年度管理層績效考核實施細則

1、年度管理層績效考核實施細則第一章 總則第一條 宗旨為進一步建立、完善公司績效管理體系和激勵約束機制，對管理層的價值創(chuàng)造過程及結(jié)果進行客觀、公正的考核和評 定，對管理層的定崗定薪及職務(wù)聘任進行動態(tài)管理，有效激勵 管理層持續(xù)不斷地提升業(yè)績，特制定本實施細則。第二條 適用范圍本細則適用于公司本部及所屬各分支機構(gòu) 1012 崗管理人員，兼任中層管理崗位的 13 崗及以上高層管理人員，對于 兼任部分的業(yè)績考核亦適用本細則。第二章 考核體系第三條 考核內(nèi)容包括業(yè)績指標和履職狀況兩大部分。業(yè)績指標主要指所負責單位的年度績效狀況；履職狀況主要指履行自己崗位職責的總體狀況。第四條 考核權(quán)重業(yè)績指標權(quán)重為 80，

2、履職狀況權(quán)重為 20。業(yè)績指標的確定：1 、各分支機構(gòu)第一責任人的業(yè)績指標即所在單位年度績效指標（權(quán)重 80%） 。2 、公司各部門第一責任人的業(yè)績指標分三種類別：（1）業(yè)務(wù)部門或單位（市場部、研發(fā)部）的業(yè)績指標由所在部門的年度績效指標 ( 權(quán)重 60%)和四個季度目標完成情況的 平均值(權(quán)重 20%)組成。（2 ） 業(yè)務(wù)管理和職能管理部門 （信息技術(shù)部、 無線業(yè)務(wù)部、工程技術(shù)部、維護部、財務(wù)部、商務(wù)審計部、人力資源部）的業(yè)績指標由所在部門的年度績效指標 ( 權(quán)重 50%)和四個季度目 標完成情況的平均值(權(quán)重 30%)組成。（3）綜合服務(wù)部門（綜合部）的業(yè)績指標由所在部門的年度績效指標 (

3、權(quán)重 40%)和四個季度目標完成情況的平均值 ( 權(quán)重 40%)組成。3 、各單位其他1012 崗人員的業(yè)績指標由所在單位的年 度績效指標 （權(quán)重40%） 和所分管工作任務(wù)完成情況 （權(quán)4重0%）組成。4 、各分公司財務(wù)負責人的業(yè)績指標由所在單位的年度績效指標（權(quán)重 50%）和四個季度目標完成情況的平均值（權(quán)重30%）組成。第三章 考核管理第五條 考核周期公司對于所有管理層的考核均實行年度考核。第六條 考核程序1 、業(yè)績考核：考核期終，公司根據(jù)績效管理辦法 、 二00 九年度各單位績效考核實施細則 及與各單位簽訂的 年度 經(jīng)營目標責任書 ，對各單位進行考核，考核結(jié)果直接作為單 位第一責任人的個

4、人業(yè)績考核。考核人是公司經(jīng)理會。公司經(jīng)理會確認各單位的考核結(jié)果后，績效管理工作小組按照上述第四條規(guī)定測算出被考核者的考核結(jié)果，并與被考核 者溝通確認后報績效考核領(lǐng)導小組審核確定。其中，不是所在單位第一責任人的其他中層管理人員，其所分管工作任務(wù)完成情況的考核，由其所在單位第一責任人先 行考核并得到其本人確認后報績效考核工作小組，一并匯總其 業(yè)績考核結(jié)果。2 、履職狀況：年度結(jié)束，被考核者須向公司經(jīng)理會進行年度述職并提交年度述職報告，經(jīng)理會根據(jù)其述職情況進行綜 合評估。其中，不是所在單位第一責任人的其他中層管理人員，其履職狀況由公司經(jīng)理會和其所在單位第一責任人共同考核，權(quán)重各占 10%，考核結(jié)果由

5、績效考核工作小組一并匯總并報績效 考核領(lǐng)導小組審核確定。附件 1 ： 各分支機構(gòu)負責人履職狀況考核表附件 2 ： 公司各部門負責人履職狀況考核表附件 3 ： 公司其他中層管理人員履職狀況考核表 （包括分公司財務(wù)負責人）第七條 績效反饋考核結(jié)束后，考核者須將考核結(jié)果反饋給被考核者，并與被考核者進行績效溝通，以期在績效改進方面提供幫助，并對 下一階段工作的期望達成一致。第八條 考核結(jié)果確認如被考核者對考核結(jié)果有異議，首先應(yīng)通過雙方的溝通達成一致。如通過雙方溝通不能達成一致，被考核者可根據(jù)績 效管理辦法相關(guān)規(guī)定，向績效考核領(lǐng)導小組申請復議，績效 考核領(lǐng)導小組需在接到復議申請十日內(nèi)，對申請人的復議申請

