全面優(yōu)質運營與全球價值鏈管理

1、全面優(yōu)質運營與全球價值鏈管理全面優(yōu)質運營與全球價值鏈管理從格蘭仕成本管理說起從格蘭仕成本管理說起2003年年9月月14日日 深圳深圳高層管理者的任務高層管理者的任務戰(zhàn)略管理的今天和昨天戰(zhàn)略管理的今天和昨天戰(zhàn)略管理市場環(huán)境昨天率先進入一個利潤豐厚的行業(yè)，建立自己的防御性優(yōu)勢。今天結合自身的優(yōu)勢、劣勢，外部環(huán)境的機會和威脅，選擇合適的目標市場和定位。與競爭對手和潛在競爭對手在那里決勝。牧草、奶酪不穿鞋的“市場”！別人已經進入怎么辦？美國波士頓大學美國波士頓大學10年跟蹤研究的結果年跟蹤研究的結果 要在當今的全球經濟中生存，關鍵是通過世界級的運營，向顧客提供優(yōu)質的、具有競爭性價格的產品或服務。212

2、家美國企業(yè)關于“制造業(yè)未來競爭重點”的調查項目精益生產的啟示精益生產的啟示貼近客戶（營銷管理）善待員工（人力資源管理）低成本（生產及財務管理）零缺陷（質量管理）這已經成為世界企業(yè)共同追求的經營理念和價值觀經營管理偏于管理屬于決策層面管理的外向性屬于工商管理、MBA學生要學會作企業(yè)經營（作企業(yè)）學生要學會作具T（交貨期）Q（質量）C（成本）S（服務）競爭力的產品和服務（作產品）屬于工業(yè)工程（IE）管理的內向性屬于執(zhí)行層面偏于工程生產管理全球最佳的全球最佳的GE公司怎么說？公司怎么說？杰克韋爾奇（GE前董事長，CEO）：“打破官僚體制，要勇于面對現實”GE”群策群力”六個西格瑪統領全局吉姆麥納尼利

3、（GE三個董事長候選者之一，3M公司董事長）：“沒有什么英雄式的發(fā)明家，只有類似成本控制、六個西格瑪、追求效能等詞匯這可不是老公司的那一套。”格蘭仕成本管理是優(yōu)質運營的難得案例格蘭仕成本管理是優(yōu)質運營的難得案例“在中國家電行業(yè)里，格蘭仕在成本管理方面是非常優(yōu)秀的。”（某著名家電企業(yè)領導人）“企業(yè)應該追求象格蘭仕那樣，把成本做得低到無人企及。”（宋新宇）業(yè)內企業(yè)評價咨詢專家評價關鍵是格蘭仕的成本管理與它的總成本領先戰(zhàn)略具有高度的內在一致性。由于具有了成本管理的優(yōu)勢，使格蘭仕才能真正實現了“物美價廉”。降低成本的不同思路降低成本的不同思路削減員工、克扣員工工資壓榨供應商偷工減料，降低質量逃避應盡的

4、義務，例如必須的售后服務員工保持本地區(qū)中上的收入水平與供應商穩(wěn)定合作，準時付款，給經銷商全額補水，誠信經營質量一流，消費者滿意全球市場40份額業(yè)內某些企業(yè)格蘭仕的做法格蘭仕成本管理的戰(zhàn)略價值：格蘭仕成本管理的戰(zhàn)略價值：規(guī)模、成本與價格的良性循環(huán)規(guī)模、成本與價格的良性循環(huán) 從1萬臺到1500萬臺。充分發(fā)揮規(guī)模經濟的力量。產量每達到一個新高度，就把保本點調整到遠高于競爭對手產量的規(guī)模，使競爭對手長期處于虧損狀態(tài)，而自己的優(yōu)勢得到擴大。一、格蘭仕成本管理簡述一、格蘭仕成本管理簡述格蘭仕成本的基本構成格蘭仕成本的基本構成生產成本設備、材料、消耗、人工財務成本資金利用效率銷售成本銷售隊伍及其支出管理成本

5、管理人員及其開支（一）生產的八大成本管理（一）生產的八大成本管理格蘭仕的八大成本管理格蘭仕的八大成本管理采購成本最主要的成本項最難降的成本技術成本從設計開始主要是提高通用件的比例格蘭仕的八大成本管理格蘭仕的八大成本管理質量成本1的不合格率對成本的影響也是巨大的。目前合格率在99以上消耗成本1也是驚人的表格記錄能源成本儀表格蘭仕八大成本管理格蘭仕八大成本管理管理費用資金成本高質量銷售，現款現貨，沒有一筆壞帳盡量不貸款人工成本骨干隊伍穩(wěn)定vs.一般工人流動計件制報酬采購成本采購成本“質量、價格、服務”的三大標準穩(wěn)定的質量同行最低的價格在格蘭仕附近設倉庫，靈活應變連續(xù)數年，每年采購成本均能在已有的基

