案例分析一-加州大學聘走浙大下崗博士

1、案例一 加州大學聘走浙大下崗博士據(jù)浙江經(jīng)濟報報道，就在 A 省政府即將赴美國引進海外人才之際， A 省第一位腦外科博士郭某失業(yè)了。 1998 年 12 月，郭某因被B 大學醫(yī)學院附屬 C 醫(yī)院解聘而失業(yè)。失業(yè)時，郭某仍是A 省唯一的一名腦外科博士。此后近一年時間，郭某先后向 A 省內多家醫(yī)院求職，均被拒之門外。無奈，他通過互聯(lián)網(wǎng)向海外求職。 2000 年 4 月，他被美國加州大學醫(yī)學中心以高于C 醫(yī)院近 20 倍的薪水聘用。既然是緊缺的醫(yī)學博士，為什么會被辭退？是什么原因迫使這位博士流失到國外呢？博士被辭退郭某出身于浙江溫嶺市一個家境貧寒的農(nóng)民家庭。 1991 年，他從上海醫(yī)科大學研究生院畢業(yè)

2、，分配至B 大學 C 醫(yī)院工作，成為這所當時尚處于籌備階段的醫(yī)院的第一批正式職工。兩年后，郭某脫產(chǎn)考入 B 大學彭教授門下攻讀博士學位。在校期間，他獲得 B 大學研究生最高獎“葛克全獎學金” 。 1996 年 8 月取得博士學位后，他重回 C 醫(yī)院工作。1998 年 12 月 14 日，郭某意外地接到了 C 醫(yī)院人事部送來的一紙通知：經(jīng)院務會議討論， 院方不再與郭某續(xù)簽聘用合同， 自當日起郭某不需要再參加神經(jīng)外科的科內工作。 同時院方將郭某已安排好的手術取消。 醫(yī)院領導告訴他： 院方給予他3 個月的待業(yè)期， 此間他可自行聯(lián)系調動單位或向醫(yī)院提出辭職申請，辦理離院手續(xù)。 3 個月后，如本人未來辦

3、理待業(yè)手續(xù)，院方則作辭退處理。于是，這位A 省第一位腦外科博士成了一名失業(yè)的博士。失業(yè) 8個月后，郭某從省人才交流中心復印出的考核表上，發(fā)現(xiàn)科室對他的“職業(yè)道德” 、 “履行崗位責任能力” 、 “勞動紀律” 、 “團結協(xié)作”等項評分均為“最低分” ，其中“團結協(xié)作”一項比最低分還要低（最低分5 分，郭某得 4 分） 。跟科室關系處理不協(xié)調在 C 醫(yī)院工作期間， 郭某與美國羅瑪琳達大學 Robert Iacono 博士、 日本九州大學 FumioShima 博士合作的課題“立體定向多靶點復合胎腦移植治療帕金森氏病”開國際之先河，系列論文在國內外多家刊物發(fā)表。 其課題“經(jīng)顳淺動脈逆行插管造影、化療

4、技術”也系國內外首創(chuàng)。另一項“腦星形細胞瘤分子生物學研究”得到 7 名國內著名專家好評，獲1997 199年度A 省衛(wèi)生廳科技成果獎。 1998 年，他發(fā)表了 7 篇論文。郭某說： “我在 B 大學工作已近10 年，長期擔任 B 大學本科生的教學工作，工作勤懇，從未發(fā)生過醫(yī)療事故，也未向外透露內部消息，更沒有犯政治、經(jīng)濟等方面的錯誤。醫(yī)院解聘，實在想不通。 ”他認為， “下崗”的原因與科主任對他的看法有關。他說， 1996 年至 1997 年，腦外科主任動員全科醫(yī)生使用某種抗生素藥，每用一支推銷員給8 元錢。 “當時這種藥在科內簡直用瘋了，其中有一個月就拿了 5000 元。 ”因涉及數(shù)萬元金額