6、 予以答復。其中，履職評估不得申請復議。第九條 考核結(jié)果歸檔考核結(jié)果作為個人年度績效記錄，由公司人力資源部根據(jù)績效管理辦法相關(guān)規(guī)定統(tǒng)一歸檔備案。第四章 考核結(jié)果的應(yīng)用第十條 考核結(jié)果的應(yīng)用1 、根據(jù)考核結(jié)果確定被考核者的年薪收入，即：（1 ）各分支機構(gòu)第一責任人的年薪收入基本年薪 + 績效年薪基數(shù)×考核分數(shù)/100。（2 ）公司各部門負責人及其他中層管理人員（包括分公司財務(wù)經(jīng)理）年薪收入= 基本年薪+ 績效年薪基數(shù)×考核系數(shù)。考核系數(shù)的確定:年度考核分數(shù) 95 分及以上，考核系數(shù)為 1.1；年度考核分數(shù) 85 分（含）-95 分，考核系數(shù)為 1.0；考核分數(shù)在 75（含)-

7、85 分，考核系數(shù)為考核分數(shù)/85;考核分數(shù)在 60（含)-75 分，考核系數(shù)為考核分數(shù)/100;所有管理層考核分數(shù)在 60 分以下的，日常績效預(yù)發(fā)部分視為全部績效年薪，不再補發(fā)或倒扣績效年薪?；灸晷郊翱冃晷筋A(yù)發(fā)部分按月發(fā)放。（年薪的確定辦法見附件 4）。2 、考核結(jié)果將作為后續(xù)崗位聘任的重要依據(jù)。 年度績效 成績低于 60 分者，將至少降職聘用；年度績效成績低于 50 分或連續(xù)兩年低于 60 分不得聘任 10 崗及以上管理崗位。同級崗 位中年度考核分數(shù)最低者，績效年薪基數(shù)最高按 80%計算。3 、考核結(jié)果作為其他形式激勵的依據(jù)之一。第五章 附則第十一條 本細則由公司績效考核工作小組負責解

8、釋。附件 1：各分支機構(gòu)第一責任人履職狀況考核表被考核人：考核時間：考核項目考核內(nèi)容權(quán)重考核標準及考核點信息化業(yè)務(wù)收入10%完成 2009 年度目標責任書 相關(guān)目標值,得滿分；完成情況未完成，按完成比例得分。收入指標非電信業(yè)務(wù)收入完成 2009 年度目標責任書 相關(guān)目標值,得滿分；完成情況10%完成情況未完成，按完成比例得分。（25%）室內(nèi)分布、網(wǎng)優(yōu)5%完成 2009 年度目標責任書 相關(guān)目標值,得滿分；收入完成情況未完成，按完成比例得分。人才梯隊建設(shè)連續(xù)性、系統(tǒng)性：保證人才配置符合隊伍建設(shè)15%公司現(xiàn)在和未來發(fā)展需要； 能夠根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展及時調(diào)整人才戰(zhàn)略；能保持核心人才的穩(wěn)定；能根組織建設(shè)

9、據(jù)需要培養(yǎng)出后備人才隊伍。注重企業(yè)文化建設(shè)，注重樹立良好的企業(yè)形象、精（40%）神風貌和團隊意識。 對公司倡導的管理理念能積極企業(yè)文化建設(shè)15%主動宣貫、 推進； 員工知道并理解公司的核心念理，能身體力行。制度建設(shè)10%建立、健全公司各項規(guī)章制度，并貫徹執(zhí)行到位。公司業(yè)務(wù)發(fā)展具有明晰的戰(zhàn)略思路， 并能形成具體的策略方案，在規(guī)劃中能夠合理配置資源；能夠?qū)⒐芾硇?0%公司戰(zhàn)略分級分解到各個業(yè)務(wù)、管理層級，形成有效的目標保證系統(tǒng)； 對公司整體的業(yè)務(wù)進程具有掌控力，能夠控制業(yè)務(wù)發(fā)展的節(jié)奏。執(zhí)行力15%能夠有效地執(zhí)行公司決策， 積極回應(yīng)并及時完成上綜合管控級布置的各項任務(wù)。（35%）能夠敏銳捕捉市場動

