現(xiàn)代管理學(xué)導(dǎo)學(xué)案例分析(完整版)

1、學(xué)習(xí)好資料歡迎下載第一章案例分析案例1:升任公司總裁后的思考問題：1、 你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？2、 你認(rèn)為郭寧主要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有這些技能么？試加以分析。3、 如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補上哪些欠缺，才能使公司取得更好地績效？案例分析要點：因為郭寧職位上升到了最高層，所以工作性質(zhì)由原來的專業(yè)性到現(xiàn)在的綜合性；由原來的技術(shù)性工作到現(xiàn)在的見識、判斷、戰(zhàn)略、用人；由原來的單一性到現(xiàn)在 的廣泛性、復(fù)雜性（生產(chǎn)、技術(shù)、人才、市場），所以應(yīng)該學(xué)習(xí)新知識、適應(yīng)新角色，鍛煉自己的綜合

2、、謀劃、用人、組織、財務(wù)、資源分配等能力。郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，見識、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、財務(wù)、市場分析、資源分配等能力是最重要的。他由于原來主要從事專業(yè)性、技術(shù) 性管理，所以不具有這些技能。所以郭寧當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補上戰(zhàn)略你、決策、財務(wù)、市場、營銷等知識和分析、見識、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、資源分配等能力才能使公司取 得更好地績效。案例2:工廠經(jīng)理比爾德工作問題：1、 試從管理職能的角度分析比爾的工作。2、 試運用管理者角色理論來描述比爾的工作，并完成表12的各項內(nèi)容。表12比爾的工作管理者的角色本例中明示的活動本例中未明示但可能發(fā)生的 活動活動的重要性排序精

3、神領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者信息監(jiān)聽者發(fā)言人企業(yè)家十?dāng)_應(yīng)對者資源分配者談判者案例分析要點：由于事物纏身，比爾每天的工作是監(jiān)督、檢查、控制和溝通（可用材料說明），從本案看比爾在計劃、激勵、組織等方面做的還比較欠缺。運用管理者角色理論來描述比爾的工作，并完成表1-2的各項內(nèi)容。表1-2比爾的工作管理者的角色本例中明示的活動本例中未明示但可能發(fā)生的 活動活動的重要性排序精神領(lǐng)袖c7領(lǐng)導(dǎo)者f3聯(lián)絡(luò)者d4信息監(jiān)聽者a5信息傳播者b5發(fā)言人7企業(yè)家E1干擾應(yīng)對者I6資源分配者J2談判者G h8第二章案例分析案例1 :管理理論真能解決實際問題嗎問題：1、 你同意哪個人的意見？他們的觀點有什么不同？2、 如果你是海倫，

4、你如何使?jié)h克信服權(quán)變理論？3、 你認(rèn)為漢克關(guān)于激勵問題的看法怎樣？他的觀點屬于哪一種管理理論的觀點？案例分析要點1 .本案中的四個人物，海倫、汗克、齊、薩利由于處在不同的管理崗位，所擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容和職責(zé)不同，所以他們都從各自崗位出發(fā)來認(rèn)識管理問題，因而觀點與 結(jié)論迥然不同。喬從事銷售管理工作，可能更關(guān)注產(chǎn)品的信譽，、質(zhì)量、價格等問題，因而他力圖從系統(tǒng)理論中的內(nèi)外因素相互聯(lián)系與作用的觀點來考慮銷售。薩利從事生產(chǎn)管理工作，可能更注重生產(chǎn)過程的連續(xù)性、規(guī)范性、程序性、紀(jì)律性，因而更同意權(quán)變理論，即根據(jù)不同的產(chǎn)品設(shè)計、工藝、時間、批量等要求 來合理安排人員、任務(wù)以及生產(chǎn)過程、使生產(chǎn)過程管理能更有針對性

5、和有效性。海倫從事的是銷售工作中的推銷工作，直接與各種顧客打交道，因而她認(rèn)為權(quán)變理論更為實用，即根據(jù)不同顧客的特點采取不同的促銷方式。而汗克則是從事基層生產(chǎn)管理工作的，因而更多的關(guān)心激勵問題，由于管理對象是第一線的工人，因此許克更贊成X理論觀點，即認(rèn)為工人只為金錢而工作,管理方式上采取獎勤罰懶。2 .要說服別人信服系統(tǒng)理論，主要應(yīng)從系統(tǒng)的特性，即整體性、相關(guān)性、層次性、動態(tài)性、環(huán)境適應(yīng)性等并結(jié)合企業(yè)情況來說明。例如：生產(chǎn)過程包括工序、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、人員、時間、庫存、成本等方面的問題，這些問題都是相互聯(lián)系的，同時與企業(yè)其他部分如營銷、計劃、財務(wù)、考勤、設(shè)計開發(fā)部都存在著相互關(guān)系，所以應(yīng)以全局

