成左右的中小企業(yè)發(fā)展能力很弱, 其原 因之一是技術(shù)水平偏低。大部分小企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)目前尚處于 20世紀(jì)70年代至80年代的

27、水平，由于融資困難，資金短缺，發(fā)展 生產(chǎn)有困難，更談不上對技術(shù)創(chuàng)新的投入。2、競爭力較弱，受市場和外部沖擊的影響大。小企業(yè)因生產(chǎn)規(guī)模小，所采用的生產(chǎn)技術(shù)一般遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于大企業(yè)因 而造成大量的資源浪費。例如國有大煤礦二般采用現(xiàn)代化的采煤設(shè) 施，有比較完善的保護(hù)措施和全面的開采計劃， 而一些小企業(yè)只為追 求利潤，造成開采中的大量浪費。其產(chǎn)品和技術(shù)大多屬于模仿性質(zhì)， 附加值低，蘊(yùn)含于產(chǎn)品中的價值多為人的勞動， 對于尖端的產(chǎn)品如 子產(chǎn)品、分子技術(shù)產(chǎn)品、生物技術(shù)產(chǎn)品等，小企業(yè)極少涉足。產(chǎn)品質(zhì) 量低，缺乏名牌。所以小企業(yè)很難與擁有充足資金、成熟技術(shù)和銷售 網(wǎng)絡(luò)的大企業(yè)、外資企業(yè)抗衡。例如，新加坡的小企業(yè)與外資

28、企業(yè)的 生產(chǎn)率相比，制造部門低34%,商業(yè)部門低65%,服務(wù)業(yè)部門低50%。 加上小企業(yè)缺乏資金來源，自身又難以承擔(dān)基礎(chǔ)研究和科研的重任， 使得小企業(yè)在競爭中處于被動局面，相對于大企業(yè)，其平均壽命短， 倒閉的可能性和頻率高。在經(jīng)濟(jì)衰退時期小企業(yè)受到的打擊尤其嚴(yán) 重。3、小企業(yè)的經(jīng)營管理水平低。處于困境的小企業(yè)幾乎都是管理差的企業(yè)， 即使個別效益好的小企業(yè)，也有存在管理水平問題。目前小企業(yè)的經(jīng)營管理水平低，主要 表現(xiàn)在：企業(yè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，一味追求短期目標(biāo)；企業(yè)管理人員和員 _ 工素質(zhì)氐，在管理中存在著決策的簡單化、專斷化現(xiàn)象。有些小企業(yè) 沒有健全的會計系統(tǒng)，造成財務(wù)管理丕善，甚至發(fā)生偷稅漏稅現(xiàn)象

29、。 經(jīng)營管理水平低,使得許多小企業(yè)缺乏有效合理的監(jiān)督約束措施和機(jī) 制，人心渙散，難以引進(jìn)人才，資產(chǎn)流失嚴(yán)重。有些小企業(yè)低價競銷， 嚴(yán)重擾亂了市場秩序；管理者環(huán)境保護(hù)意識淡漠，對環(huán)境污染功不可沒”大多獨立發(fā)展，缺乏與其他企業(yè)的合作，與供應(yīng)商保持著不 穩(wěn)定的供求關(guān)系，導(dǎo)致交易成本高。（二）中小企業(yè)核心競爭力弱的原因1、很多企業(yè)沒能建立起科學(xué)的經(jīng)營管理體系企業(yè)的經(jīng)營管理體系是通過各種規(guī)章制度和組織體系體現(xiàn)的對 企業(yè)業(yè)務(wù)運營、經(jīng)營與管理等進(jìn)行計劃、組織與控制的系統(tǒng)。它主要 包括：激勵機(jī)制，經(jīng)營管理體系最主要的功能是提供公司對員工的激 勵；組織結(jié)構(gòu)，這是公司經(jīng)營管理體系的載體。公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的運營 方式，

30、它是公司經(jīng)營得以高效、正常運行的經(jīng)營管理體制。當(dāng)前，我 國社會主義體系還不完善，防范市場風(fēng)險的制度安排尤為重要， 它是 保證企業(yè)在市場中違規(guī)經(jīng)營，甚至非法經(jīng)營，受到了市場的懲罰，有 些甚至因此關(guān)閉破產(chǎn)，這是企業(yè)缺乏管理方面的核心能力最重要的表 現(xiàn)。我國中小企業(yè)是很多是在不科學(xué)的經(jīng)營管理體系中運作的。2、樹立和經(jīng)營自己的品牌的企業(yè)不多在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢下,一個有信譽(yù)的企業(yè)品牌在市場競爭中具 有舉足輕重的作用。品牌代表著企業(yè)的形象、企業(yè)的經(jīng)營、企業(yè)的信 _ 譽(yù)、企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量等等，它們是公司的一中特殊的無形資產(chǎn)，甚至 比有形資產(chǎn)價值更高。品牌的價值來源于品牌所代表的企業(yè)服務(wù)理念。 對客戶的吸引力