5、，他擔心這樣做會出事，并認為過分追求經(jīng)濟利益會導致不合理用藥，甚至濫用藥。因此，他向醫(yī)院黨委作了匯報。郭某說，憑他的條件，本應在1996 年評上副教授，但等評審會結束后，醫(yī)院人事部門才告訴他院方并沒有把他的材料上報B 大學，也并沒有告之原因。后來他聽人說，他在醫(yī)院內部的職稱評審會中就通不過，原因是認為他條件都是具備的，就是科室里關系沒搞好。而郭某認為最終導致他失業(yè)的直接原因是院內的一次醫(yī)療糾紛引起的。他回憶， 1998年， 一位入院時還能喊叫的女青年， 在經(jīng)治療后卻成了植物人。 因在治療過程中病人反映主刀醫(yī)師術后沒有向家屬及時通報病情， 且科主任涉及離崗、 索要高額會診費、 讓家屬買來棒冰作物

6、理降溫等問題和病人家屬發(fā)生糾紛。 家屬因此大吵大鬧并和保安發(fā)生沖突， 導致院領導被打， 腦外科一個月不能正常開展工作。 郭某說， 當時科主任在向院領導匯報時指責郭某向家屬透露病歷資料致使家屬吵鬧。郭某說：正是這些事，使他得罪人?？伞拔医^對沒有向外透露關于醫(yī)療過程的消息” 。醫(yī)院人事部：解聘是優(yōu)化組合的需要C 醫(yī)院人事部郭主任說：解聘郭某是件很正常的事。她介紹， C 醫(yī)院采用一年一聘的用人制度， 每年都要進行雙向選擇。 郭某下崗的主要原因是科室工作人員優(yōu)化組合的需要。 郭 主任說，我們與員工的合作大部分比較愉快，只有郭某一個人到處反映情況。她說， 1998 年 8 月，院里啟動了新一輪的聘任工作

7、，當時腦外科的一部分人員便提出不要再與郭某簽續(xù)聘合同。為此，院黨委、 人事部高度重視，分別找了科室的每一個成員了解此事。當時大家就提出了多項問題，諸如醫(yī)療糾紛不斷、醫(yī)生不敢開刀、 前來就診的病人少、科內團結差等，最后大家點到，造成這一局面，郭某負有主要責任。 9 月 9 日，醫(yī)院院長與院紀委書記找郭某談話，并提醒他要注意與科室關系的協(xié)調。 9 月 14 日，醫(yī)院院務會議決定暫不與他簽定聘用合同， 給郭某 3 個月的試用期， 視表現(xiàn)再作決定。 3 個月后， 即 1998年 11 月，院長根據(jù)神經(jīng)外科對郭某的書面鑒定（經(jīng)人事部核實） ，決定不與他續(xù)簽合同。 12 月，院務會議根據(jù)郭某提出的復議申請

8、，又一次調查核實后維持了原先的決定。針對郭某所指責的神經(jīng)外科有不正之風及科主任對其打擊報復一事， 郭主任認為， 此事與解聘無關， 醫(yī)院紀委曾對此事作過調查， 結果無上述行為。 記者又問： 郭某的考核為 “ D” 級，是不是合理？郭主任表示：解聘與考核無關，解聘在前，考核在后。院長感慨：改革難！C 醫(yī)院院長吳金民一見記者就說： “我想說的就是一句話改革難！ ” 對郭博士的遭遇他也表示同情，但他說： “我們不可能犧牲單位的利益來扶貧 。 ”“其實我跟他個人無恩無怨，國家培養(yǎng)一個博士生不容易，如果他好好工作，我們根本沒問題，而問題正像人事部主任介紹的，一個組合不優(yōu)化的團隊沒法工作。 ”吳金民說，郭某

9、在的時候幾乎把整個科室都拖垮了。他舉例說，郭某走后， 2000 年腦外科的出院病人數(shù)比去年同期增長了 15。記者問他， 郭某的問題是不是很嚴重？他回答， 一個團體里， 有人在這個人面前悄悄地說那個人的壞話， 在那個人面前悄悄地說這個人的壞話， 最終令一個團隊無法工作， 你說算不算嚴重？對于郭某的業(yè)務能力，吳院長的評價是“一般” ，不過，一般的臨床應付過得去，不是一無是處。 但他佩服郭某處理醫(yī)患關系的能力： 有些病他處理得不大好， 但是醫(yī)療糾紛卻很少，他有本事把病人的工作做得很好?？吹接浾咭苫蟮纳袂?，吳院長立即解釋道： “因為他現(xiàn)在亂咬。人家主任說，我要說他的問題，他有一大堆。 ”吳院長還說，郭

