戰(zhàn)略工具歸納

1、戰(zhàn)略分析與制定工具匯總一、外部分析工具：1. 波特五力分析五力分析模型是用于競爭戰(zhàn)略的分析波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰(zhàn)略思想，那就是大家熟知的：總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。案例：耐克、阿迪達斯的領導地位2. EFE模型其做法是從機會和威脅兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關鍵因素制定的步驟：1) 列出在外部分析過程中確認的關鍵因素2) 賦予每個因素以權重3) 按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對關鍵因素的有效反應程度為各關鍵因素進行評分4) 用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數(shù)5) 將所有因素的加權分數(shù)相加，以得到企業(yè)的總加權分數(shù)3. SCP框架S

2、CP模型在行業(yè)分析上的強有力在于： 要求一個更加嚴格的戰(zhàn)略分析過程，而不僅是定性的和描述性的； 著重把行為作為取得業(yè)績的關鍵； 有清晰的動態(tài)模式來解釋如何及為什么業(yè)績隨時間而改變。 二、內(nèi)部分析工具1.波特價值鏈分析1）"價值鏈分析法"把企業(yè)的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發(fā)、采購等2）運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力就是要求企業(yè)密切關注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關注和培養(yǎng)在價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心競爭力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的優(yōu)勢既可以來源于

3、價值活動所涉及的市場范圍的調整，也可來源于企業(yè)間協(xié)調或合用價值鏈所帶來的最優(yōu)化效益2.SOWT分析法1）SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢分析法，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。2）包括分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。3）優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競的比較爭對手，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上 。在分析時，應把所有

4、的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進行評估SWOT分析步驟 1、 確認當前的戰(zhàn)略是什么？ 2、 確認企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST） 3、 根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關鍵能力和關鍵限制。4、 按照通用矩陣或類似的方式打分評價 把識別出的所有優(yōu)勢分成兩組，分的時候以兩個原則為基礎：它們是與行業(yè)中潛在的機會有關，還是與潛在的威脅有關。用同樣的辦法把所有的劣勢分成兩組，一組與機會有關，另一組與威脅有關。 5、將結果在SWOT分析圖上定位 SWOT分析模型的方法1在適應性分析過程中，企業(yè)高層管理人員應在確定內(nèi)外部各種變量的基礎上，采用杠桿效應、抑制性、脆弱性

5、和問題性四個基本概念進行這一模式的分析。 1. 杠桿效應（優(yōu)勢+機會）2. 抑制性（機會+劣勢）3. 脆弱性（優(yōu)勢+威脅）4. 問題性（劣勢+威脅）案例：中國電信、星巴克、沃爾瑪4. IFE分析內(nèi)部因素評價矩陣是一種對內(nèi)部因素進行分析的工具，其做法是從優(yōu)勢和劣勢兩個方面找出影響企業(yè)未來發(fā)展的關鍵因素，步驟：(1) 列舉在內(nèi)部因素中確認的因素(2) 賦予每個因素權重(3) 根據(jù)企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對每有關因素的有效反應程度為每個因素評分(4) 將每個因素的權重誠意分數(shù)等到加權分(5) 將所有因素的加權分想加等到企業(yè)總的加權分平均分2.5，低于2.5說明企業(yè)內(nèi)部狀況處于劣勢，高于2.5說明企業(yè)內(nèi)部狀況處于

6、優(yōu)勢。案例：蒙牛走除三聚氰胺困境戰(zhàn)略制定工具：1. 安索夫矩陣（適應增長型企業(yè)）安索夫認為企業(yè)生存是由環(huán)境、戰(zhàn)略和組織三者構成，只有當這三者協(xié)調一致、相互適應時，才能有效地提高企業(yè)的效益。在這些理論的基礎上，他設計了安索夫模型，這個模型的核心是通過企業(yè)和市場的分析確定有效的企業(yè)戰(zhàn)略。產(chǎn)品和市場相匹配的概念，他認為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實質是由四種因素組合而成：現(xiàn)有產(chǎn)品、未來產(chǎn)品、現(xiàn)有市場和未來市場，成為著名的安索夫矩陣的雛形1、市場滲透（Market Penetration）以現(xiàn)有的產(chǎn)品面對現(xiàn)有的顧客，以其目前的產(chǎn)品市場組合為發(fā)展焦點，力求增大產(chǎn)品的市場占有率。采取市場滲透的策略，藉由促銷或是提升服務品

7、質等等方式來說服消費者改用不同品牌的產(chǎn)品，或是說服消費者改變使用習慣、增加購買量。 2、市場開發(fā)（Market Development）提供現(xiàn)有產(chǎn)品開拓新市場，企業(yè)必須在不同的市場上找到具有相同產(chǎn)品需求的使用者顧客，其中往往產(chǎn)品定位和銷售方法會有所調整，但產(chǎn)品本身的核心技術則不必改變。 3、產(chǎn)品延伸（Product Development）推出新產(chǎn)品給現(xiàn)有顧客，采取產(chǎn)品延伸的策略，利用現(xiàn)有的顧客關系來借力使力。通常是以擴大現(xiàn)有產(chǎn)品的深度和廣度，推出新一代或是相關的產(chǎn)品給現(xiàn)有的顧客，提高該廠商在消費者荷包中的占有率。 4、多樣化經(jīng)營（Diversification）提供新產(chǎn)品給新市場，此處由于企

