績效考核分析

1、績效考核分析報告一、 概述為明確合理評價員工的工作成果，充分調(diào)動員工的積極性及創(chuàng)造性，達成持續(xù)改進之目的，人力資源部于3月中旬組織完成了公司2月份的績效考核，本次參與績效考核總?cè)藬?shù)為511人，不包括副經(jīng)理級以上人員及請假員工、未轉(zhuǎn)正員工、非在編員工。全公司詳細考核成績見附件。（一） 成績分布1、 行政人員（按ABCD等級考核人員）：含總經(jīng)辦、管理中心、財務(wù)、信息、品牌中心、技 術(shù)部、IE人員（3人）根據(jù)公司績效考核結(jié)果強制分布的要求，四檔的分配比例應(yīng)該為20%、30%、40%、10%，但從2月份的實際績效考核結(jié)果來看，B檔人數(shù)比例明顯偏高，C檔人數(shù)比例偏低，各部門并未嚴格按照公司的績效管理制度

2、和相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。 2、 研發(fā)人員：設(shè)計部人員最高95分最低77分平均87分（23人）其中96分以上0人分布較為平均3、 營運人員：含生產(chǎn)、品管、裁床、后道、計控、采購、IE、倉庫、外發(fā)等人員最高100分最低70分平均90分（230人）其中96分以上36人，占比15.6%同質(zhì)化嚴重4、 銷售支持人員：營銷中心的培訓、商品、企劃、物流等人員 績效考核分：最低85分，最高98分，平均95分（25人），其中96分以上14人，占比56%。管理評價分：最低77分，最高98分，平均92分（25人），其中96分以上8人，占比32%。5、 銷售督導/AD人員：含芭蒂娜和卡拉佛的督導、區(qū)長、AD主管、AD，該項僅

3、對管理評價分進行對比最高99分最低86分平均95分（74人）其中96分以上35人，占比47%同質(zhì)化非常嚴重（二） 考核結(jié)果分析：1、 從以上各部門考核分分布情況來看，考核結(jié)果差異性不大，無法真實反映個人工作之績效, 也不能把員工的成績用好壞優(yōu)劣區(qū)分開來，本次考核沒有起到預(yù)期的效果。2、 各部門考核基本流于形式，應(yīng)付了事，未能起到真正合理評價員工績效的目的。3、 從銷售支持人員考核結(jié)果來看，KPI指標考核得分普遍高于能力態(tài)度指標的得分，這可能說明二個問題：第一，KPI指標設(shè)置不合理，指標值缺乏挑戰(zhàn)性，大部分員工可以很輕松獲得91分以上；第二，各部門考核者對于KPI考核表的評分，沒有真正按KPI考

4、核標準進行評分。4、 成績分布及結(jié)構(gòu)分析分布比例行政人員研發(fā)中心營運中心銷售支持銷售督導/AD考核分評價分91分以上59%46%57%92%68%81%86-90分28%21%24%4%16%16%85分以下10%33%19%12%其它3%4%4%3%從上表可看出，各中心/部門在評分中，各部門之間的等級評分比例是不合理的，公司的績效考核體系亟需引入考核糾偏機制，盡可能地避免評分偏差和保證各中心/部門間的評分趨于整體平衡，保障績效考核的公正、公平性。二、 問題與建議（一） 指標體系問題：1、 績效考核中的部分考核指標不夠細化或重點不夠突出，沒有充分結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營目標任務(wù)，結(jié)果性指標過少，過程性指標

