年度成本管理部工作總結(jié)

1、精品文檔5歡在下載年度成本管理部工作總結(jié)一、組織集中采購工作1、電梯集中采購為有效降低采購及維護成本，3月份由成本管理部和項目管理部共同牽頭組織集團電梯集中采購， 并組建了由王屹總為組長、總部及 項目公司相關(guān)部門共計17人的招標(biāo)小組，招標(biāo)公告發(fā)出后共收到電梯廠家遞交的資格預(yù)審申請文件潛在投標(biāo)人共 11家單位，經(jīng)招標(biāo)小組評選及 考察小組的實地考察，選定 5家具有較高知名度的電梯生產(chǎn)廠家參與正式的投標(biāo)報價，5月7日在南京貨物招標(biāo)投標(biāo)交易中心進行公開開標(biāo)，根據(jù)評 標(biāo)報告全體評委的推薦并經(jīng)我司確認，確定總分第一的上海三菱電梯 有限公司為中標(biāo)人。中標(biāo)價格均滿足各項目公司電梯的目標(biāo)成本， 達 到了預(yù)期目的

2、成本降低（萬元）143.222電梯目標(biāo)成本中標(biāo)價參與項目數(shù)量（萬元）（萬元）徐州龍湖世家C41902758.8地塊一期485+2臺室泰州東方小鎮(zhèn)一外扶梯（暫27463期無目標(biāo)成本）無錫太科園B地（暫無目10189.3塊一期標(biāo)成本）海南龍沐灣辦公、1（暫無目26.9生活基地標(biāo)成本）合計791510.8165由上表可知，本次電梯集中采購共計降低成本約 165萬元以上。2、外墻涂料集中采購為了有效降低工程成本并保證外墻涂料工程的品質(zhì)，我們根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的指示精神和項目公司的要求，由總部牽頭集中采購招標(biāo)。根據(jù)各 項目公司工程進展情況，對泰州東方小鎮(zhèn)、徐州龍湖世家二個項目的 一期外墻涂料工程進行總部集中招

3、標(biāo)。本次招標(biāo)的外墻涂料工程為二個項目一期的開工量，分別為泰州東方小鎮(zhèn)一期（約6.4萬平米），徐州龍湖世家一期二、三標(biāo)段（6.3萬平米）， 合計約12.7萬平米。在南京進行資格預(yù)審后，邀請合格單位投標(biāo)，招 標(biāo)工作由招標(biāo)小組嚴格按有關(guān)招標(biāo)規(guī)定實施。我部也對公司范圍內(nèi)外墻涂料的合格供應(yīng)商資料進行了整理，挑選一些品牌知名度高、質(zhì)量 穩(wěn)定、性價比適中符合相關(guān)項目公司檔次和目標(biāo)成本的涂料品牌交招 標(biāo)小組審議。我部于7月7日在集團網(wǎng)發(fā)布集中招標(biāo)信息，當(dāng)日至7月12日接受各單位 報名，同時完成招標(biāo)文件的編制工作（經(jīng)二家項目公司招標(biāo)小組和總 部設(shè)計、項目和成本管理三個部門確認）；7月13至14日完成對入圍單 位

4、的資格篩選（由招標(biāo)小組成員選定）。7月15日發(fā)放招標(biāo)文件，于7 月20日上午9點在奧體會議室6033室開標(biāo)。7月13至20日完成供應(yīng)商在寧 項目的考察。7月25日前確認中標(biāo)單位及中標(biāo)價。7月25至30日發(fā)中標(biāo)通知書，由項目公司合約審算部 完成合約談判與簽訂工作。泰州東方小鎮(zhèn)一期和徐州龍湖世家一期外墻涂料工程集中招標(biāo)于2009年7月20日上午9點在南京奧體體育中心樓6033室開標(biāo)。根據(jù)評標(biāo)報 告，全體評委一致推薦中標(biāo)候選人名單為：第一候選人佛山市順德區(qū)華潤工程涂料貿(mào)易有限公司 92.79分；第二候選人江蘇省聚峰建設(shè)集團有限公司 86.88分；原定目標(biāo)成本28元/平米，三家報價均控制在成本總額35