6、優(yōu)化的系統(tǒng)觀點來從事管理工作。案例2 :文化到位找到感覺問題：1、 銀華公司是怎樣認(rèn)識到企業(yè)文化的作用的？2、 銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？3、 怎樣認(rèn)識企業(yè)文化的本質(zhì)和作用？案例分析要點：1 .銀華公司是怎樣認(rèn)識到企業(yè)文化的作用的？答：市場變化市場競爭，企業(yè)生存空間職工心態(tài)變化原有理念制度、文化的不足上述四個方面的變化要求銀華公司創(chuàng)造新的理念價值觀和作為方式2 .銀華公司在企業(yè)文化建設(shè)上做了哪些工作？答：機制轉(zhuǎn)變（考核、管理、人才提拔、分配）促成新的行為方式抓教育（樹榜樣、抓學(xué)習(xí)）新的理念提升學(xué)習(xí)好資料歡迎下載重視投入（人財物、組織職能、文化、硬件等）3 .怎樣認(rèn)識企業(yè)文化的本質(zhì)和

7、作用？答：企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化。它由三個部分組成：（1）企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價值觀、理想和信仰等。（2）制度文化。是企業(yè)文化的中間層，是把企業(yè)精神和物質(zhì)文化二者聯(lián)系起來，使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為準(zhǔn)則。（3）物質(zhì)文化。它是企業(yè)文化的外圍層，是呈物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾等，它是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)。企業(yè)文化的功能主 要體現(xiàn)在：企業(yè)文化對企業(yè)員工的思想和行為起著導(dǎo)向作用；對企業(yè)員工具有凝聚和激勵作用；對員工行為具有約束和輻射作用。第三章案例分析|案例3 1開發(fā)新產(chǎn)品與改進現(xiàn)

8、有產(chǎn)品之爭問題：1、 你認(rèn)為南機公司的宗旨是什么、。請加以敘述。2、 如果你是顧問專家，會對袁先生提供怎樣的建議？案例分析要點：根據(jù)南機公司的性質(zhì)，南機公司的宗旨應(yīng)定用先進的技術(shù)和有力的服務(wù)為現(xiàn)農(nóng)業(yè)提供物質(zhì)裝備基礎(chǔ)。建議：1、根據(jù)近幾年增長的銷售業(yè)績，說明產(chǎn)品具有相應(yīng)的市場潛力和需求，所以現(xiàn)有產(chǎn)品，應(yīng)通過開拓市場渠道，完善服務(wù)并提高質(zhì)量，降低成本，保持市場份額，提局占有率。2.、應(yīng)根據(jù)市場銷售人員的反映，立刻深入對市場需求變化及趨勢進行調(diào)查和預(yù)測，并用現(xiàn)有產(chǎn)品的利潤來加大進行新產(chǎn)品的研發(fā)和技術(shù)裝備，以適應(yīng)市場變化，增 強競爭優(yōu)勢。第四章案例分析案例4 1某制藥公司的目標(biāo)管理問題：1、 這家制藥

9、公司的問題可能出在哪里？2、為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下滑？案例分析要點：1 .這家制藥公司的問題可能出在哪里？答：（1）目標(biāo)管理在制定目標(biāo)和考核指標(biāo)時應(yīng)充分聽取不同部門的意見。（2）推行目標(biāo)管理要統(tǒng)一思想與認(rèn)識（3）目標(biāo)分解下達應(yīng)發(fā)揚民主，使下層理解任務(wù)，并自己制定目標(biāo)，上層應(yīng)做好目標(biāo)的平衡銜接協(xié)調(diào)關(guān)系（4）目標(biāo)實施中要加強對薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時監(jiān)督有關(guān)部門協(xié)調(diào)解決，相互諒解。2 .為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤下降？答：在缺乏逐層民主設(shè)定目標(biāo)并沒有進行團隊的目標(biāo)協(xié)調(diào)的情況下，將目標(biāo)與工資掛鉤，一定會導(dǎo)致了公司內(nèi)