31、等無形因素。從相互本質(zhì)上講是企業(yè)服務(wù)的質(zhì)量、廣告宣傳營策 略、聲譽(yù)的最簡潔的反映，體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營的組合效益。我們必須認(rèn)識到，與其他資產(chǎn)一樣，企業(yè)必須花費大量的精力來 樹立、經(jīng)營自己的品牌。我們熟悉的很多品牌，如萬寶路（價值330.45 億美元）、雀巢（115.49億美元）、微軟（98.42億美元）、摩托羅 拉（92.93億美元）等，除微軟外,其他公司的品牌都存在了幾十年， 甚至上百年。因此，企業(yè)要發(fā)展，必須從一開始就在經(jīng)營企業(yè)的同時 策劃、培育、經(jīng)營、發(fā)展自己的品牌，不能為暫時和利益所困惑，做 出有損企業(yè)品牌的蠢事，而必須牢固樹立長期經(jīng)營企業(yè)品牌的思想。我國的一些中小企業(yè)在經(jīng)營競爭中， 只注重

32、短期效益，或已次充 好，以劣充優(yōu)，或坑蒙拐騙，做一錘子買賣，這種短期行為，既有害 于市場消費者和合作者，最后也必然導(dǎo)致極大地?fù)p害企業(yè)自身的信 和利益。3、策劃實施的營銷戰(zhàn)略比較落后所謂營銷戰(zhàn)略，就是企業(yè)在市場環(huán)境中，針對不斷變化的市場情 況，在經(jīng)營、銷售過程中采取的戰(zhàn)略。營銷戰(zhàn)略必須根據(jù)國家總的發(fā) 展取向、市場需求狀況以及企業(yè)的自身優(yōu)勢創(chuàng)立，以在競爭中處于有利地位，達(dá)到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。毫無疑問，任何一類企業(yè)都需要制定優(yōu) 化的營銷戰(zhàn)略。從過去生產(chǎn)產(chǎn)品的公司來看，有四個基本變數(shù)(4P)成為企業(yè)營銷戰(zhàn)略考慮的主要因素。即：產(chǎn)品(PRODUCTION )、 價格(PRICE)、地點(PLACE)、促銷(

33、PROMOTION )。然而， 在現(xiàn)代社會，企業(yè)與社會發(fā)展的關(guān)系越來越密切，大市場營銷(MEGAMARKETING )的理論”即在4P的基礎(chǔ)上再加上2P政 治力量(POLITICALOPOWER )和公共關(guān)系(PUBLIC RELATIO ), 才更符合企業(yè)的營銷戰(zhàn)略。對企業(yè)來講，企業(yè)的發(fā)展不僅要求給消費者或客戶提供良好的服 務(wù)，賺取合理的利潤，采取各種方式宣傳企業(yè)的經(jīng)營理念，而且必須 關(guān)注銷售市場與國家政治和宏觀經(jīng)濟(jì)的關(guān)系,造福社會，從而獲得社會責(zé)任，政府的支持，增強(qiáng) 企業(yè)的政治力量”另一方面，企業(yè)也必 須充分運用公共關(guān)系,把各種外部的優(yōu)勢融入到企業(yè)經(jīng)營管理的核心 能力中去。我國的改革開放也

34、才是從 1978年來的，我國企業(yè)由于在 市場經(jīng)濟(jì)程度不高的社會主義市場經(jīng)濟(jì)中, 很多企業(yè)不能策劃實施先 進(jìn)的營銷戰(zhàn)略。4、對人才的重視程度不高，沒能形成人力資源的全方位開發(fā)企業(yè)的競爭是全方位的，例如資金，技術(shù)、環(huán)境等等，但歸根結(jié) 底是人才的競爭。圍繞企業(yè)競爭戰(zhàn)略一用好人才，管理好人才，做到 人盡其才，才盡其用，這是企業(yè)最重要的核心能力。不良的人力資源 管理，會削減企業(yè)的競爭能力。如雇傭一個不恰當(dāng)?shù)娜藦氖履稠椆ぷ鳎?由于激勵機(jī)制和約束機(jī)制不完善，員工出工不出力等。因此，企業(yè)要 根據(jù)自身經(jīng)營和發(fā)展的要求，構(gòu)筑不同層次的人才平臺，尊重不同員 工的個性和差異，相信、關(guān)心他們。人才資源的開發(fā)、培育和管理