10、態(tài)，及時調(diào)整業(yè)務(wù)方向，創(chuàng)新創(chuàng)新能力5%地開展工作，使企業(yè)的核心競爭力不斷提高；能通過創(chuàng)新思維不斷優(yōu)化內(nèi)部工作流程。善于思考、勤于學習，積極建立學習型組織，并能學習能力5%將所學知識與具體工作實踐結(jié)合起來， 使員工的專業(yè)知識、工作能力、綜合素質(zhì)能夠持續(xù)不斷地得到提升。- 7 -附件 2：公司各部門負責人履職狀況考核表被考核人：考核時間：考核項目考核內(nèi)容分值考核標準及考核點部門年度年初制定的目標得 85 分（含）以上，得滿分；目標完成責任書及季度目20得 85-75 分（含），得 15 分；情況標完成情況的綜得 75-60 分（含），得 10 分；（20%）合評價60 分以下，不得分。人才梯隊建設(shè)

11、連續(xù)性、 系統(tǒng)性： 保證人才配置符合隊伍建設(shè)15公司現(xiàn)在和未來發(fā)展需要； 能根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展及時調(diào)整人才戰(zhàn)略； 能保持核心人才的穩(wěn)定； 能根據(jù)需要培養(yǎng)出后備人才隊伍。組織建設(shè)制度建設(shè)15建立、健全各項規(guī)章制度，并貫徹執(zhí)行到位。（40%）注重企業(yè)文化建設(shè)， 注重樹立良好的部門形象、精企業(yè)文化建設(shè)10神風貌和團隊意識。 對公司重點宣貫的理念能積極主動宣貫、 推進； 員工知道并理解公司的核心念，理能身體力行。部門業(yè)務(wù)發(fā)展具有明晰的戰(zhàn)略思路， 并能形成具體的策略方案， 在規(guī)劃中能夠合理配置資源； 能夠?qū)⒐芾硇?5公司戰(zhàn)略分級分解到部門各項業(yè)務(wù)、 管理層級，形成有效的目標保證系統(tǒng)； 對部門整體的業(yè)務(wù)進

12、程具有掌控力，能夠控制業(yè)務(wù)發(fā)展的節(jié)奏。能夠敏銳捕捉市場動態(tài)， 及時調(diào)整業(yè)務(wù)方向， 創(chuàng)新綜合管控創(chuàng)新能力5地開展工作， 促進公司核心競爭力不斷提高； 能通（40%）過創(chuàng)新思維不斷優(yōu)化內(nèi)部工作流程。執(zhí) 行 力15能夠有效地執(zhí)行公司決策， 積極回應(yīng)并及時完成上級布置的各項任務(wù)。善于思考、勤于學習，積極建立學習型組織，并能學習能力5將所學知識與具體工作實踐結(jié)合起來， 使員工的專業(yè)知識、 工作能力、 綜合素質(zhì)能夠持續(xù)不斷地得到提升。- 8 -附件 3：其他中層管理人員履職狀況考核表被考核人：考核時間：考核項目考核內(nèi)容分值考核標準及考核點根據(jù)所在單位根據(jù) 2009 年崗位目標責任書 ， 得85 分 （含）

13、以上，此項得滿分；分管工作完對其分管工作40得 85-75 分（含），此項得 30 分；成情況（40%）的年度考核成得 75-60 分（含），此項得 20 分；績確定60 分以下，此項不得分。所分管領(lǐng)域人才梯隊建設(shè)連續(xù)性、系統(tǒng)性：保證人才配置符合公司現(xiàn)在和未來發(fā)展需要；能隊伍建設(shè)5根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展及時調(diào)整人才戰(zhàn)略；能保持分管領(lǐng)域核心人才的穩(wěn)定；能根據(jù)需要培養(yǎng)出后備人才隊伍。組織建設(shè)認真執(zhí)行公司及所在單位的各項規(guī)章制度；（20%）制度建設(shè)10建立、健全分管領(lǐng)域各項規(guī)章制度，并貫徹執(zhí)行到位。注重企業(yè)文化建設(shè)，注重樹立良好的精神風貌企業(yè)文化建設(shè)5%和團隊意識。對公司重點宣貫的理念能積極主動宣貫、推進