10、部的矛盾加劇和利潤下降。案例42 某機床廠的目標(biāo)管理實踐問題：1、 在目標(biāo)管理過程中應(yīng)注意一些什么問題？2、 目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點？3、 你認(rèn)為實行目標(biāo)管理時，培養(yǎng)科學(xué)嚴(yán)格的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機制哪個更重要？ 案例分析要點：1.在目標(biāo)管理過程中應(yīng)注意一些什么問題？首先目標(biāo)分解要注意以下幾點：1.目標(biāo)體系的邏輯要嚴(yán)密，縱橫成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)出由上到下越來越具體的特點。2.目標(biāo)要突出重點，與企業(yè)總目標(biāo)無關(guān)的其他工作不必列人各級分目標(biāo)。3.要鼓勵職工積極參與目標(biāo)分解，盡可能把目標(biāo)分解工作由“要我做”變?yōu)椤拔乙觥薄Ｆ髽I(yè)職工的自我設(shè)計與參與是保證目標(biāo)管理效益的重要一環(huán)。4.目標(biāo)分解完畢，要進行嚴(yán)格

11、的審批。明確責(zé)任，并承諾提供完成目標(biāo)的條件，保證目標(biāo)的嚴(yán)肅性。在進行目標(biāo)審批時，要詳細分析目標(biāo)的科學(xué)性與可 操作性。其次目標(biāo)控制應(yīng)注意以下幾點：1.充分發(fā)揮職工自我控制的能力必須將領(lǐng)導(dǎo)的充分信任與完善的自檢制度相結(jié)合。保證企業(yè)具有進行自我控制的積極性與制度保障。2.建立目標(biāo)控制中心，結(jié)合企業(yè)均衡生產(chǎn)的特點保證企業(yè)生產(chǎn)的動態(tài)平衡。3.保證信息反饋渠道的暢通，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，對目標(biāo)作出必要的修正。4 .創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，保證企業(yè)在目標(biāo)責(zé)任明確的前提下形成團結(jié)互助的工作氛圍。再次，目標(biāo)評定要注意以下幾點：1.首先進行自我評定。評定的內(nèi)容，包括目標(biāo)執(zhí)行方案、手段是否合適，條件變化情況，主觀努力程度

12、等。2.上級評定要全面、公正。對發(fā)現(xiàn)的問題要分析產(chǎn)生的原因，找出解決問題的方法，以便鼓勵下級今后繼續(xù)努力。3.目標(biāo)評定與人事管理相結(jié)合。人事考核要以目標(biāo)考核為基礎(chǔ)，通過報酬、升遷等體現(xiàn)獎優(yōu)罰劣。處罰是輔助措施，其目的是鼓舞士氣，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。4.及時反饋信息是提高目標(biāo)管理水平的重要保證。5 .目標(biāo)管理有什么優(yōu)缺點？概括起來目標(biāo)管理主要有以下的優(yōu)點： 1 .能有效地提高管理的效率；2.能有助于企業(yè)組織機構(gòu)的改革； 3.能有效地激勵職工完成企業(yè)目標(biāo)； 4.能實行有效的 監(jiān)督與控制，減少無效勞動。目標(biāo)管理在應(yīng)用中也有一定的局限性，主要表現(xiàn)在：1.目標(biāo)制定較為困難；2.目標(biāo)制定與分解中

13、的職工參與費時、費力；3.目標(biāo)成果的考核與獎懲難以完全一致；4.企業(yè)職工素質(zhì)差異影響目標(biāo)管理方法的實施。6 .你認(rèn)為實行目標(biāo)管理時，培育科學(xué)嚴(yán)格的管理環(huán)境和制定自我管理的組織機制哪個更重要？ 答：制定自我管理的組織機制更為重要。目標(biāo)管理的性質(zhì)決定了它是一種民主管理方式，從目標(biāo)制定、目標(biāo)實施到目標(biāo)考核，都屬于自我管理； 自我管理機制形成更有助于體現(xiàn)以人為本，從而激發(fā)員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性。自我管理為基礎(chǔ)并進行嚴(yán)格的管理制定能夠保持目標(biāo)及考核的嚴(yán)肅性和公正性。第五章案例分析 案例5-1 : K集團的新行業(yè)進入戰(zhàn)略問題：1、 K集團在進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時是怎么樣分析彩電市場的？2、 K集團進軍彩電市