5、過多，不能有效的支撐公司的經(jīng)營發(fā)展計劃。2、 有些崗位的考核指標未能完全反應(yīng)員工的關(guān)鍵績效行為，不能完全真實反映員工績效成績，致使員工的考核結(jié)果跟員工的真實績效不匹配。3、 指標體系中存在過多的定性指標，考核時對定性指標并未能有效區(qū)別，對于態(tài)度、責任意識、行為規(guī)范、合作精神的評價，滿分和高分比比皆是，根本達不到預(yù)期的目的，也失去了設(shè)置相關(guān)指標的意義。4、 各中心、部門的考核方式和指標體系各不相同，各職位考核指標數(shù)目不一，導致指標權(quán)重設(shè)置不合理，表現(xiàn)在同一指標，相近職位權(quán)重不一、上下級職位相同指標權(quán)重不一，最后在客觀上導致評分偏差評分標準不一。建議：1、 重新梳理各部門崗位的績效標準，建立以KP

6、I為導向的績效體系，各崗位的指標充分結(jié)合公司的經(jīng)營發(fā)展計劃，注重結(jié)果性考核，減少過程性的考核，同時充分考慮各項指標之間的邏輯順序和關(guān)聯(lián)度。2、 對于指標的訂立，真正做到按制度流程去實施，在部門考核KPI指標確認的前提下，再分解到部門各崗位，各崗位KPI選擇、目標值的確定、權(quán)重設(shè)置、考核標準制定等應(yīng)與員工充分溝通協(xié)商并簽字確認，若非特殊情況，考核項目和指標值在考核周期內(nèi)不做改動。在這里強調(diào)員工的參與溝通，其實是一種承諾，有了承諾，員工自然會有較多的投入也較能客觀地接受考核的結(jié)果，減少考核者的壓力，還能轉(zhuǎn)變以往考核指標是強制監(jiān)督和督促員工的不良觀念，同時也保證考核的嚴謹性。3、 加大定量指標的考核

7、力度，減少定性指標，針對生產(chǎn)、營銷等崗位可以取消定性指標的考核，特別是能力、態(tài)度方面的。員工能力和態(tài)度（長期形成短時間無法改變）的優(yōu)劣最終會體現(xiàn)在具體工作中，只要嚴格把握KPI指標，就能夠間接衡量員工的能力與態(tài)度，并且這比單純對“能力和態(tài)度”進行評分更具有說服力，更具有現(xiàn)實意義。（二） 考核過程問題：1、 認識問題。許多人員認為績效考核工作是件“麻煩事”，或認為績效考核是公司人力資源部的事情，有的甚至認為績效考核是打擊員工的工作積極性，所以對績效考核工作不夠重視，有的只是填報成績，應(yīng)付公司的考核工作；有的認為只要做好與人力資源部的配合工作就可以了。2、 考核成績平均化。將考核工作置于形式工作，

8、不能準確界定下屬的業(yè)績，讓下屬的考核成績非常的接近，以此來顯示自己的“公平”。實際上“平均績效”會成為績效較好的員工放棄繼續(xù)努力工作的直接原因，同時也讓績效不好的員工永遠不改變不努力工作的態(tài)度，一些部門考核者不愿意花時間精力去了解真實的考核情況草草打分。3、 各部門的考核具有“保護性”。希望下屬員工拿到全部或比較高的考核工資。其實這種“保護性”考核，打擊了績效較好的員工的積極性，只是保護了績效不好的員工的利益。建議：1、 重新修訂績效管理制度，明確績效考核的操作的流程、主要事項及評分要求，同時加強對各部門負責人績效管理思維方面的培訓，轉(zhuǎn)變管理人員觀念，正確理解績效考核的目的和評分偏差所造成的后

9、果，真正督促各部門在績效評分過程中嚴格按照評分考核標準執(zhí)行，減少評分過程中的主觀行為，合理評價員工績效。如果有條件，可考慮聘請外部講師的形式進行績效培訓。2、 個別部門設(shè)置了自評環(huán)節(jié)，建議取消。自評的目的是督促員工對自己進行客觀評價，同時也可以作為考核者評分的參考之一。但任何一項工作，其成績與成果不是由工作實施者自己來確認的，員工工作成績的優(yōu)劣，應(yīng)當由其直接主管按照崗位要求和工作標準予以衡量，或者由員工的客戶方（內(nèi)部客戶，即下游工作者）對其工作質(zhì)量進行評價。個人自評意義不大，但是是要耗費資源的，并在無形中給上級評價施加了壓力，在目前基礎(chǔ)較薄弱的情況下，考核者更愿意在員工自評的基礎(chǔ)上“小修小改”

