華為職位與任職資格管理(專業(yè)人員)

1、職位與任職資格管理職位與任職資格管理（專業(yè)人員）（專業(yè)人員）人力資源管理部人力資源管理部20042004年年5 5月月目目 錄錄一、基礎知識一、基礎知識二、職位管理二、職位管理三、任職資格管理三、任職資格管理一、一、 基礎知識基礎知識1.1 價值鏈價值鏈1.2 職位的概念職位的概念1.3 任職資格的概念任職資格的概念1.1 1.1 價值鏈價值鏈員工個人績效實現(xiàn)過程員工個人績效實現(xiàn)過程組織目標個人行為過程工作成果（個人績效）個人目標衡量體系組織制度、政策、文化需要動機外界環(huán)境行為計劃特性、觀念知識、技能組織目標衡量體系客觀因素（任務、責任、條件等）反饋反饋（信息調整）價值鏈與價值創(chuàng)造價值鏈與價值

2、創(chuàng)造價值鏈價值鏈價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造價價值值評評價價價值回報目標、責任、條件政策、文化動機、特性、觀念知識、技能外界環(huán)境行為績效組織績效價值創(chuàng)造價值評價價值回報業(yè)績考核能力認證職位評估華為公司價值評價體系華為公司價值評價體系價值鏈價值鏈1.21.2職位的概念職位的概念 職位(Jobs/Roles)組織架構(Structure)策略/規(guī)劃(Strategy)組織使命/目的（Organization Purpose）1、職位的產生、職位的產生含義：職位是組織機構的基本單位，職位存在的目的是因為它們是落實組織使命的具體承擔者，并為人與工作之間架設了橋梁。特點：p動態(tài)的：當組織策略和結構機構發(fā)生變化時，職

3、位也將發(fā)生變化。p但并不否認其明確性和固定性。2、職位的含義與特點、職位的含義與特點p職位屬于組織：職位的存在不取決于任職者。目的和應負責任是職位特征，而風格、方法和表現(xiàn)是人的特征。p職位面向結果：職位是根據組織戰(zhàn)略目標而設置的從外部看必須有輸出結果從內部看必須有應負責任p職位是任職者正從事任務及活動的組合3、職位的性質、職位的性質 任職資格任職資格是指在特定的工作領域內，根據任職標準，對工作人員工作活動能力的證明。任職資格一是指在現(xiàn)實工作環(huán)境現(xiàn)實工作環(huán)境中完成任務的能力，二是指按企按企業(yè)標準業(yè)標準來滿足業(yè)績要求的能力。任職資格體現(xiàn)了組織需要，也體現(xiàn)了任職者的職位勝任能力，是決定個人績效決定個

4、人績效的內部關鍵所在。任職資格是動態(tài)的，隨著企業(yè)及業(yè)界的發(fā)展而發(fā)展。1、任職資格的含義、任職資格的含義1.3 1.3 任職資格的概念任職資格的概念影響個人績效的因素外界因素外部環(huán)境外部環(huán)境(不可控)內部因素組織因素個人因素組織目標組織目標任務、責權分配任務、責權分配組織政策、制度組織政策、制度組織文化組織文化技能技能知識（經驗）知識（經驗）社會角色、價值觀社會角色、價值觀自我觀念自我觀念個性特征個性特征動機動機2 2、影響個人績效的因素、影響個人績效的因素人力資源專家和企業(yè)經理們在實踐中發(fā)現(xiàn)，影響員工工作績效的因素，不僅僅是知識、技能，還有員工的工作動機、價值觀、工作態(tài)度、個人特質等因素1.3

5、 1.3 任職資格的概念任職資格的概念技技能能知知識識社社會會角角色色、價價值值觀觀自自我我形形象象特特性性動動機機3、素質的冰山模型、素質的冰山模型二、二、 職位管理職位管理2.1 職位分析職位分析2.2 職類劃分職類劃分2.3 職位評估職位評估2.4 職位職級表職位職級表2.5 職位體系維護職位體系維護2.6 崗位配置模型崗位配置模型p職位分析就是對職位相關信息的收集、加工和處理過程p職位分析的是崗位，而不是這個崗位上的任職者p收集有關職位內容及職位之間關系的信息p分析并整理上述信息p以簡潔和系統(tǒng)的方式介紹信息通常為職位說明書2.22.2職位分析職位分析1、職位分析的含義、職位分析的含義

6、組織分析職位信息收集文件化職位分析是一個過程職位分析是一個過程信息來源：信息來源：本人、主管、組織設計部門、合作伙伴分析的主要方面：分析的主要方面：組織機構、環(huán)境、職位的主要活動、下屬活動的性質、框架和范圍、工作關系、挑戰(zhàn)、人員要求2、信息來源與分析內容、信息來源與分析內容組織結構分析：組織結構分析：該職位所屬的部門如何與整個組織相適應并服務于整個組織；該職位向誰報告；向同一級報告的其他職位。環(huán)境分析環(huán)境分析:找出該機構這一部門提交什么東西以及向誰提交背景信息技術、市場、地理、法規(guī)、歷史等等它們構成整個大背景產品、服務組織結構與環(huán)境分析組織結構與環(huán)境分析主要活動分析：主要活動分析：任職者提供的