8、業(yè)的既有專業(yè)知識能力可能派不上用場，因此是最冒險的多樣化策略。其中成功的企業(yè)多半能在銷售、通路或產(chǎn)品技術等know-how上取得某種綜效（Synergy），否則多樣化的失敗機率很高安索夫矩陣的核心步驟 產(chǎn)品市場多元化矩陣可以幫助企業(yè)科學地選擇戰(zhàn)略模式，但在使用該工具的時候，必須掌握其核心步驟： 首先考慮在現(xiàn)有市場上，現(xiàn)有的產(chǎn)品是否還能得到更多的市場份額（市場滲透戰(zhàn)略）； 考慮是否能為其現(xiàn)有產(chǎn)品開發(fā)一些新市場（市場開發(fā)戰(zhàn)略）； 考慮是否能為其現(xiàn)有市場發(fā)展若干有潛在利益的新產(chǎn)品（產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略）； 考慮是否能夠利用自己在產(chǎn)品、技術、市場等方面的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動方向，采用使企業(yè)不斷向縱深發(fā)展的一體化

9、戰(zhàn)略。 由安索夫矩陣可以看出高校圖書館所面臨的不同層次的競爭，分別對各層次競爭者進行分析： D類競爭者，是和所研究的高校圖書館相比，提供的服務不同，并且用戶也不同的競爭者，因此要短期內(nèi)成為直接競爭對手很難的，這類競爭者可為愿望競爭者。 C類競爭者，是提供的服務相同，但是用戶不同的競爭者，因為市場壁壘的存在，這類競爭者屬于潛在競爭者，如果市場壁壘一旦消失，這類潛在競爭就會變成直接競爭者(即A類競爭者)。這類競爭者包括其他高校的圖書館和公共同圖書館，隨著館際互借，一些圖書館網(wǎng)上服務的展開，高校圖書館的服務面不再限于本校學生了，開始向其他學校的學生擴展，這種情況下高校圖書館信息服務的市場壁壘就不那么

10、明顯了，就容易朝A類競爭者轉換。 B類競爭者，是提供的服務不同，但是用戶相同的競爭者，這類競爭者屬于平行競爭者，如果它要利用同用戶建立的關系或建立起來的良好信譽而提供同高校圖書館相同的服務，就會變成直接競爭者。這類競爭者包括書店，信息咨詢業(yè)，網(wǎng)上書店，搜索引擎和郵件定制等；如書店提供閱覽服務，就變成了圖書館的直接競爭對手。 A類競爭者，是提供的服務相同，用戶也相同的競爭者，這類競爭者屬于直接競爭者，包括數(shù)字圖書館，還有B類和C類轉化而成的競爭者。 2. BCG矩陣（公司層戰(zhàn)略）波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、BCG的實質是為了通過業(yè)務的優(yōu)化組合實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)金流量平衡。（1）問題型業(yè)

11、務（Question Marks，指高增長、低市場份額） 處在這個領域中的是一些投機性產(chǎn)品，帶有較大的風險。這些產(chǎn)品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業(yè)務，為發(fā)展問題業(yè)務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發(fā)展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入?！皢栴}”非常貼切地描述了公司對待這類業(yè)務的態(tài)度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續(xù)投資，發(fā)展該業(yè)務？”這個問題。只有那些符合企業(yè)發(fā)展長遠目標、企業(yè)具有資源優(yōu)勢、能夠增強企業(yè)核心競爭力的業(yè)務才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業(yè)務適合于采用戰(zhàn)略框架中提到的增長戰(zhàn)略，目的是擴大SBUs的市場份額，甚至不惜

12、放棄近期收入來達到這一目標，因為要問題型要發(fā)展成為明星型業(yè)務，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業(yè)務則適合采用收縮戰(zhàn)略。 如何選擇問題型業(yè)務是用BCG矩陣制定戰(zhàn)略的重中之重也是難點，這關乎企業(yè)未來的發(fā)展。對于增長戰(zhàn)略中各種業(yè)務增長方案來確定優(yōu)先次序，BCG也提供了一種簡單的方法。通過下圖權衡選擇ROI相對高然后需要投入的資源占的寬度不太多的方案。 （2）明星型業(yè)務（stars，指高增長、高市場份額） 這個領域中的產(chǎn)品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產(chǎn)生正現(xiàn)金流量，這取決于新工廠、設備和產(chǎn)品開發(fā)對投資的需要量。明星型業(yè)務是由問題型業(yè)務繼續(xù)投資發(fā)展起

13、來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務。但這并不意味著明星業(yè)務一定可以給企業(yè)帶來源源不斷的現(xiàn)金流，因為市場還在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業(yè)如果沒有明星業(yè)務，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業(yè)高層管理者的眼睛，導致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。同樣的，明星型業(yè)務要發(fā)展成為現(xiàn)金牛業(yè)務適合于采用增長戰(zhàn)略。 （3）現(xiàn)金牛業(yè)務（Cash cows，指低增長、高市場份額） 處在這個領域中的產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者，它是