10、。因此，應(yīng)弱化甚至取消考核中的自評環(huán)節(jié)。（三） 考核激勵問題：1、 各項指標體系的最高分都是不超過權(quán)重的，評分標準都是扣減方式，考核變成了扣工資，不利于對員工形成正面的激勵。2、 營銷部門“管理評價表”評分的最高系數(shù)為1，然后再乘以員工的業(yè)績考核系數(shù)，這樣管理評價分就變成了考核工資的“打折系數(shù)”，失去了設(shè)置該項指標的意義。3、 員工的整體績效系數(shù)最高為1，刺激性不夠，無法正面激勵特別優(yōu)秀的員工，整體上打擊了被考核人的積極性，不利于員工績效的提升。建議：1、 考核指標的評分標準建議設(shè)置成有加有減的方式，員工整體績效系數(shù)可以超過1，鼓勵員工獲取更高的、超預(yù)期的績效成績。2、 針對營銷人員，建議取消

11、“管理評價表”的考核，真正以業(yè)績考核為導向，或者該項作為被考核人員里面的一項績效指標，權(quán)重占比不宜過大。（四） 數(shù)據(jù)體系問題：很多部門的考核指標數(shù)據(jù)缺乏可靠的來源，考核時只能評主觀或印象進行打分，無法保證考核的公正性及公平性。建議：重新梳理各部門的數(shù)據(jù)體系，完善相關(guān)數(shù)據(jù)的記錄機制和數(shù)據(jù)采集通道，真正讓考核憑數(shù)據(jù)說話，將考核的人為因素降至最低。（五） 績效面談與績效改進1、 本次績效考核過程一些部門均不同程度缺乏績效面談環(huán)節(jié)或績效面談不及時，績效面談由部門自行把控，敷衍了事、走過場現(xiàn)象嚴重。2、 績效面談結(jié)果不盡人意。績效管理的目的之一是要找出員工績效不足與改進績效方向，績效面談從知識、能力、態(tài)

12、度及外部障礙等方面對下屬工作的完成情況進行診斷分析，找出可能妨礙被考核者實現(xiàn)績效目的問題所在，發(fā)現(xiàn)績效差異的原因和征兆，幫助被考核人員制定和實施相應(yīng)的績效改進計劃，而本次考核，相當多的部門管理者缺乏這一重要環(huán)節(jié)。建議：1、 績效考核應(yīng)該是重在績效面談不在于績效評分，人力資源部需加強對績效面談環(huán)節(jié)的監(jiān)控，績效評分結(jié)束后，組織各部門進行績效面談，把控各部門績效面談的時間，對各部門的績效面談進行抽查和指導，甚至直接協(xié)同部門經(jīng)理參與員工的面談。2、 建立相關(guān)的績效面談技巧提升培訓課程，加大對各部門考核負責人的績效面談技巧的培訓，提升管理人員的績效面談技巧，重點在于幫助員工制定相應(yīng)的績效改進計劃，提升績

13、效面談效果。3、 在一對一面談的基礎(chǔ)上，探索多元化的績效反饋和溝通平臺的建立，開展不同形式的績效座談會和績效總結(jié)會，在績效座談會上收集員工對績效考核的意見，總結(jié)會上各部門對當期考核指標實現(xiàn)情況進行總結(jié)、分析，做到績效的持續(xù)提升。4、 季度開展“績效滿意度”調(diào)查工作，通過問卷調(diào)查，跟進各部門績效面談效果及績效工作開展情況，提升員工對績效考核的認知滿意度，促進全員績效體系的建立，使考核過程更為公正、公平，更能真實反映員工績效結(jié)果。三、 小結(jié)總體來說，本次績效考核雖然在很多方面不盡人意，但考核過程基本沒有遇到大的抵觸，從績效考核啟動到最后回收表單也算順利，雖然有時存在一些實效性不夠和溝通協(xié)調(diào)不到位的