35、要 走市場化、規(guī)范道路，增強(qiáng)市場的適應(yīng)性，減少操作的隨意性，達(dá)到 人力資源高效率、高效益、合理性的配置目的。形成具有核心競爭能 力的人力資源。而我國的中小企業(yè)由于資源實力的不足很難進(jìn)行人力 資源的開發(fā)，普遍注重短期效益，對人力資源的再培訓(xùn)不足，沒能形 成持續(xù)的人力資源的競爭優(yōu)勢。5、形成主導(dǎo)技術(shù)優(yōu)勢困難建立和開發(fā)企業(yè)主導(dǎo)技術(shù)和產(chǎn)品，是企業(yè)核心競爭能力的重要體 現(xiàn)。自1990年以來，高新技術(shù)在全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的地位越來越重要， 已成為新的經(jīng)濟(jì)增長點。歐美一些發(fā)達(dá)國家的企業(yè)不僅成功地運用高 新技術(shù)進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)生活水平的升級，而且對 傳統(tǒng)”工作企業(yè)進(jìn)行高技 術(shù)改造，使其重新獲得了競爭力。例如美國的 CO

36、MPAQ公司，在意 識到網(wǎng)絡(luò)技術(shù)對產(chǎn)業(yè)格局形成的影響后，及時調(diào)整了產(chǎn)品的市場定 位，向信息產(chǎn)業(yè)作全方位出擊。自1995年以來，COMPAQ公司先從 通訊、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品開始兼并企業(yè)，1997年又收購了著名的MICROCOM 公司、TANEDN公司和DEC公司，成為僅次于IBM的世界第二大 計算機(jī)廠商。擁有了成千上萬計的用戶群。因此，借鑒海外企業(yè)成功 經(jīng)驗，企業(yè)可以通過兩種途徑形成自己的主導(dǎo)產(chǎn)品和技術(shù)優(yōu)勢，一是利用科研力量，聯(lián)合高?；蜓芯吭海餐芯块_發(fā)生產(chǎn)技術(shù)；二是利 用自身在品牌、資金、規(guī)模方面的優(yōu)勢兼并收購一些有技術(shù)優(yōu)勢，增強(qiáng)產(chǎn)品在市場中的競爭能力。而我國中小企業(yè)由于資源和實力不足沒 能形成這種

37、主導(dǎo)技術(shù)優(yōu)勢。四、動態(tài)環(huán)境下提高我國血企業(yè)核心競爭能力的基本思路在我國中小企業(yè)是促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的 穩(wěn)定器”，協(xié)調(diào)市場機(jī)制 的平衡器”，出口創(chuàng)匯的 輸出器”，解決勞動力就業(yè)的 吸水器”。中 小企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要力量。如何發(fā)展壯大我國的中小企業(yè)， 是擺在我們面前迫在眉睫的課題。而中小企業(yè)核心競爭能力的培育將 可以有效解決我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一些瓶頸性問題， 從而加快我國經(jīng)濟(jì)發(fā) 展的速度。（一）核心競爭力是企業(yè)發(fā)展的根本保證與大型企業(yè)相比，中小企業(yè)有著投資規(guī)模小,能夠迅速投產(chǎn)進(jìn)入 生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)，并能根據(jù)市場變化迅速作出反映。它具有投資少、見 效快、船小好調(diào)頭”、管理層次少、管理成本低、決策快、易于