5、6萬元以內(nèi)， 滿足目標(biāo)成本要求。經(jīng)過項目公司實地考察后，選擇佛山市順德區(qū)華潤工程涂料貿(mào)易有限 公司和江蘇省聚峰建設(shè)集團有限公司二家公司?？紤]二家公司均未與 國信合作過，提議泰州東方小鎮(zhèn)一期于 10月底竣工的1, 2號樓，作 為二家公司的實景樣板PE通過質(zhì)量、工期、與總包配合度等綜合考 察比選，最終淘汰一家，留有一家作為后期工程的實施者。3、鋁合金門窗招標(biāo)組織龍湖世家一期斷橋鋁合金門窗招標(biāo)，為了更好地了解潛在投標(biāo)單 位，共考察了 5家斷橋鋁門窗廠家的生產(chǎn)車間，其中徐州廠家共3家: 徐州建筑裝潢有限公司、儀征泰安昌門窗實業(yè)有限公司、 徐州市奎山 新源門窗有限公司；南京廠家共2家南京熹嘉實業(yè)有限公司

6、、南 京恒龍黎星幕墻工程有限公司。9月4日由總部及項目公司各相關(guān)部 門人員組成的招標(biāo)評標(biāo)小組在奧體總部進行了現(xiàn)場開標(biāo)、評標(biāo)工作， 最終一致確定南京恒龍黎星幕墻工程有限公司為中標(biāo)單位，評標(biāo)結(jié)束后我部又協(xié)助項目公司與該公司進行了二次議價及窗型優(yōu)化設(shè)計，再次減低成本14萬多元，保證了既定目標(biāo)成本的實現(xiàn)。二、成本管理制度的健全為加強成本管理組織合理化、規(guī)范化，實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理的原則，我部門依據(jù)流程為基本綱要，制定了一級項目簽證管理辦法（試行稿）、工程技術(shù)變更及現(xiàn)場簽證管理辦法、工程招投標(biāo)管理實施細則、甲供材（設(shè)備）管理辦法試行稿。依托賽普流程制定、 修正集團的各成本管理制度，督促、指導(dǎo)各項目公司

7、建立完善成本管理制度并跟蹤、檢查執(zhí)行情況，對成本實行制度監(jiān)控。成本管理的流程與制度體系包括目標(biāo)成本管理體系、動態(tài)成本管理體系、成本后評估體系以及責(zé)任成本體系，分別從事前、事中、事后反饋以及責(zé)任與激勵機制方面進行管理。經(jīng)多次討論并報領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)的國信地產(chǎn)2009年2010年集中采購目錄、房地產(chǎn)開發(fā)合同清單已經(jīng)總部統(tǒng)一發(fā)文后執(zhí)行。三、三、月度工作總結(jié)、計劃提報為便于總部領(lǐng)導(dǎo)全面了解各項目公司成本管理工作情況，根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)要求，每月由各項目公司向總部成本 管理部提交工作提報，每月召集各項目公司合約審算部經(jīng)理召開月度聯(lián)席會議，我部門進行分析匯總后上報 總部領(lǐng)導(dǎo)供參考決策。提報內(nèi)容主要包括本月已完成的工作及

8、下月工作計劃、工作中發(fā)現(xiàn)的問題及解決措施、動態(tài)成本與目標(biāo)成本有偏差時及時預(yù)警、合理化建議、項目所在地主要建安材料月度信息、周邊其他樓盤建 安成本信息情況、材料供應(yīng)商及優(yōu)秀施工企業(yè)考察報告等信息資料。四、招標(biāo)合約計劃制定標(biāo)準(zhǔn)格式的招標(biāo)合約計劃表，全面梳理房地產(chǎn)開發(fā)合同清單，要求新開工和在建項目制定和完善整個項目開發(fā)期內(nèi)的全部招標(biāo)合約計劃，該計劃要求結(jié)合項目的產(chǎn)品定位和既定目標(biāo)成本要求，確定主要材料 設(shè)備的品牌、檔次與價位上限，提前進行招標(biāo)合約工作并預(yù)控好動態(tài)成本，為完成開發(fā)任務(wù)提供充裕的工程 前期準(zhǔn)備時間。五、材料設(shè)備供應(yīng)商信息庫從6月份開始我部門制定了供應(yīng)商資料庫信息收集方法及標(biāo)準(zhǔn)表格，將供應(yīng)