14、地方。另外，最為重要的是，通過績效體系的推行，提高了大家的績效管理思維，理解績效成績與其薪酬、崗位的變動等息息相關(guān)?？冃Ч芾硎且粋€循序漸進、層層推進的過程，不可能在短期內(nèi)實現(xiàn)績效管理的快速提升，必須隨著績效管理制度的進一步推行和完善、各級管理人員績效管理思維的進一步提高和不斷找出問題的癥結(jié)所在并不斷改進，才能真正發(fā)揮績效管理的作用。人力資源部績效管理組2012年3月23日績效考核情況工作總結(jié)績效考核是人力資源部的核心工作內(nèi)容，也是公司的*年的主要工作內(nèi)容之一，為了更好的使績效管理系統(tǒng)在公司范圍內(nèi)逐步擴大實施,57月份人力資源部在三個職能部門（財務(wù)行政 部人力資源部）進行績效考核試運行工作,下面

15、就將本次試行情況總結(jié)如下:一、 職能部考核試行結(jié)果(附:)本次在職能部強力推行的績效考核系統(tǒng)包括：部門KPI指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內(nèi)容，通過最后的數(shù)據(jù)收集與分析,客觀地講該系統(tǒng)在職能部運行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內(nèi)容的收集情況說明如下:l 部門KPI指標考核（TP）:部門的績效考核本身的難度系數(shù)較高，再加上本次KPI指標的設(shè)計還不是十分到位，所以本次只收集到部分數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)只能從側(cè)面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門KPI的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經(jīng)驗。下一

16、步的考核工作重點之一是繼續(xù)改善與優(yōu)化部門KPI的考核。l 崗位工作目標考核（IP）：各個部門在公司總目標分解的基礎(chǔ)上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經(jīng)理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的IP考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理,所這部分考核是基本有效的。l 員工工作能力評估（CP）：職能部經(jīng)理的CP考核是通過多維度（如：從目標、指導、溝通、對上司的支持 、對直線部門扶持等幾個方面）多角度（上司、下屬、內(nèi)

17、部客戶）進行的；職能部員工的考核也是多維度的（工作能力、合作與溝通能力、對上司的支持與配合、個人的學習與自我發(fā)展能力），并采用的是上司直接考核的方式，從最后的數(shù)據(jù)的收集結(jié)果反映，職能部CP考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。l 員工工作態(tài)度評價（AT）：員工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現(xiàn)和行為。這種行為和表現(xiàn)在我們公司主要體現(xiàn)在員工對工作的投入程度上，這部分的考核數(shù)據(jù)主要來自于員工加班時間，所以這部分考核眾數(shù)據(jù)的來源上可以非常準確的反映一個員工作態(tài)度即他對工作的投入程度。AT考核也是有效的。二、考核試行中的問題與解決辦法試行中存在的主要問題：1、 考核本身設(shè)計問題做為考

18、核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比如有科學的、相對穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)；經(jīng)過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱?？冃Э己梭w系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經(jīng)過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設(shè)計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設(shè)計方面還不是十分到位，比如部門TP的設(shè)計暫時無法收集到完整的數(shù)據(jù)，目前人力資源部正在按照新的部門TP操作形式協(xié)助各部門制訂下一季度工作目標。2、 溝

19、通問題通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關(guān)鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經(jīng)理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協(xié)助，最后的考核結(jié)果沒有在與員工充分溝通的基礎(chǔ)上提出工作改進點，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產(chǎn)生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結(jié)果是否有效的問題關(guān)鍵所在。3、 認識問題根據(jù)以往考核試行經(jīng)驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程

20、中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區(qū)使員工在操作中會產(chǎn)生明顯的抵觸與排斥情緒。4、 推動問題考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領(lǐng)導的強力推動是關(guān)鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關(guān)鍵。針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：1.探索與改善，在實踐中不斷的優(yōu)化考核體系；2.通過引導培訓，逐步的導入考核理念，逐步形成考核習慣；比如：最近的的目標管理培訓，