38、抓住 市場機(jī)會等優(yōu)點。與此同時，中小企業(yè)也存在著資本規(guī)模小、技術(shù)構(gòu) 成低、產(chǎn)品附加值低、市場競爭力弱、企業(yè)生存受到威脅、企業(yè)壽命 短的問題。在世界各國，中小企業(yè)的死亡率都是很高的。據(jù)有關(guān)專家 統(tǒng)計，在美國全部中小企業(yè)可生存 6- 10年，只有13%的企業(yè)壽命超 過10年。就我國中小企業(yè)的實際來看，這種現(xiàn)象表現(xiàn)的更加典型， 更加突出。因而，理論界、企業(yè)界及政府都在思考這樣一個問題：如 果說企業(yè)是一棵樹，保障企業(yè)長壽的根是什么？中小企業(yè)發(fā)展主要應(yīng) 從何入手？1、核心競爭力是企業(yè)這棵樹的樹根美國密執(zhí)根大學(xué)著名管理專家普拉哈拉（C、K、Prahald）形象 地說：公司就像一棵大樹，樹干和主枝是核心產(chǎn)品

39、，分枝是業(yè)務(wù)單位， 樹葉、花朵和果實是最終產(chǎn)品，提供養(yǎng)分、維系生命的樹根就是核心 競爭能力。這就是說，核心競爭力是保障企業(yè)這棵樹常青不倒的樹根。 中小企業(yè)要在激烈競爭的市場立足、 發(fā)展，就必須培育企業(yè)的核心競 爭力。一個企業(yè)只有具備了核心競爭力，才能培植市場上有獨特競復(fù) 優(yōu)勢的核心產(chǎn)品，才會有業(yè)務(wù)單位的發(fā)展，才能制造出為企業(yè)帶來禾L 潤的最終產(chǎn)品。作為中小企業(yè)來說，核心競爭力這樹根的發(fā)育程度更 是企業(yè)方方面面的生命力所在。根之不存，枝葉焉能存乎？2、培育核心競爭力是增強(qiáng)中小企業(yè)生存、發(fā)展能力的關(guān)鍵我國的中小企業(yè),一方面表現(xiàn)出強(qiáng)烈的生存與發(fā)展的愿望， 總希 望自己的企業(yè)能成為 百年企業(yè)” 百強(qiáng)企

40、業(yè)”另一方面，現(xiàn)實中企 業(yè)又顯得底氣不足，企業(yè)的資金實力不強(qiáng)，資本和技術(shù)構(gòu)成低，設(shè)備 陳舊，工藝落后，產(chǎn)品附加值低，市場競爭力非常弱，企業(yè)的生存受 到極大的威脅。如何解決我國中小企業(yè)的發(fā)展愿望與生存威脅的矛盾 呢？培育核心競爭力可以幫助企業(yè)解決這個問題。因為：首先，核丿 競爭力重在培育企業(yè)的價值元素（企業(yè)產(chǎn)品的價值性）和延伸能力（企 業(yè)在市場的延伸能力）。當(dāng)企業(yè)擁有這種核心競爭力所提升的價值元 素和延伸能力時，則企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品是有市場需求的， 而市場需求 是企業(yè)生存的前提：其次，核心競爭力重在培育企業(yè)的獨特元素（企 業(yè)有別于競爭對手的比較優(yōu)勢），這表明核心競爭力是企業(yè)具有競爭 優(yōu)勢和長期獲利

41、能力的保證。企業(yè)擁有這種核心競爭力，則具有生存 與發(fā)展的條件。3、核心競爭力可以幫助企業(yè)提升適應(yīng)外部環(huán)境變化的能力在信息時代的來臨，技術(shù)快速發(fā)展，我國加入世界世貿(mào)組織的發(fā) 展環(huán)境下，中小企業(yè)面臨的是更加激烈的市場競爭。 在這多變的情況 下，我國辿企業(yè)是否能順應(yīng)變化，在競爭中站穩(wěn)腳跟，就要看我國 也企業(yè)是否具有一些能為用戶帶來顯著的超值效益的價值要素，是否具有與競爭對手相目比有比較優(yōu)勢的獨特元素，是否具有從核心競爭力 核心技術(shù)（核心能力） 核心產(chǎn)品 最終產(chǎn)品”的延展 能力，是否具有隨著時間的推移，市場環(huán)境的變化，不斷創(chuàng)新的能力。 而這 兩種元素” 兩種能力”的培養(yǎng)正是企業(yè)核心競爭力的主要內(nèi) 涵。