14、場面臨哪些風(fēng)險？3、 為什么說K集團進軍彩電市場是企業(yè)擴張戰(zhàn)略的成功運用？4、K集團怎樣在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中實現(xiàn)了揚長避短？ 案例分析要點：1 .K集團在進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時時怎樣分析彩電市場的？答：彩電行業(yè)分析：總體供大于求，但產(chǎn)品品種需求分析發(fā)現(xiàn)大屏幕彩電吸引力大，未來前景廣闊。主要是®收入提高導(dǎo)致生活質(zhì)量提高； ©家庭彩電更新?lián)Q代要求；c家庭住宅面積擴大產(chǎn)生大屏幕彩電需求；0新婚家庭需要；所以K集團在在彩電行業(yè)并不看好的總體趨勢下，卻發(fā)現(xiàn)和找到了市場的需求和產(chǎn)品的機會。2 .K集團進軍彩電市場面臨哪些風(fēng)險？答；競爭風(fēng)險：彩電市場放開，進入壁壘低，大量競爭者加入大屏彩電生產(chǎn)，使產(chǎn)

15、業(yè)利潤水平降低，市場占有率降低。價格風(fēng)險。因為競爭導(dǎo)致大屏幕彩電銷售價格下降，導(dǎo)致收益下降。替代產(chǎn)品風(fēng)險（大屏電腦、筆記本會占有一部分市場份額） 經(jīng)營風(fēng)險。3 .為什么說K集團進軍彩電市場是企業(yè)擴張戰(zhàn)略的成功運用？4、K集團怎樣在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整中實現(xiàn)了揚長避短？答：K集團由通信向彩電發(fā)展，抓住品牌和銷售這兩者中相差和相關(guān)的環(huán)節(jié)，完成了在原有的市場和在新的市場上推出新的系列產(chǎn)品，實現(xiàn)了戰(zhàn)略擴張。K集團沒有走自己建工廠的老路，而是采用了合資生產(chǎn)方式。經(jīng)過調(diào)查分析，K集團選定香港某電子集團作為合作伙伴。這一合作，形成了雙方揚長避短、優(yōu)勢互補的關(guān)系。通過與該電子集團合作生產(chǎn)，K集團大規(guī)模向國內(nèi)市場推出大

16、屏幕彩電，在“有計劃地市場推廣”策略的推進過程中，其市場占有率節(jié)節(jié)上升。20世紀(jì)90年代初，中國彩電市場競爭激烈。以生產(chǎn)通信產(chǎn)品而聞名的K集團卻大膽地進軍彩電行業(yè)，在 1996年一躍成為中國彩電行業(yè)的第三名、中國電子行業(yè)的第九名，且傳統(tǒng)產(chǎn)品的產(chǎn)銷量繼續(xù)穩(wěn)居全國第一位，上述業(yè)績說明這一戰(zhàn)略是成功的。案例5-2 :把所有“雞蛋”放在微波爐里 問題：1、 格蘭仕公司進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？2、 格蘭仕公司是怎么樣成為微波爐大王的？3、 “把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子?！边@句話包含了怎么樣的管理思想？案例分析要點：1 .格蘭仕公司進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？答：新興行業(yè)、曙光產(chǎn)品，在

17、發(fā)達國家已經(jīng)成熟，在我國曙光初現(xiàn)，前景好，潛力大。人民收入提高，生活質(zhì)量提高，工作生活節(jié)奏加快，對廚房衛(wèi)生、對生活快捷和方便、的需求。2 .格蘭仕公司怎樣成為微波爐大王的？答：關(guān)閉、賣掉原有的服裝生產(chǎn)線，把資源轉(zhuǎn)移到微波爐；引入一流的設(shè)備、技術(shù)、把產(chǎn)品質(zhì)量性能做好、做優(yōu)、產(chǎn)業(yè)做大；專一化生產(chǎn)這一品種，做大、做強，做精。實行成本優(yōu)先競爭戰(zhàn)略，提高市場占有率，打敗競爭對手。3 .“把所有的雞蛋都裝進一個籃子里，然后看好這個籃子”。這句話包含了怎樣的管理思想？答：專業(yè)化管理精細化、集權(quán)化規(guī)?；芾淼诹掳咐治霭咐?-1問題：1、 決策包括哪些基本內(nèi)容？其中的關(guān)鍵步驟是什么？2、 本案例中兩家企業(yè)形