21、及針對物流系統(tǒng)經(jīng)理層與員工層的二次引導培訓。3.加強溝通：人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，并通表格或其它各種方式引導部門經(jīng)理與員工之間的考核溝通與互動。4.強力推行：以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關(guān)鍵是中高領(lǐng)導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推銷工作。5.與績效掛鉤只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調(diào)整達到考核體系不斷優(yōu)化的結(jié)果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。三、考核的下一步工作目標與工作思路工作目標：建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統(tǒng)

22、，工作思路：l 職能部的考核試行結(jié)果證明該系統(tǒng)是有效，能夠?qū)崿F(xiàn)公司向目標化管理方向發(fā)展（5-7月）。l 9月份人力資源部將著手對該績效考評系統(tǒng)進行全面客觀地評價，并提出在物流系統(tǒng)推行的具體措施。并同時開始進行前期的培訓與引導工作。l 10-12月（三個月為一個考核周期）將實現(xiàn)行政、人力資源、財務(wù)三個部門員工績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實現(xiàn)績效與薪酬掛鉤(確保在下年年初實現(xiàn))。l 下年上年，將已經(jīng)在公司運行的較為成熟的考核系統(tǒng)在全公司進行推廣，最終在公司實現(xiàn)切實可行的、有效的、支持公司整體戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)。附1、2、3：行政、財務(wù)、人力資源部考核一覽

23、表 附4：職能部考核試行情況調(diào)查表200X年二季度部績效考核一覽表（5月至7月）部門考評部門自評部門主管評分相關(guān)性評價綜合評分等級評價等級SABCD95分85分75分60分成績95分95分成績90分90分成績85分85分成績80分成績80分人數(shù)121918140結(jié)構(gòu)比例1.85%3.70%35.19%33.33%25.93%0.00%以上數(shù)據(jù)顯示,績效成績整體分布不合理,優(yōu)秀和良好比例占100%, 一般和不及格者空無一人，而在優(yōu)秀和良好分值中，成績在90-95分值區(qū)間所占比例最高，達35.19，其它依次是85-90分值區(qū)間33.33和80-85的分值區(qū)間25.93。這說明績效考核結(jié)果的差異性不

24、大，無法真實反映個人工作之績效, 也不能把員工的成績用好壞優(yōu)劣區(qū)分開來，本次考核沒有起到預(yù)期的效果。從考核成績分布圖看3，KPI指標考核得分普遍高于能力態(tài)度指標的得分，這可能說明二個問題：一、KPI指標設(shè)置不合理，指標值缺乏挑戰(zhàn)性，大部分員工可以很輕松獲得80分以上；二、各部門考核者對于KPI考核表的評分，沒有真正按KPI考核標準進行評分。2.公司整體成績結(jié)構(gòu)分析 本次考核人員中,入職3-6個月共有12人, 入職6-12個月共有6人, 入職12-24個月共有16人, 入職24-36個月共有9人, 入職36個月以上共有11人,下面將嘗試通過分析各階段人員優(yōu)秀和良好的占比分析出公司人員工作績效上的

25、差距,為公司一些決策做參考。 入職各階段員考核成績分布工齡3-6個月6-12個月12-24個月24-36個月36個月以上優(yōu)秀（人）241051占考核人數(shù)比例3.70%7.41%18.52%9.26%1.85%良好（人）1026410占考核總?cè)藬?shù)比例18.52%3.70%11.11%7.41%18.52%以上圖表顯示（假設(shè)排除評分偏差情況下）：考核成績優(yōu)秀者, 將近一半的是入職1-2年的員工（45），而在考核總?cè)藬?shù)中，也遙遙領(lǐng)先于其它階段的員工（占比18.52）,除了他們所占公司總?cè)藬?shù)比例較大外，主要原因是這部分員工在公司工作一至兩年,對工作崗位相當熟悉，有很強的工作能力和優(yōu)秀的業(yè)績，是企業(yè)的支