42、我國中小企業(yè)在培養(yǎng)核心競爭力時，必須增強(qiáng) 兩種兀素”提高 兩種能力”才能適應(yīng)發(fā)展環(huán)境的變化，在環(huán)境變化中發(fā)展壯大。（二）培育核心競爭力的基本思路核心競爭力是企業(yè)多方面技能（或核心能力）和企業(yè)運行機(jī)制的 有機(jī)融合，是企業(yè)在特定經(jīng)營環(huán)境中的競爭能力和競爭優(yōu)勢的體現(xiàn)。 核心競爭力可以體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營管理的戰(zhàn)備思想和企業(yè)產(chǎn)供銷的各 環(huán)節(jié)為顧客提供的價值鏈上。我國中小企業(yè)如何構(gòu)造和培育核心競爭 力呢？1、科學(xué)地確立企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略意圖企業(yè)的發(fā)展思路主要有專一化發(fā)展思路和多元化發(fā)展思路。從核心競爭力的延伸元素來看，中小企業(yè)根據(jù)自身特點以及發(fā)展階段的不同，可以選擇上述兩種不同的發(fā)展思路。一般而言，中小企業(yè)在發(fā)展

43、 初期應(yīng)選擇 專一戰(zhàn)略”努力構(gòu)造和培育企業(yè)的核心競爭力。當(dāng)企業(yè) 的核心競爭力已經(jīng)形成,顯現(xiàn)出強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢,并形成一定企業(yè)規(guī) 模和實力時，再考慮選擇以企業(yè)擁有的核心競爭力為延伸的多元戰(zhàn)略”。在 多元戰(zhàn)略”階段，企業(yè)也應(yīng)科學(xué)地選擇發(fā)展的模式。常見的 多 元戰(zhàn)略”一般有同心多元復(fù)（企業(yè)利用原有的技術(shù)、特長、經(jīng)驗等發(fā) 展新產(chǎn)血增加產(chǎn)品種類，從同一圓心向外擴(kuò)大業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍），水 平多元化（企業(yè)利用原有市場，采取不同的技術(shù)來發(fā)展新產(chǎn)品，新 品與原產(chǎn)品的基本用途雖然不同， 但存在較強(qiáng)的市場關(guān)聯(lián)性，可以利 用原來的分銷渠道銷售新產(chǎn)品），集團(tuán)多元化（大企業(yè)把業(yè)務(wù)擴(kuò)展到 其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)的現(xiàn)有

44、產(chǎn)品、技術(shù)、市場毫無 關(guān)系）。這三種基本模式中，從中小企業(yè)的特點來看，應(yīng)主要以同心 多元化和水平多元化兩種模式為主。佳能公司一開始專營照相機(jī)，形成了影像核心技術(shù)。在此基礎(chǔ)上， 佳能利用這一核心技術(shù)，將公司經(jīng)營延伸到復(fù)印機(jī)、打字機(jī)、傳真機(jī) 等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，取得了多元化經(jīng)營的巨大成功。隨后，佳能再次以自身 的核心競爭力為基礎(chǔ)，進(jìn)入信息、影像機(jī)器、液晶裝置和半導(dǎo)體這三 大具有極大發(fā)展?jié)摿Φ男骂I(lǐng)域。如今，佳能公司已從 影像的佳能” 發(fā)展成 信息的佳能”。佳能發(fā)展歷程給我們的啟示是：中小企業(yè)在不 同的發(fā)展階段選擇不同的發(fā)展戰(zhàn)略模式，在多元化戰(zhàn)略模式中是以企 業(yè)核心競爭力為基礎(chǔ)，在本行業(yè)之外開展多元化經(jīng)營的企

45、業(yè)， 或在多元化經(jīng)營的同時喪失或沒有建立直自身核心競爭力的企業(yè),大多遭遇失敗。2、創(chuàng)造滿足顧客需求的獨特的企業(yè)價值_從核心競爭力的價值元素和獨特的元素的角度看， 核心競爭力實 質(zhì)上是指企業(yè)在研發(fā)、設(shè)計、制造、營銷、服務(wù)等某一兩個環(huán)節(jié)上明 顯優(yōu)于競爭對手,并且不易被競爭對手模仿和能夠滿足顧客價值需要 的獨特能力。一個企業(yè)的競爭力，歸根結(jié)底是通過顧客價值鏈?zhǔn)┘佑?響，并在為顧客創(chuàng)造價值的過程中形成的。首先，企業(yè)應(yīng)與顧客之間達(dá)成 利益一致，利益共享”要求企業(yè)在 生產(chǎn)活動過程中，始終以顧客的利益為出發(fā)點，以顧客的需求、欲望 為中心，改變傳統(tǒng)營銷模式,真正建立企業(yè)與顧客之間利益共享的雙贏”模式。如小天鵝