10、某到 C 醫(yī)院后并沒有出什么科研成果。記者提到郭某到醫(yī)院后有兩個課題曾達到國內外先進水平，媒體有過報道，吳院長回答，這一類報道， 是醫(yī)院出于宣傳自己考慮， 因為醫(yī)院剛建立， 總是要宣傳宣傳自己。 媒體在報道時并未經(jīng)專家鑒定。 “其實這些都不是什么了不起的” ， “先進也沒有什么量化的標準” 。吳院長向記者感慨： 像我們這樣動真格進行人事制度改革的事業(yè)單位在省內是極少見的。 新聞媒體在這一點上要多推動改革，多支持改革，不要設置障礙博士求職不易在失業(yè)求職的過程中，郭某常常身無分文，女友也與他分手。 1999 年 8 月 22 日，醫(yī)院保衛(wèi)科和總務科派民工查封了他在C 醫(yī)院的房間。 8 月 23 日

11、夜，當郭某打工回來，發(fā)現(xiàn)房門已被砸開，室內滿地狼藉，抽屜被打開，大量的科研資料被當做廢紙清除掉。后來他才知道他的東西被鎖在另一房間。 “我合法的東西他們有什么權利查封？” 郭某氣憤地說。 幸好，他在 B 大學的一位老師伸出了援手，讓郭某先到他家住?！拔沂且粋€從學校到學校的人， 心思都用在學習和業(yè)務上， 對請客送禮這一套一竅不通。自己長期脫產(chǎn)讀書，沒有積蓄；父母親是60 多歲的農(nóng)民，家里貧窮，有時靠我接濟一點。 ”郭某說。在C 醫(yī)院停發(fā)工資后，他到有關醫(yī)院求職之余，甚至替人家看過水果攤。 郭某去求職的醫(yī)院開始都答應接收，但到 C 醫(yī)院一了解，馬上就變了態(tài)度，說暫時不考慮。甚至有人建議他還是到遠一

12、些的地方求職吧。郭某也曾去A 省人事廳仲裁處申訴過，但被告之聘用合同到期，院方可以解除聘用關系。郭某說， 開始時他根本沒考慮到出國， 他只希望在杭州的醫(yī)院找一適合自己專業(yè)的工作。郭某在上海讀研期間，精通英語，也懂德語、日語，當時他就有好多次機會可以出國。這一次，他把求職信寄到了美國、加拿大。沒有任何背景、沒有任何人幫助的博士隨即被國外兩家機構相中。最終他選擇了美國加州大學醫(yī)學中心。 1999 年 12 月底，對方專門派人在上海面試。 2000 年 4 月 10 日，他收到加州大學正式邀請書，年薪3.9 萬美元，解決住房，提供科研經(jīng)費。 邀請書還說， 有什么困難及時提出， 如在他們管轄的范圍內，

13、 將盡一切力量解決。“機會來得這么快，這么好，但我心里卻很難受。 ”郭某說， “因為我是出于無奈，被生活所迫才出國的。 ”他說： “從小學讀到博士，是國家培養(yǎng)了我；還有這么多導師，為我的成長付出了心血。我本應該為中國的病人服務，科研成果為自己國家所用。 ”記者問： “將來，有沒有可能回國工作？”他表示： “現(xiàn)在出國，是暫時的，我相信一定會有機會回來的?！惫彻プx博士學位時的導師之一彭教授一直不知道郭失業(yè)， 直到記者采訪才獲悉。 他分析說： “人際關系處理得不好，造成這么大的矛盾，可能是跟郭某個性比較強有關。 ”“我不知道郭某為什么要到處亂告，一個單位作出這種決定，它有非常合適的理由。深層次的東

14、西， 你記者是問不出來的。 ” 采訪中， 一家醫(yī)院整形外科的一位主任這樣對記者說。記者追問： “什么是深層次的東西？”他說，在醫(yī)院里，最忌諱的事，就是“一個醫(yī)生做了個手術，另一個醫(yī)生跑到病人面前，說這個手術沒做好，告去。你想，這后一個醫(yī)生還能呆得住嗎？”博士失業(yè)的事引起許多人的深思和議論。A 省體改委一位不愿透露姓名的領導認為，我們并不認為博士就不能“下崗” ，問題是這名腦外科博士究竟應不應當被解聘？目前事業(yè)單位進行用人制度改革確實難， 但問題的核心在于醫(yī)院雙向選擇過程中能否做到公開、公平？其具體規(guī)定是否科學？B 大學一位教授說， A 省最近要組織一個代表團到美國、 加拿大招賢， 各級部門都在