7、服務或產品是什么？通過什么工作來提供這些產品或服務的？該職位專業(yè)、技術和管理方面的內容；該職位的創(chuàng)造革新 部分。下屬活動分析：下屬活動分析：分析員應找出哪些職位向該任職者報告及報告的目的是什么？任職者與下屬打交道的性質和范圍是什么？任職者如何管理和控制下屬的活動？主要活動與下屬活動分析主要活動與下屬活動分析該職位發(fā)揮作用或行使職權的主要依據：如公司的指示、規(guī)則、慣例、政策和策略；任職者所能做出決定的權力大小，例如就開支、工作方法、工作人員、計劃、程序等等做出決定；確定任職者獨立行動、與他人協(xié)商或提交上級管理機構解決問題的范圍。框架和范圍分析框架和范圍分析工作關系分析：工作關系分析：上級：向上提

8、交的問題和決定，及上級界定和限制所述職位的方式；該職位任職者向誰匯報問題？該部門之內的其他人，如同事、其他部門該部門之外的人工作挑戰(zhàn)分析：工作挑戰(zhàn)分析：分析員應詢問該職位的任職者：“在這個職位上你遇到的最大的挑戰(zhàn)是什么？”，從而了解所遇到的困難的性質。工作關系與挑戰(zhàn)分析工作關系與挑戰(zhàn)分析要了解該職位要求什么條件，而非現(xiàn)在的任職者可能具備什么條件 “如果你到外邊為這一職位進行招聘，你會找什么樣的人？”人員要求分析人員要求分析訪談之前（訪談安排合理、事先了解一下任職者所在部門的相關背景知識） 開始訪談促進訪談（詢問態(tài)度、不要誘導但可試探、回顧、傾聽埋怨但不表態(tài)、聽清言外之意、平等） 作筆記 結束訪

9、談3、訪談、訪談你必須要預計到訪談對象可能會很緊張，你應在訪談一開始就沒法克服影響有效交流的任何障礙。務必使訪談對象了解訪談的原因、預期的結果及其最終目的，并禮貌地解答訪談對象提出的任何問題，消除他的疑慮。強調你的作用是協(xié)助任職者闡明該職位的全部工作范圍，而不是判斷工作的準確性或價值。訪談開始訪談開始提出開放式問題：什么？怎么樣？為什么？提供保障：回聲反饋、明確避免提出有傾向性的問題澄清含混不清的話將專業(yè)細節(jié)減到最少訪談要點訪談要點你問一個問題時，應采取一種詢問態(tài)度，而不應是咄咄逼人的態(tài)度。你不應該表現(xiàn)出贊成或不贊成而應表現(xiàn)出好奇心和對其人的狀況的關心。注意不要問誘導性問題暗示希望獲得某種回答

10、的總是有些人總想給予他們認為你想要的回答，而不是在不受誘導時他們會真正作出的回答。但是，當你感到你尚末充分掌握一個主題或活動的意義時，也不要怕提出試探性的補充問題。你的目的是要對職位有充分的了解。如果你“回顧”你是如何看待這項職位那就是檢查你的印象并確信你自己頭腦中并沒有一幅誤導的圖景，它往往能幫助你進行了解，并使任職者感到放心。促進訪談促進訪談傾聽對方的埋怨，但要不置可否你在提問時，要等待回答不要主宰討論傾聽“言外之意”。那些沒有說出的、只是暗示或是非常委婉地說出的事情可能很重要記住那種非言語交流：姿勢、手勢、眼神所有這些都能傳達信息設法作為一個平等的人而非上級或下級那樣去進行訪談即使訪談對

11、象可能意識到你在機構中的地位如果你不了解訪談對象所談的有關他/她的職位的技術方面，不要怕請他用外行人易懂的語言把它解釋一遍在整個訪談過程中你將需要作詳盡的筆記： 筆記要公開記并向訪談對象解釋你需要記下來以幫助記憶 不要怕要求對方重述一遍有些要點，以便你“能夠記下來”，但同樣不要太投入而想把每個字都記下來，那樣你就會漏掉任職者一直在說的某些話的一部分，也不要不斷地打斷他的話作筆記作筆記在最后結束訪談前：務必使訪談對象知道這一過程的以后階段是什么。說明你可能還需要再去找訪談對象，以使弄清楚你在編寫草稿時可能出現(xiàn)的問題。結束訪談結束訪談職位說明書是以若干要素描述職位的一種簡潔、通用的形式職位說明書是