46、集團(tuán)提出的 全心全意為您服務(wù)”的營銷理念、海 爾集團(tuán)提出的 海爾專為您設(shè)計”的B to C營銷模式，充分體現(xiàn)企業(yè) 在創(chuàng)造價值的過程中，突出顧客的利益，為顧客創(chuàng)造獨特的價值。其次，企業(yè)就為顧客創(chuàng)造價值更高的產(chǎn)品。 企業(yè)一是要降低顧客 的消費成本。企業(yè)不僅要努力地降低生產(chǎn)成本，使顧客購買成本得以 降低，更要注意降低顧客使用產(chǎn)品的時間成本、精神成本、體力成本 等使用成本。二是要增加顧客利益。企業(yè)的產(chǎn)品不僅要為顧客提供基 本使用利益，更要注意提供特有的產(chǎn)品服務(wù)。金華火腿廠分部位切小、分質(zhì)量論價”的小包裝火腿，就有別于其他企業(yè)，為顧客創(chuàng)造了 獨特價值。3、創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織新時代，在激烈的國際競爭中，誰的學(xué)

47、習(xí)能力最強(qiáng)誰就擁有絕對 優(yōu)勢。因此，創(chuàng)新的人才是知識經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)的核心，企業(yè)必須真正 重視人的作用，發(fā)揮集體智慧的整體效應(yīng)。而這就需要企業(yè)對員工進(jìn) 行良好的激勵，不僅僅是物質(zhì)激勵，也不僅僅是給予贊賞和榮譽(yù)的傳 統(tǒng)式激勵，而是賦予員工更大的權(quán)利和責(zé)任，充分發(fā)揮員工的自覺性、 能動性和首創(chuàng)性。同時，要加在對員工不斷地獲取知識自覺成才，以 充分挖掘企業(yè)的潛能，培養(yǎng)企業(yè)的創(chuàng)新能力，使企業(yè)成為一個學(xué)習(xí)型 組織。為適應(yīng)變遷劇烈的外在環(huán)境，企業(yè)應(yīng)力求機(jī)構(gòu)精簡、組織形式 扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、有機(jī)化、適應(yīng)性較強(qiáng)，在終身學(xué)習(xí)的過程中不斷進(jìn) 行組織自我再造，以維護(hù)企業(yè)的核心競爭力。構(gòu)筑扁平化、網(wǎng)絡(luò)化、 有機(jī)化的組織結(jié)構(gòu)

48、。知識是否能夠在企業(yè)內(nèi)得到有效的應(yīng)用是很關(guān)鍵 的，其中的一個重要條件是員工能夠順利地進(jìn)行知識的交流。因此， 必須減少原有的管理層次，使組織結(jié)構(gòu)扁平化，同時改變原來以職能 為中心進(jìn)行集中管理的模式，適當(dāng)分權(quán)，建立以工作任務(wù)為中心進(jìn)行 管理的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)企業(yè)對不斷變化的環(huán)境的適應(yīng)性， 使組織結(jié)構(gòu) 呈現(xiàn)有機(jī)化、靈活化的態(tài)勢當(dāng)今消費者的需求在不斷變化， 產(chǎn)品的技 術(shù)在不斷變革，市場營銷的環(huán)境在不斷變化，中小企業(yè)要在這種不斷 變化的時代背景下成長與發(fā)展，就必須保持核心競爭力的領(lǐng)先優(yōu)勢。 要保持核心競爭力的領(lǐng)先優(yōu)勢: 企業(yè)必須創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織， 使其具有 學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力。創(chuàng)新是中小企業(yè)的牛命力所在。中小企

49、業(yè)應(yīng)充分發(fā) 揮自身優(yōu)勢，在經(jīng)營管理的創(chuàng)新、技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新、市場營銷的創(chuàng)新 等方面做出努力。在經(jīng)營管理創(chuàng)新方面：中小企業(yè)相對而言，企業(yè)規(guī)模小、組織機(jī) 構(gòu)簡單、人員少、溝通方便、管理靈活，但人員素質(zhì)偏低。因而，中 小經(jīng)營管理創(chuàng)新的重點要圍繞人力資本為中心， 建立新型的人才管理 關(guān)系，更好地培養(yǎng)、開發(fā)、使用人才，合理配置人力資源。在技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新方面：由于中小企業(yè)的資本和技術(shù)實力， 與大 型企業(yè)相比懸殊太大，難以形成全面的、有效的絕對競爭優(yōu)勢。因而, 中小企業(yè)應(yīng)著力于以特殊市場或特殊消費群體市場為目標(biāo)，以新技術(shù)應(yīng)用為主要手段，以利于與具有更強(qiáng)科研實力，商品化能力和市場控 制能力的大企業(yè)在同一平臺上競