18、成鮮明對比的原因是什么？3、 科學(xué)決策需要注意哪些問題？案例分析要點：1 .決策包括哪些基本內(nèi)容？其中的關(guān)鍵步驟是什么？答：決策包括內(nèi)外環(huán)境、條件分析、提出問題、確定決策目標(biāo)、在調(diào)研預(yù)測基礎(chǔ)上提出完成目標(biāo)的2個以上的可供選擇的方案，對方案進行技術(shù)、經(jīng)濟、社會比較分析，用多種方法進行評價，從中選擇一個最佳方案并組織實施，其關(guān)鍵步驟是決策目標(biāo)確定和方案的比較選擇。2 .本案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？答：原因：二家決策目標(biāo)不一。A公司經(jīng)市場調(diào)研分析，確定切實可彳f的目標(biāo)（中低檔次衛(wèi)生瓷）B公司盲目追求潮流，不做市場分析，做出高檔瓷面磚，巨額投資,導(dǎo)致虧損。3 .科學(xué)決策需要注意哪些問題？

19、答：科學(xué)決策應(yīng)注意按決策程序辦。把民主化引入決策，使決策方案更完善，實施更有主動性、積極性；市場調(diào)研、預(yù)測是確定決策目標(biāo)，擬定方案的基礎(chǔ)；采用定性和定量結(jié)合的決策方法，保持決策的正確性。第七章案例分析案例7-1 X 媒體的組織結(jié)構(gòu)案例分析要點：1、 X媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于哪種形式？請畫出組織結(jié)構(gòu)圖。2、 對于日新月異、競爭激烈的網(wǎng)絡(luò)行業(yè)，你認(rèn)為X媒體的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整，才能適應(yīng)市場發(fā)展？1 .X媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于哪些形式？請畫出組織結(jié)構(gòu)圖。答：X媒體的組織結(jié)構(gòu)屬于直線組織結(jié)構(gòu)，見下圖。問題主要是：總經(jīng)理只管一塊，權(quán)責(zé)不對稱；董事長難以超脫。2 .對于日新月異、競爭激烈的網(wǎng)絡(luò)行業(yè)，你認(rèn)為X媒體的

20、組織結(jié)構(gòu)應(yīng)如何調(diào)整，才能適應(yīng)市場發(fā)展？答：應(yīng)調(diào)整為職能式的產(chǎn)業(yè)部制。營銷部研發(fā)部案例7-2巴恩斯醫(yī)院問題：1、 巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥模?、 巴恩斯醫(yī)院有人越權(quán)行事了嗎？3、 戴維斯博士能做些什么來改進現(xiàn)狀？4、 “巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題，問題在于，戴安娜不是一個有效的監(jiān)督者?！睂Υ?，你是否贊同？說出你的理由案例分析要點：1.巴恩斯醫(yī)院的正式指揮鏈?zhǔn)窃鯓拥?？答：答：有，主任護士、外科主任越層指揮護士長3 .戴維斯博士能做些什么來改進現(xiàn)狀？答： 訂立制度，并要求大家遵守加強溝通4 .“巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題，問題在于，戴安娜不是一個有效的監(jiān)督者?！睂Υ耍闶欠褓澩?？說出你的理由。

21、答：贊同。 戴安娜是指揮鏈中的基層，無法監(jiān)管監(jiān)管者應(yīng)定院長戴維斯，她要建立維護等級指揮鏈；等級指揮鏈各個鏈節(jié)的管理者要認(rèn)真執(zhí)行。第八章案例分析案例8-1 A電氣公司員工的績效考評問題：1、 你認(rèn)為自我評定效果如何？應(yīng)該如何發(fā)揮自我評定的作用？2、 如果你是張迪，會如何把握與王力的會面？張迪為某一特定員工而改變她的評定方法，你如何評價她的這種做法？案例分析要點|1 .你認(rèn)為自我評定的效果如何？應(yīng)如何發(fā)揮自我評定的作用？答：自我評定只有在員工素質(zhì)較高、責(zé)任心較強、能力強、工作目標(biāo)明確，但制度程序不易規(guī)范或明確的情況下，才能取得客觀良好的效果。本案對王力來說，自我 評定是一個較好的方式。應(yīng)從以下二個