6、礎上再降低10。采購成本采購成本行業(yè)地位決定強侃價能力成為格蘭仕的供應商就成為了“世界制造”的合作伙伴對供應商的配合準時付款管理輔導沒有額外要求穩(wěn)定合作關系自配套問題自配套問題自配套主要從質量保證角度考慮零部件電力部分零部件自配套較大程度降低成本定時器從30多元降到10元以下不提倡自配套，但是迫于形勢，自配套比重還是較高。按訂單生產和采購按訂單生產和采購很早開始推行“零庫存、大流水，產供銷平衡”；對三種庫存均按訂單進行管理，責任到人；外購零部件自制零部件產成品在內銷和外銷之間調節(jié)生產能力設備成本設備成本設備全部采用一流設備，保證生產效率；整合，低成本搬來跨國公司的生產設備；全員生產保全（TPM

7、）。（三）銷售成本（三）銷售成本經銷商合作經銷商合作廠商合作，共同降價在大降價的過程中要求經銷商配合，降低毛利率利益回報現款現貨降價完全補水銷售隊伍銷售隊伍格蘭仕80多億元的銷售額由160名銷售人員完成；內銷100人，外銷60人國內同行TCL；海爾。辦事處定位辦事處定位銷售辦事處條件為家電行業(yè)內最簡陋；誠信、理念基礎上建立與商家的合作關系；銷售辦事處的定位是為商家服務，而不是“公關”。營銷成本營銷成本文化營銷幾乎不做電視廣告剛性營銷與媒體保持良好合作格蘭仕的廣告費用相當于同樣銷售額的其他家電企業(yè)十分之一（四）管理成本（四）管理成本管理人員管理人員管理人員占公司人員比例很低；管理骨干隊伍保持穩(wěn)定

8、；部分管理部門之間共用人員；堅持自己培養(yǎng)為主。管理機構管理機構整個公司只有三個層次，一竿子到底；反應快；“不拜這個神，到不了第二個廟”。老梁總老梁總每天工作15到16個小時不追求當官陸工陸工“我們很少參與各種外部會議”廉潔廉潔沒有“自留地”不講私情評論：關于格蘭仕的規(guī)模經濟評論：關于格蘭仕的規(guī)模經濟規(guī)模經濟的基本規(guī)律規(guī)模經濟的基本規(guī)律總固定成本總變動成本平均單位成本規(guī)模成本幾個規(guī)模經濟（固定成本）的案例幾個規(guī)模經濟（固定成本）的案例 半導體制造 中芯國際 高科技制造（半導體代工企業(yè)） 基臺，每個2001000萬美元 上海華虹 2001年虧損8億元 無錫華晶 封裝合格率不到80 無言的結局造船8

9、萬噸散裝貨船，日本企業(yè)需要19萬工時，中日合資企業(yè)需要39萬工時，國內船廠平均80萬工時。SWS世界一流的硬件裝備,與日本、韓國船廠一樣，但是每年造船噸位數能力，韓國600萬噸，SWS100萬噸。汽車：廣州本田神龍富康微波爐的規(guī)模經濟微波爐的規(guī)模經濟“世界經理人”：格蘭仕新的營銷策略在哪里？“從生產這個角度來看，年產1萬臺10萬臺之間規(guī)模經濟最為明顯，單臺成本可以降低20%以上，從10萬臺到50萬臺單臺生產成本可以降低15%左右，從50100萬臺，單臺生產成本可以降低10%左右，規(guī)模達到100萬臺之后，規(guī)模經濟就不太明顯了?！弊铍y是拋棄固定成本最難是拋棄固定成本IBM電子商務的一則廣告電子商務

10、的一則廣告搖搖欲墜的熱氣球。如何才能阻止熱氣球墜落？所有的東西都被固定住了！可憐的PHIL廣告主題：拋棄固定成本，不是PHIL！ 別人需要昂貴的代價才能得到的設別人需要昂貴的代價才能得到的設備，格蘭仕只要很少的資金；備，格蘭仕只要很少的資金； 別的企業(yè)幾個人做一個人的事，而別的企業(yè)幾個人做一個人的事，而格蘭仕體制的優(yōu)勢下，一個人能做幾格蘭仕體制的優(yōu)勢下，一個人能做幾個人的事。個人的事。 這就是格蘭仕的規(guī)模經濟這就是格蘭仕的規(guī)模經濟企業(yè)怎樣提高盈利能力？企業(yè)怎樣提高盈利能力？設計、采購、制造（質量、消耗、能源、人工）、營銷、物流、服務，人力資源、行政管理。兩大來源：第一，對企業(yè)的價值鏈組成進行精