50、爭，贏得相對平穩(wěn)的成長環(huán)境。在市場營銷創(chuàng)新方面:中小企業(yè)要充分發(fā)揮靈活競爭的特點， 在 競爭戰(zhàn)略上采取 縫隙戰(zhàn)略”在夾縫中求生存，避開大企業(yè)競爭的熱 市場，在市場變化中捕捉市場機(jī)會；競爭戰(zhàn)術(shù)上，以產(chǎn)品創(chuàng)新，營銷 方式創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、營銷組合方式創(chuàng)新來應(yīng)對競爭，以創(chuàng)新求變” 以 變”來應(yīng)對大企業(yè)的相對穩(wěn)定。培育團(tuán)隊學(xué)習(xí)的氛圍。學(xué)習(xí)型組織”是90年代初由麻省理工學(xué)院的彼得、 圣吉教授提出的。由于技術(shù) 的變化，全球加速以及信息的不對稱，便利創(chuàng)新滲透于企業(yè)的各個領(lǐng) 域，企業(yè)核心競爭力的生命周期也因此在不斷縮減， 企業(yè)必須快速地 學(xué)習(xí)技術(shù)上的新進(jìn)展，快速學(xué)習(xí)新的市場手段，快速學(xué)習(xí)新管理模式， 這種學(xué)習(xí)不

51、是單獨個體的學(xué)習(xí)，而是一種團(tuán)隊學(xué)習(xí)，它使組織獲得超 乎個人才華總和的巨大的能力和知識，并獲得持久發(fā)展的長期競爭優(yōu) 勢。組織型學(xué)習(xí)和學(xué)習(xí)型組織將是未來企業(yè)所面臨的最關(guān)鍵的問題之4、革新管理理念管理理念就是管理思想。新時代以其所提供的信息知識和技術(shù)手 段，在改變企業(yè)生產(chǎn)和流通各個環(huán)節(jié)的同時， 對傳統(tǒng)的管理理念也產(chǎn) 生了巨大的沖擊。尤其是信息化，網(wǎng)絡(luò)化管理的理念滲透在管理的架 構(gòu)、過程、方式等各個方面。建立 數(shù)字化”理念。隨著新經(jīng)濟(jì)時代的到來，數(shù)字化管理將成為 一種新的管理思想（數(shù)字化管理是指利用計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)、通訊等技術(shù)， 通過對管理對象和管理過程進(jìn)行量化，來實現(xiàn)管理的計劃、組織、領(lǐng) 導(dǎo)、控制協(xié)調(diào)等

52、職能）。數(shù)字化管理有兩種基本含義：一是企業(yè)管理 過程的數(shù)字化、信息化，即企業(yè)的人力、資金、技術(shù)等資源的獲取均 是基于網(wǎng)絡(luò)的；二是管理問題的量化，即通過適當(dāng)應(yīng)用模型和定量技 術(shù)來解決實際問題。數(shù)字管理思想要求對企業(yè)經(jīng)營管理模式進(jìn)行一場 深刻的變革，包括企業(yè)組織的創(chuàng)新、制度的創(chuàng)新，生產(chǎn)流程和交易流 程的創(chuàng)新，營銷方式的創(chuàng)新、資金籌措方式的創(chuàng)新等等。強(qiáng)調(diào) 人性化”理念。新時代經(jīng)濟(jì)的實質(zhì)是以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為基礎(chǔ)，以 創(chuàng)新的為核心，由新經(jīng)濟(jì)所驅(qū)動的可持續(xù)發(fā)展經(jīng)濟(jì)。其中，技術(shù)的應(yīng) 用和創(chuàng)新的實現(xiàn)都要通過人來完成。這就要求在管理理念上進(jìn)行徹底 的革新，把充分發(fā)揮組織中人的內(nèi)在潛力放在最為重要的地位，即實施人本”管