15、講重視人才、 尊重人才，關鍵是要落實在行動上，既要創(chuàng)造人才成長的環(huán)境， 更要創(chuàng)造讓他們發(fā)揮才華、心情舒暢的環(huán)境。思考題：1、你認為郭某被辭退的真正原因是什么？并說明理由。 （ 40 分）2、你如何評價C 醫(yī)院的人才生態(tài)環(huán)境？（ 30 分）3、你對完善C 醫(yī)院的人才生態(tài)環(huán)境有何良策？（ 30 分）加州大學聘走浙大下崗博士案例分析1、郭某被辭退的真正原因 及理由從案例中可以看出，郭某被C 醫(yī)院辭退并不是由于他的工作能力問題，主要是因為 C 醫(yī)院的人才生態(tài)環(huán)境存在諸多問題所造成的。醫(yī)院給出的辭退理由是科室工作人員優(yōu)化組合的需要。 從案例中得知， 郭某被辭退是因為他不肯與科室的不正之風同流合污， 而遭

16、到了科室的打擊報復。 而醫(yī)院的領導也只是聽一面之辭，不去了解真實的情況，最后造成了郭某被醫(yī)院辭退。醫(yī)院的人才生態(tài)環(huán)境很不完善，人力資源管理還很滯后，急需改善。他所在科室在他的考核表中， “職業(yè)道德” 、 “履行崗位責任能力”、 “勞動紀律”、“團結協(xié)作”等項評分均為最低分，尤其是“團結協(xié)作”的分數(shù)最低。從案例中所舉的事實來看， 當科室里人人都為了錢濫用藥物時， 只有郭某不肯這樣做， 并把情況匯報了上級； 因為科主任的原因發(fā)生了一起醫(yī)療糾紛， 導致腦外科不能正常開展工作一個月， 科主任認為是郭某向病人透露了病歷資料等情況都表明， 郭某所在科室在科主任的領導下， 沒有起碼的醫(yī)德， 業(yè)務水平除郭某外

17、也比較低，一切向錢看，不顧病人的安危。郭某看不慣這一切，也不肯同流合污，而且他的個性較強，所以科室認為他不“團結協(xié)作” ， “職業(yè)道德” 、 “勞動紀律”都有問題，遭到了打擊報復。就“履行崗位責任能力”這一點來看，科室完全不實事求是。 郭某的業(yè)務能力是很強的。 郭某是浙江省第一位腦外科博士， 在當時也是唯一的一位腦外科博士。 在攻讀博士期間， 他還獲得了研究生的最高獎學金，說明他在讀書期間成績是非常優(yōu)異的。在C 醫(yī)院工作的兩年多時間，他研究的課題都是國內外首創(chuàng)，并發(fā)表了多篇論文。另外，他長期擔任 B 大學的教學工作， 工作勤懇， 也出來沒有出過醫(yī)療事故， 后來郭某很快被美國的加州大學醫(yī)學中心聘用， 可以看出， 郭某并不象吳院長所說的業(yè)務能力一般， 吳院長對他的情況并不很清楚， 但因為落后的人才管理觀念， 根據(jù)科室的反映和評價， 醫(yī)院把郭某辭退了。2、如何評價C 醫(yī)院的人才生態(tài)環(huán)境？C 醫(yī)院的人才生態(tài)環(huán)境存在著諸多問題，我們要從案例中發(fā)現(xiàn)存在著什么問題。結合所 學的關于人才生態(tài)環(huán)境的相關理論來分析問題。從案例來看， C 醫(yī)院的人才生態(tài)環(huán)境主要存在著以下幾個問題：（ 1）人力資源管理的觀念滯后，從人事部到院領導，都沒有科學的人力資源管理的觀 念，沒有“以人為本”的管理理念，不尊重人才，不重視人才，只重視團隊的優(yōu)化組合，沒有為人才創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境。（ 2）人力資