12、職位分析的直接輸出結果職位說明書是招聘、培訓、晉升、薪酬、考核等工作的重要參考依據4、職位說明書、職位說明書職位的目的職位對組織的獨一無二的貢獻和作用主要應負責任關鍵績效衡量職位的工作范圍任職要求該職位需要的最低認可專業(yè)資格、學歷、特殊訓練、經驗、素質等。工作匯報關系該職位的直接主管、同僚、直接下屬等。職位說明書內容（職位分析的要素）主要包括：職位說明書內容職位說明書內容職位說明書模板職位說明書模板當職位或職位內容（名稱、應負責任、匯報關系等）發(fā)生變化時，需要撰寫或修訂職位說明書。（一）撰寫修訂條件（一）撰寫修訂條件1、組織結構變化引起職位的新增、合并、撤消等；2、職位名稱未變，但因業(yè)務變化、

13、流程重整等引起職位內容（如職位目的、匯報關系、應負責任、任職要求等）發(fā)生變化。職位說明書的撰寫與修訂職位說明書的撰寫與修訂（二）撰寫修訂流程（二）撰寫修訂流程1、提出需求經部門主管同意后，制定撰寫修訂計劃2、撰寫修訂由熟悉該職位的人員（主管、本職位任職者、下屬）（至少三人以上）組成修訂小組，進行撰寫與修訂。3、評審人力資源部門組織各業(yè)務部門相關業(yè)務主管，對職位說明書內容進行評審和驗收。4、發(fā)布上網通過相關評審后，人力資源部門統(tǒng)一進行發(fā)布，并上網更新。寫好職位說明書是各級主管必備的基礎技能之一。職位說明書擬訂的主要責任人是直接主管，審核是更上級主管，職位分析員主要是要確定職位類型和職位等級，并對

14、職位說明書的格式規(guī)范負責。報酬怎樣報酬員工？績效管理何為績效考察重點繼任計劃機構的繼任要求評估怎樣評估員工？選拔/再分配怎樣判斷候選人資格？職位培訓職位的培訓需求職職位位說說明明職位說明書的作用職位說明書的作用三級管理、四級管理、五級管理系統(tǒng)、軟件、硬件、技術支援、IT、制造、質量管理 .銷售、產品、營銷策劃、營銷工程、市場財經、公共關系計劃、流程管理、人力資源、財經、采購、秘書 .2.22.2職類劃分職類劃分裝配、調測、物料、檢驗、設備、技術員 .（參見華為人字2002（04）號文件）職位類別職位類別職位評估得分知能得分解決問題得分應負責任得分2.32.3職位評估職位評估2.42.4職位職位

15、- -職級表職級表職位職位-職級對照表產生的原因職級對照表產生的原因面向客戶的流程型工作模式，最終的工作職責落在職位上?；诼毼坏男匠牦w系前提：工作崗位相對穩(wěn)定，工作職責和工作內容較長時間相對保持不變。橫向：對工作職責在內容上相近程度長有所不同、所需知識及技能屬于同一體系，需解決問題屬于同一業(yè)務領域的職位進行歸類管理，便于業(yè)務水平的提升縱向：用相同的尺度從知識和技能、解決問題及應負責任三個方面去衡量公司各職類的職位，確定各職位對公司的貢獻。將所有職位按類別及對公司的貢獻的大小匯總則得出職級對照表。HAYHAY級級技術職位技術職位營銷職位營銷職位（待定）（待定）營銷工程職位營銷工程職位專業(yè)職位專

16、業(yè)職位秘書職位秘書職位212019技術專家18主任工程師高級營銷經理17高級工程師營銷經理高級專員16高級工程師營銷經理高級專員行政助理15工程師工程師專員初級行政助理14工程師工程師專員高級秘書13助理工程師助理工程師助理專員秘書職位職位-職級對照表職級對照表職位管理與維護體系薪酬框架職位名稱規(guī)范設立級別結構崗位與人對應對應薪酬范圍職位分析職類劃分職位清理職位評估2.52.5職位體系維護職位體系維護u部門反映技術崗位配置模型與崗位空缺計劃透明度不度，研發(fā)任職資格缺少一套分層總量控制的自我約束的激勵機制。u研發(fā)干部部組織各部門和專家組，設計了適合于業(yè)務領域、平臺領域、和各功能領域的的技術崗位配

17、置模型技術崗位配置模型；明確各領域明確各領域/業(yè)務業(yè)務部門為崗位配置比例控制的責任主體部門為崗位配置比例控制的責任主體；以技術崗位配置模型為理想牽引，考慮到人員成長的逐步過程，制訂未來若干年的崗位配置比例控制調整計劃，并在崗位配置基線基礎上適當放量形成資格認證計劃，使得各領域各領域/部門建立起自我約束的任職資格分層比例控制部門建立起自我約束的任職資格分層比例控制運作機制運作機制。2.62.6崗位配置模型崗位配置模型1 1、崗位配置模型設計的必要性、崗位配置模型設計的必要性2 2、崗位配置模型設計方法、崗位配置模型設計方法u組建以研發(fā)干部部、研發(fā)質量部、二級部門管理辦代表和質量部代表為組員的研發(fā)

