電大現(xiàn)代管理原理開 卷 考 試 輔 導

1、現(xiàn)代管理原理開 卷 考 試 輔 導重點在導學，當然開卷考試帶好書注意作業(yè)：試卷適當安排客觀題與主觀題的比重，試題類型多樣化。題型包括：單項選擇、多項選擇、判斷正誤、案例分析。案例分析指南1、 先看所給問題是什么，帶著問題去看材料，至少兩遍。2、 組織回答的時候先找到書上相關章節(jié)的理論再把原理寫下來，3、 再結合材料來闡述。例如：三、王總的目標管理做法北方公司王總經(jīng)理在一次管理技能培訓中學習到一些目標管理的內容。他對于這種理論邏輯上的簡單清晰及其預期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內部實施這種管理方法。首先他需要為公司的各部門制定工作目標。王總認為：由于各部門的目標決定了整個公司的業(yè)績，因

2、此應該由他本人為他們確定較高目標。確定了目標之后，他就把目標下發(fā)給各個部門的負責人，要求他們如期完成，并口頭通知的形式說明在計劃完成后他要組織人員親自對落實情況，按照目標的要求進行考核和獎懲。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務書的第二天，就集體上書表示無法接受這些目標，致使目標管理方案無法順利實施。王總感到很困惑。 問題： 1、根據(jù)目標管理的基本思想和目標管理實施的過程，分析王總的做法存在哪些問題？2、一般來說目標管理的實施過程包含那些基本步驟？四、我們愿意加班盧小姐在荷蘭銀行單證部工作，這是銀行最繁忙的一個部門，主要從事信用證通知、議付、審單、結匯、開證等煩瑣而又單一的工作。雖然

3、分工很細，但業(yè)務量很大，每月1500萬美圓的交易額卻只有7個人（包括盧小姐）在做，每天案頭總是堆滿了文件，而做不完的往往得加班1-2小時，因此到了星期五，沒有人再愿意加班，而是想盡早回家過周末，雖然加班費是平時的兩倍。但星期五恰是銀行最忙碌的一天，有些事如不在星期五做完，就必須過兩個休息日，這樣在時間上就耽誤了，也影響了銀行的聲譽。因此，副行長鄧先生自然希望員工能自愿留下來加班，把事情做完。有一次周五，需要結匯的單子并不多，所以員工們想下班后留下來干完，免得星期一案頭又堆起一坐小山，鄧先生看見了，馬上盛情邀請加班的員工在附近一家飯店共進晚餐。在席上，他先是對員工的加班行為進行表揚，同時希望員工

4、們能繼續(xù)下去，當然員工們都欣然同意。在以后的幾個星期內，員工們在星期五都自愿留下來加班，而鄧先生也每兩星期請員工們吃飯，這樣過了一個月，員工們對此開始厭倦，并戲稱鄧先生的請客吃飯是“鴻門宴”。鄧及時得到了這一反饋，并簽發(fā)了一項新規(guī)定，凡星期五加班的，加班費按正常時間的四倍計，累計加班時間滿20小時的可休假一天，事實證明該規(guī)定非常有效?，F(xiàn)在，員工們都愿意在星期五加班了。問 題1試用你學過的激勵理論分析，員工為什么對周五加班從愿意到厭倦、又到愿意？2如果采用懲罰策略，是否也能起作用？為什么？要點分析：1.答：進一步了解員工的主導需求；精神激勵與物質激勵相結合；已經(jīng)滿足的需求不再激勵作用。2.答：由

5、于員工所做的加班工作是額外的工作，應該獎勵而不是懲罰。五、挽救鋼鐵聯(lián)合公司某國的鋼鐵聯(lián)合公司是由14家鋼鐵公司聯(lián)合而成的。年鋼產(chǎn)量曾達到475萬噸。但不幸的是，近10年來，公司管理效率差，贏利小，生產(chǎn)日益下降。1990年，該公司的虧損達400萬美元，成為世界上第二個虧損最大的鋼鐵企業(yè)公司。當時公司面臨的形勢十分嚴峻：職工隊伍龐大，情緒低到極點，生產(chǎn)力日益下降，1989年，公司職工又舉行大罷工，使公司遭受嚴重損失。在這種情況下，麥克出任了該公司的董事長。他曾在一個大煤礦仟董事長10年，成功地使該煤礦獲得了迅速發(fā)展，后又提任一家投資公司的領導，又成功地通過投資挽救了一家瀕于崩潰的大鋼鐵公司。麥克是

6、一位經(jīng)驗豐富的企業(yè)管理家。麥克到該鋼鐵聯(lián)合公司上任后不久即連續(xù)采取了一系列措施：（1）提高中層管理者的道德觀念，給他們更大的權力和獨立性，如有權自行決定選購原材料和雇傭職工。提高中層管理人員的權力和責任心。（2）他采用分權式的領導體系，他把對職工的工作分配，對職工的招聘或解雇權都授權下屬各分公司掌握決定。但作為高層領導，對有些問題也要親自決定。如親自決定調整7000名職工的超額花費標準。（3）他設法提高公司的工作效率和生產(chǎn)率。說服各級領導一定要消滅怠工現(xiàn)象。不但要求下屬認真制定有關提高工作效率和生產(chǎn)率的計劃，自己也帶頭執(zhí)行這些計劃。同時，他還經(jīng)常召集工會領導人一起商量工作，使職工了解，若公司失