14、企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經(jīng)成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時作為市場中的領導者，該業(yè)務享有規(guī)模經(jīng)濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶來大量現(xiàn)金流。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務?，F(xiàn)金牛業(yè)務適合采用戰(zhàn)略框架中提到的穩(wěn)定戰(zhàn)略，目的是保持SBUs的市場份額。 （4）瘦狗型業(yè)務（Dogs，指低增長、低市場份額） 這個剩下的領域中的產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，也不需要投入大量現(xiàn)金，這些產(chǎn)品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業(yè)務常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業(yè)務存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經(jīng)營，但象人養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型

15、業(yè)務通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數(shù)時候是得不償失的。瘦狗型業(yè)務適合采用戰(zhàn)略框架中提到的收縮戰(zhàn)略，目的在于出售或清算業(yè)務，以便把資源轉移到更有利的領域。 BCG矩陣的精髓在于把戰(zhàn)略規(guī)劃和資本預算緊密結合了起來，把一個復雜的企業(yè)行為用兩個重要的衡量指標來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應對復雜的戰(zhàn)略問題。該矩陣幫助多種經(jīng)營的公司確定哪些產(chǎn)品宜于投資，宜于操縱哪些產(chǎn)品以獲取利潤，宜于從業(yè)務組合中剔除哪些產(chǎn)品，從而使業(yè)務組合達到最佳經(jīng)營成效。BCG矩陣的局限性評價是僅僅假設公司的業(yè)務發(fā)展依靠的是內(nèi)部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG矩陣的考慮之中BCG矩陣

16、的背后假設是“成本領先戰(zhàn)略”，當企業(yè)在各項業(yè)務上都準備采用（或正在實施）成本領先戰(zhàn)略時，可以考慮采用BCG矩陣，但是如果企業(yè)準備在某些業(yè)務上采用差別化戰(zhàn)略，那么就不能采用BCG矩陣了3. IE（內(nèi)外部）矩陣IE矩陣（Internal-External Matrix,內(nèi)部-外部矩陣）是在原來由GE公司提出的多因素業(yè)務經(jīng)營組合矩陣基礎上發(fā)展起來的。多因素業(yè)務經(jīng)營組合矩陣又稱市場吸引力-經(jīng)營實力矩陣（GE矩陣），經(jīng)營實力表明企業(yè)的競爭能力（內(nèi)部因素），而市場吸引力表明企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展狀況與發(fā)展趨勢（外部因素）。在GE矩陣基礎上發(fā)展起來的IE矩陣即用內(nèi)部因素與外部因素取代該矩陣中的競爭能力和行業(yè)吸引

17、力。 如圖所示： 在IE矩陣的橫坐標中，IFE加權評分數(shù)為1.01.99代表企業(yè)內(nèi)部的劣勢地位,2.02.99代表企業(yè)內(nèi)部的中等地位,而3.04.0代表企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢地位。相應地，在縱坐標上，EFE加權分為1.01.99代表企業(yè)面臨著較嚴重的外部威脅,而2.02.99代表企業(yè)面臨中等的外部威脅,3.03.99代表企業(yè)能較好地把外部威脅的不利影響減少到最小程度。 可以把IE矩陣分成具有不同戰(zhàn)略意義的三個區(qū)間。第一， IE矩陣對角線第、格；第二，IE矩陣對角線左上方的第、格；第三，IE矩陣對角線右下方的第、格。 對落在IE矩陣不同區(qū)間的不同業(yè)務或產(chǎn)品，企業(yè)應采取不同的戰(zhàn)略： (1) 落入、 、 象

18、限的業(yè)務應被視為增長型和建立型（grow and build）業(yè)務。所以應采取加強型戰(zhàn)略（市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)）或一體化戰(zhàn)略（前向一體化、后向一體化和橫向一體化）或投資擴展戰(zhàn)略。 (2) 落入 、 、象限的業(yè)務適合采用堅持和保持型（hold and maintain）戰(zhàn)略,或選擇盈利戰(zhàn)略。如市場滲透和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略等。 (3) 落入 、 象限的業(yè)務應采取收獲型和剝離型（harvest and divest)戰(zhàn)略或收獲放棄戰(zhàn)略。 編輯IE矩陣詳細說明 1.該分析方法是把戰(zhàn)略制定過程中對企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境分析的結果分成高、中、低三個等級，從而組成了有九個象限的內(nèi)部-外部矩陣 2.在內(nèi)部-外部（IE）矩陣中，縱坐標（EFE）是對企業(yè)外部環(huán)境所包含的機會與威脅的評價值及企業(yè)對外部環(huán)境所作出反映的程度。EFE加權值越高，說明企業(yè)越能利用外部有利的市場機會和減少外部競爭威脅的不良影響，即企業(yè)在外部環(huán)境方面處于優(yōu)勢。EFE加權值越低，說明企業(yè)越是面臨著嚴峻的競爭威脅，而且企業(yè)不能有效地利用有利的市場機會和消除競爭威脅的不利影響，即