18、技術崗位配置模型設計工作組。（研發(fā)干函200331號）u業(yè)務部組、平臺組、功能部門結合三三制組織架構和流程活動工作量分析，設計初步的模型方案。u研發(fā)干部部共組織四次評審，評審過程中業(yè)務部門充分參與，評審采評審采用專家評審和交叉評審的方式，用專家評審和交叉評審的方式，對模型作了優(yōu)化與修訂。3 3、技術崗位配置模型設計過程、技術崗位配置模型設計過程u明確技術崗位配置比例控制的責任主體為各領域明確技術崗位配置比例控制的責任主體為各領域/部門部門 u未來若干年（5年）的逐步分批調整原則，并確定減速調整u制訂技術崗位配置比例調整計劃u資格放量形成資格認證復核計劃u按照資格認證復核計劃組織認證，按照配置比

19、例計劃進行崗位聘用和職級調整 4 4、技術崗位配置比例控制、技術崗位配置比例控制u技術崗位配置模型比例控制的責任主體是各領域技術崗位配置模型比例控制的責任主體是各領域/業(yè)務部門，部門業(yè)務部門，部門要承擔這種壓力和責任要承擔這種壓力和責任u員工任職資格評定除了資格標準的絕對標準外，還要依據崗位配置比例的相對標準u對于現(xiàn)有崗位配置達到崗位配置模型比例的，員工不能再晉升（除非有下降）；對于超出崗位配置模型比例的，員工要流出或級別要降低。5 5、技術崗位配置比例控制責任主體、技術崗位配置比例控制責任主體u 考慮到人員的成長是一個逐步的過程，計劃用未來若干年（5年）的時間將現(xiàn)有人員逐步分批調整到位u 經

20、過調查，部門反饋由于目前不合理情況較多，要解決歷史問題；逐步放緩比急剎車穩(wěn)妥，建議采取減速調整。（63%部門贊成，推薦方式）u 無論采用何種方式，部門每年每級實際晉升比例控制在一定比例以下u 控制的基線是比例，實際操作中有升有降，最后反映為綜合晉升比例調整方式第一年第二年第三年第四年第五年減速調整25%22.5%20%17.5%15%勻速調整20%20%20%20%20%6 6、技術崗位配置調整方式、技術崗位配置調整方式附：職位管理工作依據附：職位管理工作依據已簽發(fā)：p華為公司職位維護管理規(guī)定（華為人字【2001】9號）p華為公司職位類別劃分（華為人字【2002】4號）p職位與任職資格信息編碼

21、規(guī)則（華為人字【2002】7號）p華為公司職位職級管理規(guī)定（華為人字【2003】6號）附件：p職位職級對照表p職位說明書模板p組織匯報關系圖p職位變化申報匯總表p職位評估表（職位評估時用）三、三、 任職資格管理任職資格管理3.1 任職資格管理的目的任職資格管理的目的3.2 任職資格管理的原則任職資格管理的原則3.3 任職資格等級任職資格等級3.4 任職資格與職位的對應關系任職資格與職位的對應關系3.5 任職資格標準任職資格標準3.6 任職資格認證任職資格認證3.7 任職資格運作方案任職資格運作方案3.8 任職資格與職業(yè)發(fā)展通道任職資格與職業(yè)發(fā)展通道3.9 任職資格與薪酬任職資格與薪酬激勵員工不

22、斷提高其職位勝任能力，促進組織績效和員工個人績效的持續(xù)改進。樹立有效培訓和自我學習的標桿，以資格標準不斷牽引員工終生學習、不斷改進，保持公司的持續(xù)性發(fā)展。推動做實的人不斷提高水平，引導有水平的人做實，按做實給予評價。3.13.1任職資格管理的目的任職資格管理的目的 職位管理為基礎職位管理為基礎 任職資格以支撐公司的業(yè)務為根本出發(fā)點，其管理、評價、提升均以職位需要為依據。 任職能力為核心任職能力為核心 任職資格關注的核心是員工任職能力的提升。 關注績效優(yōu)秀的員工關注績效優(yōu)秀的員工 任職資格為績效優(yōu)秀的員工提供更多的發(fā)展機會。3.23.2任職資格管理的原則任職資格管理的原則技術任職資格分為技術任職