7、敗，對職工沒任何好處。（4）向全公司職工征集治廠建議。為擴大公司產(chǎn)品的銷量，麥克自己日以繼夜地工作。他成功地談成了生產(chǎn)創(chuàng)造杜海石油管道的業(yè)務，還成功地從日本人手中爭取到了許多新客戶。在他的努力下，還成功他說服了政府建造兩個大城市之間的準高速鐵路，而且使該公司成為鋼鐵的主要供應者。這些努力成功地為公司的鋼鐵產(chǎn)品開辟了廣闊的市場。當然，麥克還面臨著其他方面的挑戰(zhàn)。路還得走下去。問 題1請對麥克的領導方式和激勵方式進行具體分析。2你認為麥克所采用的措施能挽救該公司嗎？假若你面臨同樣情況，你會采取何種措施？3麥克采取上述措施的權力基礎是什么？他采用什么方式來影響分析要點：1.答：典型的民主領導，也可以

8、從領導權威理論、目標激勵理論展開論述。2.答：能；加強對下屬的培養(yǎng)，進一步分權。3.答：個人威信；內在影響。八、緊縮機構的木材公司近幾年來，匹克托普木材公司大幅度地擴展。在20世紀初，它創(chuàng)業(yè)時只是美國西北部的一個小型鋸木廠（作坊），后來它得到了森林地，開始建造越來越大的廠房，到了70年代和80年代初，由于住房和商業(yè)建筑大幅度下降，公司又不得不勒緊它的褲帶。這意味著公司總部，還有它的銷售部門、膠合板廠、裝配件廠都要在組織結構上大大地調整一下。公司在威斯康星州的膠合板廠生產(chǎn)過程已經(jīng)大大自動化了，但是廠里職工的工作崗位卻基本上還是50年代那個樣子。人事部經(jīng)理對剝皮車間的工作崗位設置有個新的打算。在過

9、去那里有不少非常專業(yè)化的手工活：一個工人浸泡原木，一個工人翻滾原木，然后是三個工人剝離樹皮，再由一個工人把原木轉移到位等等。而現(xiàn)在全部過程都在一個大盆里進行，由一個操作工在控制塔里操縱，運來的原木會沿著輸送鏈逐一完成各道工序。只要給那個操作工配備兩個非技術工人就夠了，在他的指揮下，他們把可能阻塞加工流程的不到位或卡在一起的原木撥正或松開就成。對那個操作工來說，比以前需要更多的知識、技巧，也負有更大的責任。不過，對另外兩個工人來說，除了象以前那樣又臟又要擔點風險，卻只要保留最起碼的一點技術了。匹克托普公司在它的頂峰時，頗為自己公司總部的工作效率自豪。如山成堆的文件里記載著成千上萬個客戶與產(chǎn)品之間

10、關系的明細帳?？涩F(xiàn)在，工廠生產(chǎn)好了便運往各地區(qū)倉庫，他們在指定的區(qū)域內向各自的客戶提供服務。再說，公司總部的所有記錄已輸入電腦數(shù)據(jù)庫，可以隨時掉取。在匹克托普公司的重組計劃中，針對全國六大地區(qū)設立了地區(qū)經(jīng)銷辦事處（營業(yè)所），每個辦事處都有電腦直接與中央數(shù)據(jù)連網(wǎng)。羅恩·班克斯是皮克托普公司的總經(jīng)理，他希望維持公司管理系統(tǒng)在行動上的連續(xù)性，他堅持他的指示要逐級下達，使每一個管理層都清楚明了新的政策與工作步驟?？偨?jīng)理確實把產(chǎn)品銷售的責任委派給一位市場經(jīng)營副總經(jīng)理，由他負責所有的地區(qū)經(jīng)銷辦事處。不過，由于銷售收入對財務資金如此至關重要，總經(jīng)理指示地區(qū)經(jīng)銷辦事處的經(jīng)理們把每天的銷售情況直接向公司總會計師匯報。那位負責市場經(jīng)營的副總經(jīng)理經(jīng)常在傍晚時下班視察，而總會計師喬依絲認為不必如此，因此她不得不關照那些地區(qū)辦事處的經(jīng)理們把精力放在明天打算干什么。有時候，她的指示與那位副總經(jīng)理的吩咐相左。皮克托普公司在重組結構上貨真價實的效益是減少了管理層次，許多中間管理層次再也不見了，留下的經(jīng)理們精神抖擻，結果呢，每個人比以前照看更多的業(yè)務。問 題：1 是什么因素促使皮克托普公司調整組織結構的？還有哪些因素會影響企業(yè)的組織結構？2 膠合板廠前后采用了哪兩種崗位設計方法？是什么提高了工人們的工作質量？該公司還存在哪些管理方面的問題