11、心設計；第二，提高價值鏈上每個環(huán)節(jié)的效率。傳統與創(chuàng)新的結合傳統與創(chuàng)新的結合傳統：企業(yè)人員非常精簡，全公司13000多人只有160名管理人員。（后面進一步分析）創(chuàng)新：超越OEM的模式，低成本整合跨國公司競爭對手昂貴的一流生產設備，節(jié)約大量設備投資。格蘭仕的模式格蘭仕的模式“拿來主義”模式“超OEM”模式“濕OEM”模式格蘭仕“拿來主義”模式拋棄了三大風險。 盛洪跨國公司的設備、市場與研發(fā)格蘭仕的管理能力中國的勞動力成本優(yōu)勢格蘭仕拋棄固定成本妙計格蘭仕拋棄固定成本妙計通常認為的固定成本被非固定化設備通常認為的非固定成本其實具有很大的固定性。管理人員菲利普科特勒：競爭對手4的降價應該如何應對？20的

12、降價如何實現？戴爾電腦人民捷運EASYGROUP絕大部分降價成功的企業(yè)都是基于對價值鏈的精絕大部分降價成功的企業(yè)都是基于對價值鏈的精心構思（商業(yè)模式）心構思（商業(yè)模式）美國電影院以賣爆米花為主要盈利來源！深圳航空公司深圳航空公司學習美國西南航空公司，成為優(yōu)質服務、低成本的航空公司。二、透視二、透視“八大成本管理法八大成本管理法”供應鏈管理的良好實踐QCD協調的運營系統低成本改進方法（一）供應鏈管理的良好實踐（一）供應鏈管理的良好實踐為什么能連續(xù)為什么能連續(xù)4年實現年實現10？采購成本：平均每臺微波爐的原材料成本。核心是供應鏈管理問題。成本管理：從設計開始成本管理：從設計開始產品開發(fā)不是研發(fā)部門

13、一個部門的事，而是全公司的大事。供應部門參與設計階段的工作，對是否能采購到合格的通用部件很有意義！供應商早期參與供應商開發(fā)供應商開發(fā)管理水平優(yōu)秀的新本地供應商加入公司的供應商體系價值分析與價值工程價值分析與價值工程價值分析決不能關門進行：供應商參與競爭對手標竿比較非傳統產品的采購非傳統產品的采購消耗品、間接原材料、服務的采購和使用企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)供應商輔導供應商輔導小供應商的質量水平往往與主機廠有較大的差距：企業(yè)在規(guī)模成長過程中，經營理念還停留在老的階段。借調管理人員供應商人員培訓供應商會議供應商會議供應商信息共享供應商業(yè)績匯報供應商獎勵會議采購戰(zhàn)略規(guī)劃和管理采購戰(zhàn)略規(guī)劃和管理合作伙伴非常重要合

14、作伙伴非常重要企業(yè)的發(fā)展實際上是企業(yè)生態(tài)系統的發(fā)展，而最直接的就是供應商等合作伙伴！漂亮的房子磁懸浮列車東方紋理防偽（二）（二）QCD協調的運營系統協調的運營系統建立了高水準運營管理系統建立了高水準運營管理系統類似JIT嚴格按訂單生產、采購持續(xù)改進QCD協調下的低成本才是真正有競爭力的低成本。創(chuàng)新產品、差異化產品、高科技質量不只是產品質量質量不只是產品質量麥當勞，顧客對快餐店的滿意程度：約40取決于食品本身，20取決于食品的清潔程度，約15取決于員工的本身服務態(tài)度。三者構成“質量整體”的要素。以質量為基礎的成本競爭以質量為基礎的成本競爭“如果質量不比別人高，價格就得低一點；”高質量也可以低成本