23、資格分為6級：級：1級級6級級營銷任職資格分為營銷任職資格分為6級：級：1級級6級級專業(yè)任職資格分為專業(yè)任職資格分為5級：級：1級級5級級管理任職資格分為管理任職資格分為3級：級：3級級5級級每級分為四等：職業(yè)等、普通等、基礎等、預備等（體現(xiàn)在任職資格結果中）職業(yè)等普通等基礎等預備等1級2級3級4級5級6級基層業(yè)務人員基層業(yè)務人員骨干骨干專家專家3.33.3任職資格等級任職資格等級任職資格等級定義任職資格等級定義角色角色級別級別定義定義基層業(yè)務人員一級二級骨干三級核心骨干四級專家五級資深專家六級具有本專業(yè)的一些基本知識或單一領域的某些知識點；在適當指導下能夠完成單項或局部的業(yè)務。具有本專業(yè)基礎

24、的和必要的知識、技能，這些知識和技能已經在工作中多次得以實踐；在適當指導的情況下，能夠完成多項的或復雜的業(yè)務，在例行情況下能夠獨立運作。具有本專業(yè)某一領域全面的良好的知識和技能，在某一方面是精通的；能夠獨立、成功、熟練地完成本領域一個子系統(tǒng)的工作任務，并能有效指導他人工作。精通本專業(yè)某一領域的知識和技能，熟悉其他領域的知識；能夠指導本領域內的一個子系統(tǒng)有效地運行，對于本子系統(tǒng)內復雜的、重大的問題，能夠通過改革現(xiàn)有的程序/方法來解決之，熟悉其他子系統(tǒng)運作。精通本專業(yè)多個領域的知識和技能；能夠準確把握本領域的發(fā)展趨勢，指導整個體系的有效運作，能夠指導本領域內的重大、復雜的問題解決。 能夠洞悉本領域

25、的發(fā)展方向，并提出具有戰(zhàn)略性的指導思想。 3.43.4任職資格與職位的對應關系任職資格與職位的對應關系工程師高級工程師主任工程師助理工程師軟件軟件軟件軟件主任工程師軟件職類職類職位名稱職位名稱軟件類 二級軟件類 一級軟件類 四級軟件類 三級軟件類 五級軟件類 六級資格類資格類 資格級資格級任職要求技術職位技術職位銷售工程師客戶經理高級客戶經理助理工程師銷售銷售銷售銷售資深客戶經理銷售職類職類職位名稱職位名稱銷售類 一級銷售類 二級資格類資格類 資格級資格級任職要求營銷職位（國內）（暫時）營銷職位（國內）（暫時）銷售類 四級銷售類 三級軟件類 五級工程師高級工程師助理工程師計劃計劃計劃職類職類職

26、位名稱職位名稱計劃類 二級計劃類 一級計劃類 四級計劃類 三級資格類資格類 資格級資格級任職要求專業(yè)職位專業(yè)職位任任職職資資格格標標準準基本條件基本條件核心標準核心標準參考項參考項現(xiàn)從事職位現(xiàn)從事職位專業(yè)經驗專業(yè)經驗績效績效必備知識必備知識行為行為技能技能素質素質品德品德個性特征個性特征1. 1. 任職資格標準的結構任職資格標準的結構3.53.5任職資格標準任職資格標準2. 2. 任職資格標準的內容任職資格標準的內容基本條件包括：現(xiàn)從事職位、專業(yè)經驗、績效用于初步判斷是否可以申請某一級任職資格認證 現(xiàn)從事職位現(xiàn)從事職位 每一職位（非操作族）均有關于任職資格的要求（參見職位說明書）。根據員工目前

27、從事的職位，判斷任職者可以申請認證的任職資格類別、級別?；緱l件基本條件績效績效 衡量過程行為的結果，重點考察從事現(xiàn)職位最近一年的績效考核結果。 （對于申請資格級別晉升的員工，通常要求近期績效在二次“良好”、二次“正?！币陨?。）專業(yè)經驗專業(yè)經驗本專業(yè)領域工作經歷、成功經驗或關鍵事件（并非指工齡）。避免論資排輩，對于部分業(yè)績優(yōu)秀、能力成長較快的人員，可以突破專業(yè)經驗的要求。級別級別最低專業(yè)經驗要求最低專業(yè)經驗要求一級一級從事本專業(yè)領域工作一年以上二級二級已獲得該類或相關任職資格一級后，繼續(xù)從事本專業(yè)領域工作一年以上三級三級已獲得該類或相關任職資格二級后，繼續(xù)從事本專業(yè)領域工作二年以上四級四級已獲

28、得該類或相關任職資格三級后，繼續(xù)從事本專業(yè)領域工作二年以上五級五級已獲得該類或相關任職資格四級后，繼續(xù)從事本專業(yè)領域工作二年以上各類任職資格標準在此基礎上，制訂更為詳細的專業(yè)經驗要求。如：關于參與某類項目經驗、承擔某種角色的要求；完成某種任務的要求。核心標準核心標準核心標準包括：知識、技能、行為、素質用于衡量能否獲得資格的主要標尺知識是各類任職資格標準的必須具備的；可以根據職位特點對技能、行為、素質進行選擇組合，但至少包括其中一種。知識知識技能技能素質素質行為行為知識知識 勝任職位工作所必須具備的知識，包括業(yè)務基礎理論知識、公司相關規(guī)章制度、流程、業(yè)務知識。 我應該掌握哪些知識呢？我應該掌握哪