26、柱。其次是入職2-3年，入職2年多的員工所占比例低于入職1-2年的員工，從評分上看，他們工作上略有所放松，另外，也可能與公司當前現(xiàn)狀有一定的關(guān)聯(lián)。這一部分員工可對其加強公司前景以及其個人職業(yè)生涯規(guī)劃方面的培訓，以堅定他們對公司的信心。入職0.5年左右的員工（9）和剛過試用期的員工（5），尚處于工作的熟悉和提升的階段，公司應(yīng)把他們中的大部分正確引導進至良好的工作狀態(tài)，更多注重工作技能、技巧及個人職業(yè)生涯規(guī)劃方面的培訓。在本次考核中，出現(xiàn)了一個較嚴重的現(xiàn)象，就是入職3年以上員工所占優(yōu)秀者比例異常的小（5），在考核總?cè)藬?shù)中也僅占1.85，而更大一部分員工處于良好的狀態(tài)。原因可能有：1.說明公司在對于

27、老員工的吸引力上有所不足，導致老員工的工作業(yè)績、能力態(tài)度有所下降；2.一些老員工的工作技能和態(tài)度上跟不上公司的發(fā)展，需要改進。另外，在考核成績良好比例中, 入職0.5年內(nèi)員工和入職3年以上員工占比相當大（31），二者總和占成績?yōu)榱己玫?2，對于這部分員工，公司應(yīng)予以重視，更多給與他們工作技能上和職業(yè)生涯方面的培訓。3.各中心成績分布及結(jié)構(gòu)分析中心綜合管理中心財務(wù)管理中心營銷管理中心工程管理中心成本管理中心產(chǎn)品研發(fā)中心審計部總經(jīng)理室優(yōu)秀（人數(shù)）74213500結(jié)構(gòu)比例38.89%57.14%20.00%14.29%75.00%100.00%0.00%0.00%良好（人數(shù)）113861021結(jié)構(gòu)比

28、例61.11%42.86%80.00%85.71%25.00%0.00%100.00%100.00%以上圖表顯示：從上表可看出，各中心/部門在評分中除了全部評分良好以上，另外，產(chǎn)品研發(fā)中心、成本管理中心在優(yōu)秀和良好兩個等級評分比例是不合理（分別是優(yōu)秀：100，良好0和優(yōu)秀：75，良好25）。由此得出，公司的績效考核體系亟需引入考核糾偏機制，盡可能地避免評分偏差和保證中心/各部門間的評分趨于整體平衡，保障績效考核的公正、公平性。三、本次考核過程中存在的問題分析：（一）指標制定所存在的問題分析，首先，由于公司一些特殊原因，導致在各個考核指標提取過程中存在著邏輯順序上的問題，影響考核指標訂立的進度，

29、最后影響考核表的及時制作。其次，由于前期制定KPI指標時溝通不到位，致使一些指標的數(shù)據(jù)值一直定不下來或本季度無法獲取，最后一些職位KPI指標值不得不一改再改甚至取消，使得本次考核過程中的嚴謹性不夠。第三，由于各職位KPI指標數(shù)目不一，導致指標權(quán)重設(shè)置不合理，表現(xiàn)在同一指標，相近職位權(quán)重不一、上下級職位相同指標權(quán)重不一，最后在客觀上導致評分偏差。第四，考核指標范圍不夠全面，由于某些職位工作人員離職或一些職位上工作范圍的調(diào)整，導致KPI指標與其實際的崗位工作范圍不符，考核指標無法涵蓋其職位范圍的80，另外，有個別職位僅簡單設(shè)置了幾個定量指標，并不能完全分解其部門的任務(wù)指標。另外，在確認部門KPI指