22、方面來發(fā)揮自我評定的作用：對素質(zhì)高，責(zé)任心強，能力強的員工可推行以自我評定為主，輔以班組、部門來確定員工的考核等次。加強引導(dǎo)，使員工能正確評價自己，以正向激勵為主。2 .如果你是張迪，會如何把握與王力的會面？答：鼓勵、贊揚、激勵他的成績，因為王力的個性好勝，自尊心強。委婉的以希望的口吻指出他存在的不足（包括在銷售協(xié)作配合方面，工作方式等）3 .張迪為某一特定員工而改變她的評定方法，你如何評價她的這種做法？答：對的，符合權(quán)變管理思想；對少數(shù)能力強的關(guān)鍵性人才可以采用特殊方式來評價，以激勵他，留住人才。該企業(yè)的評價方式由部門經(jīng)理自己確定，所以張迪完全可以對王力采用這種方法。案例8-2校辦企業(yè)的困惑

23、問題：1、 該校辦企業(yè)問題的根本原因在哪里？2、 如何解決這些問題？案例分析要點：1.該校辦企業(yè)問題的根本原因在哪些？答：1.機制不順：企業(yè)未真正按現(xiàn)有公司制運作：未形成科學(xué)、有效的激勵、約束、監(jiān)管機制（例如總經(jīng)理，副總都是委派，而非市場競爭選擇）； 由于組成企業(yè)的單位，存在企業(yè)導(dǎo)致企、事業(yè)單位性質(zhì)不一，企業(yè)內(nèi)部員工身份復(fù)雜，福利待遇不一，必然引起矛盾、糾紛，導(dǎo)致士氣下降。2.管理缺位：企業(yè)內(nèi)部人事管理不統(tǒng)一，關(guān)系不順；薪酬制度不合理，并未體現(xiàn)崗位重要性、風(fēng)險性，主要是以年齡、資歷、確定工資，導(dǎo)致不滿、績效下降，人事安排，培訓(xùn)部規(guī)范。人事安排、培訓(xùn)不規(guī)范等？2.如何解決這些問題？答：1、理順機

24、制，辦成真正的企業(yè)。經(jīng)理由市場選擇，實行年薪制，激勵經(jīng)理做強做大企業(yè)；企業(yè)內(nèi)員工身份統(tǒng)一化，打破界線，全員崗位聘任制，真正實行按勞分配、按貢獻分配。2、強化管理調(diào)整薪酬，實行崗位聘用制基礎(chǔ)上的績效工資制；規(guī)范人事管理，健全人員招聘、培訓(xùn)、考核等制度；根據(jù)企業(yè)的發(fā)展，制定有針對性的培訓(xùn)計劃，提高員工技術(shù)、文化，業(yè)務(wù)素質(zhì)；加強企業(yè)文化建設(shè)，倡導(dǎo)積極健康又有特色的組織文化。第九章案例分析案例一：應(yīng)管與不應(yīng)管討論問題：1、 李校長的說法與做法對嗎？2、 試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。分析要點：1李校長的說法與做法對嗎？答：我認(rèn)為李校長的說法與做法是正確的，因為：李校長的說法體現(xiàn)了分級管理，分工

25、負(fù)責(zé)的組織管理原則；李校長作為最高行政領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)主要抓事關(guān)學(xué)校全局的重大決策和例外事項的管理，日常、具體的事務(wù)應(yīng)由分管副職領(lǐng)導(dǎo)和各層領(lǐng)導(dǎo)去解決。2試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。答：領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論要求從領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者具體的環(huán)境（任務(wù)、組織性質(zhì)、時間的緊迫度等 ）三個方面來選擇合理的領(lǐng)導(dǎo)方式，以取得最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。從本案看,李校長本人能夠選擇民主、放任式的領(lǐng)導(dǎo)方式，取得了大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)成員和教師的認(rèn)同；從被領(lǐng)導(dǎo)者來說，學(xué)校工作人員主要是高學(xué)歷的管理人員和教師，他 們有知識，素質(zhì)高，自我意識強，所以用民主、放任式的分權(quán)管理，能夠發(fā)揚各層的主動性、積極性。案例二：讓班組做主討論問題：1、 孟教授講的

26、領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚民主，讓員工有群體決策權(quán)的說法對嗎？如果對，這辦法有什么好處？為什么老史的實踐不成功？這次失敗可以避免嗎？怎樣才能避免？2、 老史的做法算不算真正發(fā)揚民主？真正的民主管理應(yīng)具備哪些條件？確定定額的問題該讓班組決定嗎？3、 事情到了這一地步，你說老史該怎么樣做才能收拾好這一殘局？按班組的意見做會是什么后果？又會有什么影響？到底如何讓是好？分析要點：1、孟教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚民主，讓員工有群體決策權(quán)的說法對嗎？如果對，這辦法有什么好處？為什么老史的實踐不成功？這次失敗可以避免嗎？怎 樣才能避免？答：孟教授講的發(fā)揚民主，讓員工有群體決策權(quán)的說法本身沒錯，因為員工有群體決策權(quán)，一方面能集思廣益