29、些知識呢？ 各類職位關于必備知識的要求，可以從任職資格標準、職位說明書、相關培訓大綱中獲悉。 如何才能掌握？如何才能掌握？ 知識的掌握通常要參加相關培訓、自我學習獲得。 怎樣認證？怎樣認證？ 對知識的認證方式有：考試（網上考試、書面考試）、答辯、培訓記錄等。技能技能 勝任職位工作所必須具備的技能，包括通用技能、專業(yè)技能、相關工具技術的使用等。 我應該掌握哪些技能呢？我應該掌握哪些技能呢？ 各類職位關于技能的要求，可以從任職資格標準、職位說明書、相關培訓大綱中獲悉。 如何才能掌握？如何才能掌握？ 技能的掌握通常要通過日常工作的積累、相關人員的輔導、培訓等方式獲得。 怎樣認證？怎樣認證？ 對技能的

30、認證方式有：評議（主管評議、小組評議）、答辯、考試、關鍵事件等。行為行為 勝任職位的成功關鍵工作步驟，是通過對整體工作過程的分析、總結、歸納得出的。 我應該按照哪些行為標準完成工作？我應該按照哪些行為標準完成工作？ 各類職位的行為標準，可以參照相關任職資格標準。 怎樣認證？怎樣認證？ 對行為的認證方式有：評議（主管評議、小組評議）、答辯、關鍵事件、工作記錄等。素質素質 勝任職位工作所必須具備的素質。已建立素質模型的職位，可將素質要求加入任職資格標準；未建立素質模型的職位，根據職位要求給員工素質牽引，員工需要不斷調自己以完成組織賦予的使用和角色。 我所從事的職位要求具備哪些素質？我所從事的職位要

31、求具備哪些素質？ 各類職位關于素質的要求，可以從任職資格標準、職位說明書中獲悉。 如何才能提高自身素質？如何才能提高自身素質？ 員工可以有意識地不斷調整自身的行為方式、思維模式、價值觀，使得自己逐步滿足職位或角色的需要。 怎樣認證？怎樣認證？ 對素質的認證方式有：行為事件訪談等。參考項參考項參考項包括：品德、個性特征品德品德 資格評定的重要參考項，以關鍵事件支撐品德的評價個性特征個性特征 員工在工作中表現(xiàn)出來的特性，在認證復核過程中予以標識，主要用于崗位配置時進行參考。 不寫在任職資格標準中。第一部分第一部分 概述概述第二部分第二部分 級別角色定位和基本條件級別角色定位和基本條件 第三部分第三

32、部分 標準核心內容模型標準核心內容模型 第四部分第四部分 標準核心內容描述標準核心內容描述 一、必備知識一、必備知識 二、行為標準二、行為標準 三、技能標準三、技能標準 四、素質標準四、素質標準 第五部分第五部分 附則附則 3. 3. 任職資格標準模板任職資格標準模板準建立原則準建立原則（1）基于職類原則：與職位類別劃分保持一致。（2）業(yè)務驅動原則：源于業(yè)務發(fā)展的需要，并隨著公司業(yè)務發(fā)展，不斷優(yōu)化。（3）牽引性原則：能夠指導員工的日常工作，促進員工不斷工作能力。（4）可區(qū)分原則：各類資格級別的劃分，應有明顯的區(qū)分度。任職資格級別設置原則任職資格級別設置原則 各類任職資格級別根據其相應類別的職位

33、要求設置，最高級別不超過相應類別的最高職位要求。4. 4. 任職資格標準開發(fā)的原則任職資格標準開發(fā)的原則標準開發(fā)需求分析標準撰寫與評審試認證與定稿標準簽發(fā)與發(fā)布5. 5. 任職資格標準開發(fā)程序任職資格標準開發(fā)程序任職資格標準指導日常工作，改進績效作為對員工進行培訓的依據，提高員工任職能力 任職資格認證與復核，需對照任職資格標準 招聘可根據與擬聘崗位任職資格標準確定考查標準。6. 6. 任職資格標準應用任職資格標準應用職位說明書資格標準-了解職位說明書學習資格標準主管輔導參加培訓積極承擔工作任務注重經驗積累（周邊鍛煉、輪崗）資格認證/復核持續(xù)改進獲得資格任職資格XX類X級X等1. 1. 任職資格