53、理。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代里，管理的重心已不是組織中的群體， 而是網(wǎng)絡(luò)節(jié)點上的個體。領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)相應(yīng)地變成了協(xié)助每個員工實現(xiàn) 個人和組織目標(biāo)的資源協(xié)調(diào)者。管理的目標(biāo)在于創(chuàng)造一種促使員工的 創(chuàng)造性和開拓性，從而形成組織不斷創(chuàng)新的核心競爭力。為此，管 者應(yīng)在堅持公平性、差異性和多樣性的原則下，分析不同成員的各自 特點，了解成員物質(zhì)、精神和情感需要，為組織提供良好的工作生活 環(huán)境。樹立 合作”理念。傳統(tǒng)的管理模式是建立在競爭的基礎(chǔ)上的。進(jìn) 入新世紀(jì)，一方面企業(yè)之間的競爭更加激烈，另一方面競爭對手之間 發(fā)展合作已成為一種規(guī)律性的發(fā)展趨勢。這是因為：第一，新制度經(jīng) 濟(jì)學(xué)認(rèn)為，交易成本的高低直接決定企業(yè)總成本的高低

54、， 即效率的高 低。企業(yè)間的合作，能夠有效地節(jié)約交易成本，提高企業(yè)效率，從而 增加利潤。第二，按照博弈論的分析，人們之間的經(jīng)濟(jì)活動就是人與 人之間的博弈過程，博弈的雙方或多方相互合作，其結(jié)果將是正和博 弈，即博弈收益的總和大于零。第三，現(xiàn)代化網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和通訊技術(shù)的 發(fā)展，為企業(yè)間進(jìn)行廣泛和全面的合作提供了便捷的方式和手段。因此，未來中小企業(yè)能否取得成功將在很大程度上取決于中小企業(yè)能否 有效的開展合作。5、改革管理組織結(jié)構(gòu)。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時代，信息技術(shù)在組織中的應(yīng)用，使得企業(yè)組織由傳統(tǒng) 的機(jī)械式結(jié)構(gòu)向正規(guī)化和集權(quán)化程度較低的有機(jī)式結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。這種轉(zhuǎn)變，可以提高組織的靈活性、應(yīng)變力和跨職能工作能力，更有利于

55、組 織創(chuàng)新觀點、技術(shù)等得到采納。管理組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新表現(xiàn)在以下幾個 方面：組織中小型化趨勢。首先，組織的管理層次趨向減少由原來從上 至下垂直結(jié)構(gòu)（金字塔型）向水平型的開放式結(jié)構(gòu)（矩陣型）轉(zhuǎn)變, 高層決策者可以與基層執(zhí)行者直接聯(lián)系，基層執(zhí)行者也可以根據(jù)實際 情況及時進(jìn)行決策。中層組織原來意義上的上傳下達(dá)作用的重要性逐 漸消失。其次，組織的管理幅度趨向縮小。組織通過剝離出售與自己 主業(yè)無密切關(guān)聯(lián)的事業(yè)或子公司，實施集中資源、發(fā)展組織的新戰(zhàn)略。 最后，組織通過網(wǎng)絡(luò)與其他組織建立起具有合作關(guān)系的企業(yè)聯(lián)合體， 在保留自身主體功能同時，將其他功能虛擬化，即外包給其他組織， 也可借助其他組織的資源（主要是信息

56、和技術(shù)）為己所用，真正實現(xiàn) 資源共享。組織一體化趨勢。組織內(nèi)部各單位之間的協(xié)作性和依賴性相互增 強(qiáng)。一方面，網(wǎng)絡(luò)化組織中，單位資源有限，無法像事業(yè)部那樣自給 自足，只能通過與其他單位之間主動變換獲得所需資源， 這就使得企 業(yè)資源在企業(yè)內(nèi)部合理流動，體現(xiàn)了企業(yè)組織體系的一體化趨勢。 另 一方面，根據(jù)交易費用理論，組織的有效邊界是通過市場實現(xiàn)的交易 成本與通過組織實現(xiàn)交易的成本下降的幅度遠(yuǎn)大于組織內(nèi)部的交易 成本，造成了組織界限的模糊化和縮小化。組織為了實現(xiàn)某一目標(biāo)， 需要跨越一個或多個界限。因此，組織各部門、各單位之間具有更強(qiáng) 的滲透性和協(xié)調(diào)性。組織分權(quán)化趨勢。網(wǎng)絡(luò)在組織中的應(yīng)用，使組織中間層次的功能 分流到基層?；鶎硬辉偈莻鹘y(tǒng)意義上簡單的技術(shù)操作， 而是具有部門 功能的專家型工作小組和團(tuán)隊。這樣，更多的權(quán)利轉(zhuǎn)移給基層，使基 層員工