15、四個質量管理等級四個質量管理等級一級“檢驗”通過檢查保證質量，幾乎沒有質量意識和專門知識；廢品率超過5，返工率超過3工藝、服務和設計質量未經檢驗研發(fā)與生產幾乎完全脫節(jié)二級“保證”廢品率3.1%，返工率2.7%；開始檢測工藝的穩(wěn)定性，服務質量已經明確，設計質量標準還沒有出來工人開始參與三級“預防”（格蘭仕）廢品率和返工率分別為1.5%和1.7%；工藝穩(wěn)定，零次品率經常；為最佳質量和最低成本，實行供應商一體化。四級“完美”頂尖企業(yè)、零缺陷面向直接客戶，產品質量優(yōu)越企業(yè)文化重組質量管理等級提高對利潤的回報質量管理等級提高對利潤的回報質量管理各等級的利潤與銷售增長率（19871991）銷售利潤率銷售增

16、長率第一級 質量檢查 0.65.4第二級 質量保證4.67.1第三級 預防次品6.78.2第四級 完美無缺9.116.0平均4.08.0高質量、低成本、高利潤高質量、低成本、高利潤兩個跳躍：質量達到二級，銷售利潤接近平均數；由二到三級，銷售利潤率提高1倍。工藝程序穩(wěn)定的企業(yè)與程序不穩(wěn)定的競爭對手相比，成本低68%。其中：質量成本占34；勞動力和機器的生產率較高。質量管理水平的克勞斯比檢驗質量管理水平的克勞斯比檢驗特征我們一向如此部分符合事實我們不是這樣我們的服務和產品經常出現廢棄、偏差以及其他不符合要求的現象我們有以“修補”為導向的售后服務和經銷組織我們的員工并不清楚在質量管理方面管理者向他們

17、要求些什么管理者不了解質量不符合要求的真正代價管理者深信質量出問題另有原因，而不是管理不當所致5分3分1分統計得分 診斷結果建議2125危險應立即進行急救1620當心應預備好急救系統1115須休養(yǎng)應當想辦法治療，細加看護610痊愈中應當做定期檢查5健全尚須咨詢輔導質量與成本的關系質量與成本的關系中國市場上主要消費品的平均合格率只有70。（國家質檢總局抽查結果）生產時的合格率是多少？克勞斯比：制造公司的不符合要求的代價占營運成本的2025，而服務公司的則占營運成本的3040。其實，要獲得質量只要花費幾個百分點的預防和教育費用。（三）低成本的改進方法（三）低成本的改進方法格蘭仕的選擇格蘭仕的選擇裝

18、備要用先進的，思想要用實用的，但是不要時髦的。沒有ERP/SCM/CRM，沒有電子商務。戰(zhàn)略性采購、供應鏈管理、戰(zhàn)略聯盟、超分工整合等實在提高競爭力的思想都用了。各項成本均有儀表測量、數據記錄，不斷調整指標，使管理越來越優(yōu)秀。解決問題的兩種思路解決問題的兩種思路美國創(chuàng)新，也就是應用最新、最高成本的科技，例如：發(fā)展中的電腦和其他工具，以及投資大筆金錢。日本改善。利用常識性的工具、檢查表及技巧，不須花費多少金錢。改善涉及每一個人的工作。它所取得的進步是奠定公司最重要的基礎，是公司獲利的真正來源。改善的三項基本原則改善的三項基本原則環(huán)境維持5S(整理、整頓、清掃、清潔、教養(yǎng))目的是從學習、實踐到自律

19、。沒有自律的員工不可能提供良好的產品和服務給顧客。消除MUDA致力于把一切不產生附加價值的活動都消除，而不是投資新設備等。標準化PDCA/SDCA均是關于過程的標準化,過程保證結果。前者致力于改進標準，后者致力于維持標準。改善的回報改善的回報今井正明：“據我的經驗估計，在現場導入良好的環(huán)境維持，可以降低50的不合格率。再加上標準化，又可以降低新數字一半的不合格率。”一切減少消耗、提高勞動生產率、機器利用率的管理行為都是消除MUDA，是改善。簡單簡單格蘭仕干任何事情都追求以簡單的方式進行，關鍵是效果，能達到目的，而不是形式?！皬碗s”很難，卻不意味著高水平。認為、沒有必要的復雜為什么格蘭仕能保持很簡單的組織結構，那么少的人就可以做那么多的事情？簡單原則一：牢記最終目的簡單原則一：牢記最終目的核科學家：肩負世界和平的重任環(huán)境科學家：肩負可持續(xù)發(fā)展重任農業(yè)科學家：肩負全世界人吃飯問題。還記得搖搖欲墜的熱氣球嗎？故事主題：誰應該被丟下去？小孩子的回答簡單原則二：先做最重要的簡單原則二：先做最重要的教授的最后一課：一個木桶究竟能裝多少東西？大石頭、小石頭、沙子、水保持資源緊張也是節(jié)省成