34、管理過程任職資格管理過程3.63.6任職資格認證任職資格認證輔導培訓持續(xù)改進認證/職位實踐積累申請/推薦條件審核認證評議意見反饋結果評審任職資格管理循環(huán)任職資格管理循環(huán)能力提升績效管理績效管理申請條件申請條件審核審核資格認證五步曲個人申請個人申請主管推薦主管推薦測試測試/評議評議結果評審結果評審結果反饋結果反饋持續(xù)改進持續(xù)改進認證意見認證意見反饋反饋2. 2. 資格認證流程資格認證流程職位說明書資格標準任職資格XX類X級X等按以下基本條件推薦，或指導員工按以下條件申請按以下基本條件推薦，或指導員工按以下條件申請個人申請或主管推薦個人申請或主管推薦資格認證的是職位勝任能力，認證要從現(xiàn)職位出發(fā)，按

35、現(xiàn)職位要求確定申請的資格類別與級別個人能力的提升是循序漸近的，晉級認證原則上不能越級申請，且原資格應達到普通等或職業(yè)等任職能力的提升基于專業(yè)經驗的積累，要求具有一定專業(yè)經驗才能申請相應級別的資格認證（業(yè)績特別優(yōu)秀的員工，可以突破專業(yè)經驗的要求）業(yè)績是任職能力的最終體現(xiàn)，晉升認證要求近期應在“二次良好、二次正?！奔耙陨犀F(xiàn)職位原資格績效專業(yè)經驗J 應屆畢業(yè)生：一般從一級資格開始申請認證（工作能力強、業(yè)績優(yōu)秀的員工，資格級別的晉升可以快一些）。J社會招聘人員，且擬聘崗位有特殊要求，按擬聘崗位要求的資格級別開始申請認證；其他情況則從一級申請認證。J如果已從事本崗位多年且業(yè)績良好，由于歷史原因一直未參加

36、資格認證，應按現(xiàn)崗位要求的資格級別申請認證。對于第一次參加認證的員工對于第一次參加認證的員工對于轉崗的員工對于轉崗的員工員工轉崗后三到六個月，應參加新崗位的資格認證。按照從事崗位的任職要求確定要申請的資格類別和級別，原則上級別不高于原已獲得的資格級別。原已獲得任職資格在有效期內繼續(xù)有效，但在應用時僅作為參考信息。審核結果審核結果申請審核申請審核申請的資格類別與級別是否與現(xiàn)職位相符申請晉級的，原資格是否達到普通等或職業(yè)等是否滿足申請級別的要求（業(yè)績特別優(yōu)秀的員工，可以突破專業(yè)經驗的要求）申請晉升的，近期績效是否達到“二次良好、二次正?！爆F(xiàn)職位原資格績效專業(yè)經驗認證的內容依據任職資格標準的要求，包

37、括應知（知識）、應會（行為/技能/素質）認證內容與方式認證內容與方式認證方式資格認證由相應專業(yè)類別資格認證小組負責一、二級認證可委托主管直接評議三級以上須由資格認證小組集體評議，評委應具有更高資格或相當于更高資格三級以上認證，申請人主管不得作為資格認證小組組長評審評審任職資格評審包括初步評審、部門評審和公司評審。過程的規(guī)范性及結果的合理性、認證結果與認證計劃的偏差率。由考評人員現(xiàn)場向申請人反饋認證意見（優(yōu)點與改進點）資格結果要經過評審、報公司批準后，才能向申請人反饋結果反饋結果反饋認證認證首次認證，以及晉級、轉崗認證復核復核在原任職資格級內的復核職業(yè)等普通等基礎等預備等認證結果通過未通過等的晉

38、升等的保持等的下降級的下降復核結果職位說明書資格標準任職資格XX類X級X等3. 3. 獲得資格獲得資格經公司批準后，員工即獲得任職資格有效期兩年資格結果及時維護在SAP系統(tǒng)中職位說明書資格標準任職資格XX類X級X等4. 4. 持續(xù)改進持續(xù)改進幫助員工制訂改進計劃，融入績效管理中輔導員工實施改進計劃跟蹤改進情況，并有針對性地安排任務、培訓 通過對KPI、人均效益和戰(zhàn)略需求分析，形成對研發(fā)人員的總量控制。u 通過對組織結構和業(yè)務流程活動分析，制訂適合于業(yè)務部、平臺部門、功能部門的技術崗位配置結構和比例。u 按照現(xiàn)有崗位分布和配置模型的差距，制訂崗位配置比例調整計劃，并在此基礎上適當放量形成資格認證

39、計劃。u通過預核算，對各部門職位/資格調整進行約束，建立自我約束、自我激勵的分層總量控制機制。3.73.7任職資格運作思路任職資格運作思路總量控制指令性預核算比率控制標準標準公示人員公示工作量分析業(yè)務分析組織結構分析任職資格評定數(shù)量需要進行一定控制。我們任職資格與社會上的職稱不同，主要還是為公司業(yè)務服務的，否則評了很多，用不上，又花很大成本，就沒有很大必要。任職資格評定數(shù)量主要是根據崗位數(shù)量確定，資格數(shù)量評得可以比崗位多一些，形成資源池。關于資格數(shù)量控制關于資格數(shù)量控制u任職資格評定適當放量，比崗位多一些，形成資源池。技術專家/主任工程師高級工程師工程師/助理工程師技術五/六級技術三/四級技術