30、標值時，指標值不斷調(diào)整，甚至在崗位績效考核結(jié)束后仍遲遲不能確認，因而沒有對部門同時進行考核，使得無法為崗位考核提供糾偏的數(shù)據(jù)支持。同時，在未能確認部門KPI指標值的情況下，分解部門目標制定崗位KPI指標值，嚴謹性和科學性不夠。（二）本次績效考核過程一些部門均不同程度缺乏績效面談環(huán)節(jié)，由于本次考核時間段上遇到了國慶6天長假，而績效面談又由部門自行把控，加上一些部門由于公司原因需要出差，導致一些部門的考核過程匆匆結(jié)束，沒有對本次考核周期的績效進行面談及改進計劃，績效管理的目的之一是要找出員工績效不足與改進績效方向，績效面談從知識、能力、態(tài)度及外部障礙等方面對下屬工作的完成情況進行診斷分析，找出可能

31、妨礙被考核者實現(xiàn)績效目的問題所在，發(fā)現(xiàn)績效差的原因和征兆。而本次考核，相當多的部門管理者缺乏這一重要環(huán)節(jié)。（三）由于本次考核沒有對考核成績采取強制分布，且缺乏有效的評分糾偏機制，導致考核成績明顯偏高，人人得分均得分80分以上，各部門把本次績效考核運用成了調(diào)薪的工具，而沒有起到績效管理應(yīng)有的鞭笞后進的作用，同時，由于考核結(jié)果差異性不大，人均80分以上，給公司另一部分真正有能力、實際績效好的員工是一種打擊，績效管理中激勵先進的作用也得不到很好的體現(xiàn)。（四）評分過于主觀性和無差異化，無法評出員工的優(yōu)劣和個人特征。由于本次考核成績真正與績效工資掛鉤，一些考核負責人評分者擔心按員工實際績效評分會對員工的

32、薪酬產(chǎn)生影響，有意把考核分數(shù)評高至80分以上而忽略員工的真實績效。另外一些部門考核者不愿意花一定時間和精力去了解員工的真實績效就草草打分應(yīng)付了事，而且大部分部門均沒有按績效操作指導書上的要求填寫“完成情況說明”，造成本次考核無法為人員晉升、降職等提供準確的依據(jù)。（五）各中心/部門評分沒有統(tǒng)一糾偏標準，由于各部門考核負責人對于定性指標的評分側(cè)重點也各不相同，故各部門的平均分極不平衡，如：有的中心/部門負責人評分較寬松則部門員工100的優(yōu)秀，有的中心/部門較嚴格僅14.29的優(yōu)秀。典型：產(chǎn)品研發(fā)中心和工程管理中心。（六）一些部門考核負責人對考核工作理解不夠和重視不夠。表現(xiàn)一：公司提前10余天發(fā)放績

33、效考核表單，要求10月15號各部門交回行政人事部，但一些部門出現(xiàn)了員工10月15號才拿到考核表的情況，導致評分倉促，根本無暇認真對照員工真實績效評分。如：營銷中心。表現(xiàn)二：一些部門負責人把考核表先交給員工用鉛筆進行自評分，然后再在此基礎(chǔ)上進行評分，而從涂改痕跡看，兩者評分偏差很小。如：財務(wù)部。（從財務(wù)部部分員工口中得知及考核表上的涂改痕跡得出）表現(xiàn)三：還有一些部門對于分值累加方面存在錯誤和無考核者或被考核者簽名確認。表現(xiàn)四：大部分部門都沒有按照指導說明書上的要求進行操作，行政人事部制作的績效指導說明書沒有起到相應(yīng)的作用。如，填寫“完成情況說明”和“績效改善計劃”。表現(xiàn)四：大部分部門都是草草交表，均沒有按要求進行績效面談。四、績效考核改善建議1. 考核表加設(shè)員工自評分項，被考核者的自評分可按比例納到績效考核綜合成績。目的是督促員工對自己進行客觀評價，同時也可以作為考核者評分的參考之一，另外同時結(jié)合了被考核者本人的意見和考核者的意見，考核