14、；分管領(lǐng)域的員工知道并理解公司的核心理念，能身體力行。分管業(yè)務(wù)發(fā)展具有明晰的思路，并能形成具體的方案，能夠合理配置資源；能夠?qū)⒐?、部管理效?5門目標分級分解到各個業(yè)務(wù)、管理層級，形成有效的目標保證系統(tǒng)；對分管業(yè)務(wù)進程具有掌控力，能夠控制業(yè)務(wù)發(fā)展的節(jié)奏。能夠敏銳捕捉市場動態(tài)，及時調(diào)整業(yè)務(wù)方向，綜合管控創(chuàng)新能力5創(chuàng)新地開展工作，促進企業(yè)核心競爭力不斷提（40%）高；能通過創(chuàng)新思維不斷優(yōu)化內(nèi)部工作流程。執(zhí)行力15能夠有效地執(zhí)行公司決策，積極回應(yīng)并及時完成上級布置的各項任務(wù)。善于思考、勤于學習，積極建立學習型組織，學習能力5并能將所學知識與具體工作實踐結(jié)合起來，使員工的專業(yè)知識、工作能力、綜合素質(zhì)

15、能夠持續(xù)不斷地得到提升。- 9 -附件 4：2009 年度公司管理層年薪確定辦法一、年薪組成年薪由基本年薪與績效年薪兩部分組成?；灸晷绞枪芾韺拥哪甓然緢蟪辏冃晷绞枪芾韺幽甓瓤冃ЫY(jié)果的體現(xiàn)。二、年薪確定（一）各分支機構(gòu)負責人及其他中層管理人員1 、基本年薪=（崗位工資+ 年功工資）* 任職月數(shù)其中，崗位工資根據(jù)管理層的崗位層級、本年度經(jīng)營目標等因素確定。具體辦法為：（1）按以下公式計算各分支機構(gòu)綜合得分：綜合得分 各經(jīng)營單位目標收入×20 各經(jīng)營單位目標利潤×60 09年平均目標收入 09年平均目標利潤+ 各經(jīng)營單位08年考核成績×20 08年平均考核成績（

16、2）根據(jù)各分支機構(gòu)綜合得分從高到低排序，按崗位所在的層級從高到低確定各分支機構(gòu)負責人及其他中層管理人員的崗位工資。2 、 績效年薪=績效年薪基數(shù)×考核成績/100×任職月數(shù)/12（1）分支機構(gòu)負責人績效年薪基數(shù)的確定績效年薪基數(shù)收入目標 ×2 + 凈利潤目標 ×10+ 總公司管理費×8%。（2）分支機構(gòu)其他中層管理人員績效年薪基數(shù)的確定績效年薪基數(shù)最高不能超過本單位負責人績效年薪基數(shù)的65%。具體為：專業(yè)技術(shù) 12 崗，不高于 80%管理 11 崗: 不高于 65% 管理 10 崗:不高于 55%專業(yè)技術(shù) 11 崗: 不高于 60% 專業(yè)技術(shù)

17、10 崗: 不高于 50%（二）公司各部門負責人及其他中層管理人員1 、公司各部門負責人（1）基本年薪（崗位工資+ 年功工資）* 任職月數(shù)（2）績效年薪績效年薪基數(shù)×考核系數(shù)×任職月數(shù)/12其中：績效年薪基數(shù) = 各經(jīng)營單位績效年薪平均值 ×百分 比。根據(jù)各部門業(yè)務(wù)性質(zhì)、崗位價值、承擔的責任、風險大小 確定不同的百分比：業(yè)務(wù)部門（市場部、研發(fā)部） ：95%；業(yè)務(wù)管理部門（ 信息技術(shù)部、無線業(yè)務(wù)部、工程技術(shù)部、 維護部） ：90%；職能管理部門（財務(wù)部、人力資源部） ：85%；服務(wù)支撐部門（商務(wù)審計部、綜合部） ：80%。2 、公司各部門其他中層管理人員（包括分公司

18、財務(wù)經(jīng)理）（1 ）基本年薪（崗位工資+ 年功工資）*任職月數(shù)；（2 ）績效年薪績效年薪基數(shù)×考核系數(shù)其中：績效年薪基數(shù)根據(jù)所在部門實際情況，結(jié)合各崗位承擔的職責、風險大小確定，原則上不得高于本部門負責人績 效年薪基數(shù)的 65。( 各分公司財務(wù)負責人績效年薪基數(shù)由兩 部分組成：其分公司負責人績效年薪基數(shù) ×相應(yīng)百分比 ×70%和公司財務(wù)部負責人績效年薪基數(shù) ×相應(yīng)百分比 ×30%)具體 為：專業(yè)技術(shù) 12 崗，不高于 80%管理 11 崗:不高于 65% 管理 10 崗:不高于 55%專業(yè)技術(shù) 11 崗: 不高于 60% 專業(yè)技術(shù) 10 崗:不高于 5