40、一/二級資格放量平均線10%資格放量最高線20%數(shù)量等級123465崗位配置基線 資格放量線u資格總放量不超過崗位配置的10%，每級放量最高不超過20%，體現(xiàn)了各級人員能力存在的不均衡基層業(yè)務人員骨干基層管理者核心骨干專家資深專家管理人員專業(yè)技術人員職業(yè)發(fā)展通道職業(yè)發(fā)展通道中層管理者高層管理者任職資格要求任職資格要求任職資格要求任職資格要求專業(yè)技術資格三級專業(yè)技術資格四級專業(yè)技術資格五級專業(yè)技術資格六級管理任職資格三級專業(yè)技術資格三級以上管理任職資格四級專業(yè)技術資格三級以上管理任職資格五級專業(yè)技術資格二級專業(yè)技術資格一級3.8 3.8 任職資格與職業(yè)發(fā)展通道的關系任職資格與職業(yè)發(fā)展通道的關系職

41、位說明職位評估任職資格標準任職資格認證績效衡量標準績效考核外部薪酬調查內部財務狀況 薪酬政策與制度薪酬政策與制度 任任職職管管理理績績效效管管理理基于職位的薪酬政策基于職位的薪酬政策3.93.9任職資格與薪酬任職資格與薪酬任職資格對薪酬的影響任職資格對薪酬的影響職位等級薪酬范圍績效管理薪酬中間線任職資格滿足職位要求任職資格滿足職位要求 薪酬強調責任結果導向 任職資格不直接影響薪酬，通過職位間接影響薪酬 滿足職位的任職資格要求且有良好績效時可獲得該職位的職級 薪酬調整根據公司的財務狀況及外部情況ABCABC未簽發(fā)：任職資格管理制度（修訂稿）華為公司轉正考核管理規(guī)定（華為人字【2003】11號）華

42、為公司任職資格管理制度（華為司發(fā)【1999】37號）華為公司干部任職資格管理制度（暫行規(guī)定）（華為司發(fā)【1999】38號）關于華為公司干部任職資格管理制度（暫行規(guī)定）的補充規(guī)定（華為司發(fā)【1999】144號）專業(yè)任職資格認證暫行管理辦法（華為人字【1999】17號）關于專業(yè)任職資格認證暫行管理辦法的 補充規(guī)定（華為人字【1999】28號）華為公司專業(yè)任職資格標準管理辦法(暫行辦法)（華為人字【1999】29號）以上文件均可在華為任職資格專欄（HW-TF-APP）中查閱有關文件有關文件4 4 任命管理任命管理4.1 職位名稱管理規(guī)范職位名稱管理規(guī)范4.2 任命流程任命流程4.3 副職設置原則副職

43、設置原則4.4 人崗匹配結果人崗匹配結果4.14.1職位名稱管理規(guī)范職位名稱管理規(guī)范1. 1. 通用管理類職位名稱規(guī)范通用管理類職位名稱規(guī)范職位名稱對應英文名稱公司總裁President公司常務副總裁Executive Vice President公司高級副總裁Senior Vice President公司副總裁Vice President公司總裁助理Assistant President一級部門總裁Dep. President一級部門副總裁Dep. Vice President一級部門總裁助理Assistant Dep. President總監(jiān)/部長Director/Chief經理/處長Ma

44、nager科長Supervisor2. 2. 部門特殊部門特殊管理類職位名稱規(guī)范管理類職位名稱規(guī)范部門規(guī)范職位名稱對應英文名稱中研及各產品線XX項目開發(fā)（測試、預研）經理XX R&D Project Manager 市場部地區(qū)部總裁XX Division President市場部代表處代表XX Representative市場部代表處副代表XX Vice Representative市場部代表處業(yè)務助理XX Assistant Representative市場部客戶群系統(tǒng)部部長XX Chief 市場部辦事處客戶群系統(tǒng)部主任XX Manager市場部產品部部長XX Chief市場部辦事處產品部經理XX Manager技術服務部辦事處技術支援部主任XX Director技術服務部工程管理部經理XX Manager技術服務部服務業(yè)務部經理XX Manager技術服務部XX 產品部經理XX Manager供應鏈管理部車間主任Supervisor供應鏈管理部專家團主任CEG Leader3. 3. 專業(yè)技術通用專業(yè)技術通用職位名稱規(guī)范職位名稱規(guī)范類別規(guī)范的職位名稱對應的英文名稱技術族通用技術副總裁TVP for XX(技術領域)技術總裁助理Assist