27、提高決策的正確性；另一方面，能提高員工 實施決策的主動性、積極性。本案老史的實踐不成功主要是忽略了被管理者和情景這二個關(guān)鍵因素，從被管理者來說，工廠車間的班組工人的素質(zhì)、需求層次 和成熟度相對于技術(shù)人員、管理人員來說比較低，所以對他們來說，所以只適宜在有關(guān)他們物質(zhì)利益（工資、獎金、福利等）等方面征求意見，而與工作任務(wù) 相關(guān)的事（如定額等）應(yīng)采取任務(wù)式集中管理，有利于提高效率；從環(huán)境因素看，企業(yè)的性質(zhì)決定了生產(chǎn)的連續(xù)性，分工協(xié)作的嚴(yán)密性，從而要求在生產(chǎn)任務(wù) 方面實施統(tǒng)一高效的集中管理和決策。2. 老史的做法算不算真正發(fā)揚民主？真正的民主管理應(yīng)具備哪些條件？確定定額的問題該讓班組決定嗎？答：老史的

28、做法不能算真正發(fā)揚民主，真正的民主應(yīng)具備以下條件：員工素質(zhì)高，有能力，有抱負(fù)，自我管理意識強，能夠具備討論和解決決策問題的能力；決策問題的性質(zhì)、特點和時間等方面適宜于民主討論的問題；把民主討論與集中決策有機結(jié)合起來；班組可以討論定額問題，但老史要提出要求（先進水平）和因勢利導(dǎo)，并最后有集中決策權(quán)。所以老史應(yīng)該：重新召集班組組長開會，講原則（先進定額水平）、講要求并進行引導(dǎo)；對員工講清楚，先進定額與大家收入、待遇等是密切相關(guān)的關(guān)系；對目前定額的不合理要加以分析說明，提高員工的認(rèn)識水平。第十章案例分析案例一：索尼公司的內(nèi)部招聘制度討論問題：1. 你認(rèn)為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實中存在嗎？

29、這種現(xiàn)象對組織有什么樣的不利影響嗎？2. 一般而言，像本案例中的這位年輕人這樣的員工在組織中會給人恃才傲物的感覺，如何正確對待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者慎重處理的問題，如果是你，將如何處理?3. 你如何評價索尼公司的做法？如果所有的次類似事情必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決，會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？4. 你認(rèn)為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實中存在嗎？這種現(xiàn)象對組織有什么樣的不利影響？分析要點：1、你認(rèn)為本案例中的年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實中存在嗎？這種現(xiàn)象對組織有什么樣的不利影響嗎？答：年輕員工所反映的情況在現(xiàn)實中肯定存在，例如很多企業(yè)組織機構(gòu)的崗位設(shè)置及人員安排方面存在庸人在位、不求上進還擋別人的

30、路之現(xiàn)象。這種現(xiàn)象對組織的不利影響表現(xiàn)在：抑制企業(yè)的活力和創(chuàng)造性；埋沒了有志、有為、敢創(chuàng)新的年輕人才；不利于思想溝通2、一般而言，像本案例中的這位年輕人這樣的員工在組織中會給人恃才傲物的感覺，如何正確對待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo)者慎重處理的問題，如果是你，將如何處理？ 答：對特殊人才應(yīng)有特殊管理方式，如參與機制、流動機制等，給他們實施才華的機會。3、你如何評價索尼公司的做法？如果所以得此類事情必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決，會產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？答：索尼公司的做法是正確的，采取內(nèi)部招聘而且不允許阻止部門領(lǐng)導(dǎo)阻止人員應(yīng)聘，這樣能使內(nèi)部用人制度活起來，有利于適人適崗，最大發(fā)揮人的潛能。如果所以得此類事情必

31、須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決，會產(chǎn)生越權(quán)；同時如果所以得此類事情必須由董事長或總經(jīng)理去了解和解決，最多他只能解決個案，普 遍問題無法解決，因為只有從制度、機制入手才是正確的應(yīng)對之道。案例二：A公司減時提薪的政策討論問題：1、 從小麥先生和老麥先生的不同的管理方式你得到了什么啟發(fā)？2、 如果你是總裁，將怎么辦？分析要點：1. 從老麥先生和小麥先生的不同管理方式你得到什么啟發(fā)？答：人是核心、關(guān)鍵。要“以人為本”的方式才能激勵員工的干勁。提高效率和效果是關(guān)鍵，而不是草率地通過增加時間來增長利潤。經(jīng)營者應(yīng)率先垂范，才能與員工同舟共濟過難關(guān)。2. 如果你是總裁，將怎么辦？答：第一，在用人、決策、研發(fā)等

32、方面改變經(jīng)營方式；第二，圍繞效率、效益進行建章立制；第三，抓市場、研發(fā)和人才開發(fā)，鍛造核心競爭力；第四，其他（學(xué)生可自行發(fā)揮）第十一章案例分析案例一：楊瑞的苦惱討論問題：1、 楊瑞所遇到的問題是她還是王經(jīng)理造成的？2、 在這個案例中最關(guān)鍵的問題是什么？3、 如果你是楊瑞，在不離開企業(yè)的情況下你將如何做？4、 如果你是王經(jīng)理，你應(yīng)該怎么做？分析要點：1. 楊瑞所遇到的問題是她還是王經(jīng)理造成的？答：楊瑞所遇到的問題是雙方造成的：楊瑞剛出校門，想利用所學(xué)的知識來應(yīng)用于企業(yè)，但她忘記了理想與實際的差距，尤其是家族企業(yè)，必須要有耐心、有步驟地漸進改革來逐步進行，不能操之過急；王經(jīng)理關(guān)注技術(shù)而不重視管理，

33、造成企業(yè)的管理不規(guī)范。2. 在這個案例中最關(guān)鍵的問題是什么？答：這個案例中最關(guān)鍵的問題是楊瑞應(yīng)該在深入調(diào)查基礎(chǔ)上，拿出一整套系統(tǒng)的改革計劃和分步實施方案，而楊瑞只提出問題、現(xiàn)象，沒有系統(tǒng)的計劃和實施步驟，所以難以得到王經(jīng)理的支持。3. 如果你是楊瑞，在不離開企業(yè)的情況下你將如何做？答：深入調(diào)查，分析企業(yè)管理的問題及原因拿出整體改革計劃，包括管理組織體制、人事任用、考核、培訓(xùn)、獎酬、管理制度建立、指揮鏈和溝通渠道的完善等。4. 如果你是王經(jīng)理，你應(yīng)該怎么做？答：鼓勵楊瑞的積極性，并要求她進一步調(diào)查拿出企業(yè)全套改革計劃方案的實施意見；王經(jīng)理本人在抓技術(shù)研發(fā)、市場的同時，要加強對內(nèi)部管理問題的關(guān)心和

34、重視。案例二：迪特公司的員工意見溝通制度討論問題：1、 迪特公司是怎樣具體實施員工溝通制度的？2、 試分析迪特公司的總體指導(dǎo)原則是什么？依據(jù)是什么？分析要點：1. 迪特公司是怎樣具體實施員工溝通制度的？答：從本案看，迪特公司主要員工協(xié)商、主管匯報、員工大會這三種方式來實施溝通的。2. 試分析迪特公司的總體指導(dǎo)原則是什么？依據(jù)是什么？答：迪特公司的總體指導(dǎo)原則是：個人或機構(gòu)一旦購買了迪特公司的股票，他就有權(quán)知道公司的完整財務(wù)資料和一些更詳盡的管理資料。迪特公司制定總體指導(dǎo)原則的依據(jù)是：及時發(fā)現(xiàn)問題并應(yīng)對解決；良好的溝通能夠使得上下能相互理解并增強團結(jié)和目標(biāo)的一致性；良好的溝通能夠取得領(lǐng)導(dǎo)和內(nèi)部員工對公司的理解和支持提高生產(chǎn)率。案例一：湯姆的目標(biāo)與控制討論問題：1、 湯姆就任后制定的計劃屬于什么計劃？2、 你認(rèn)為導(dǎo)致湯姆控制失敗的原因是什么 ？3、 湯姆制定的明年的目標(biāo)能完成么？為什么？分析要點：1. 湯姆就任后制訂的計劃屬于什么計劃？答：湯姆就任后制訂的計劃屬于指令性計劃。制訂的計劃內(nèi)容是成本控制計劃。2. 你認(rèn)為導(dǎo)致湯姆控制失敗的原因是什么？答：湯姆控制失敗的原因在于：計劃制定缺乏調(diào)研基礎(chǔ)，使目標(biāo)與實際差距過