9、商資料庫分成工程施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)單位2大類，其中施工單位資料又細分成 15類，材料設(shè)備供應(yīng)單位細分成 23類。今后還將根據(jù)各 項目公司的實際情況進行細分補充，并根據(jù)流程的要求及時進行材料供應(yīng)商評價，不斷完善資料庫后并反饋 給各項目公司以達到資源共享的目的。六、標(biāo)準(zhǔn)格式化合同從5月份開始我部門開始陸續(xù)收集合同的示范文本，啟動標(biāo)準(zhǔn)合同文本的起草工作，共計起草工程總包、專業(yè)分包、供貨合同等共計24類1500多份，經(jīng)我部門及法務(wù)人員梳理審查后的 22類合同，目前已形成格式化合 同稿，下發(fā)各項目公司進行修改完善并逐步推廣運用，以形成符合我公司實際運作的標(biāo)準(zhǔn)格式合同。七、目標(biāo)成本與動態(tài)成本控制完成在

10、建項目的工程目標(biāo)成本編制工作，繼續(xù)做好新開工項目的目標(biāo)成本編制和在建工程成本的動態(tài)控制工作。嚴格預(yù)決算的造價審核工作，做好竣工結(jié)算外審的成本后評估工作。對在建及待開建項目的各類請示、批標(biāo)報告進行相關(guān)的審核，今年 3-11月份審查各類請示文件和批標(biāo)文件共計 79份。參加南京江北公司，上海 興江公司，泰州公司、徐州公司等項目公司的現(xiàn)場開標(biāo)會，跟蹤成本落實與執(zhí)行情況。針對目前要等到項目完成后才能核算出項目的實際成本，無法在項目開發(fā)的生命周期內(nèi)隨時了解最新的動態(tài)成本狀況，難以在項目開發(fā)的事前和事中及時發(fā)現(xiàn)成本控制上存在的問題并及時解決這一普遍現(xiàn)象，成本部 積極配合總部新成立的信息管理中心加快成本信息化

11、建設(shè)，借助IT平臺，加強動態(tài)成本的實時監(jiān)控。四、八、組織年中成本檢查8月12日至8月19日組織參與由王總和財務(wù)樊總監(jiān)帶隊主持，總部成本部、財務(wù)部聯(lián)合的 年中成本檢查工作，檢查各項目公司目標(biāo)成本的完整執(zhí)行情況，特別是動態(tài)成本的把控能力。對2009年內(nèi)各在建、擬建和交付的開發(fā)項目成本管控實情，以事實和詳實數(shù)據(jù)闡明工作實 際業(yè)績、存在的問題及具體的管控措施。主要檢查三方面內(nèi)容：（1） 目標(biāo)成本編制執(zhí)行情況，項目在執(zhí)行過程中成本偏離情況，圍繞動態(tài)成本與目標(biāo)成本進行比對，分析成本超支及節(jié)約原因，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。檢查后發(fā)現(xiàn)：一些項目公司的領(lǐng)導(dǎo)多分階段制定的目標(biāo)成本重視不夠，導(dǎo)致上會討論、 定稿滯后；一些項目

12、公司的目標(biāo)成本動態(tài)分析表表達不清晰，未能結(jié)合成本部、財務(wù)部 的通知要求，做好相關(guān)文件備查。（2） 根據(jù)目標(biāo)成本四級科目檢查招投標(biāo)及合同執(zhí)行情況。建立標(biāo)準(zhǔn)化合同清單和招投標(biāo)信息庫，并逐步建立和完善合格（可試用）供應(yīng)商管理體系。檢查中發(fā)現(xiàn)：一些項目公司對目標(biāo)成本、招投標(biāo)及合同成本、實際發(fā)生成本三者之間的 對應(yīng)關(guān)系理解不夠，雖然在合同統(tǒng)計與付款的成本臺帳方面工作作了不少，但如何進行月、 季度分類歸納總結(jié)，相關(guān)聯(lián)子項的對比分析上缺乏經(jīng)驗。（3） 財務(wù)、成本監(jiān)控預(yù)警報告，實時防范動態(tài)成本風(fēng)險的專案分析、調(diào)控，嚴格控制超目標(biāo)成本的各類設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證。檢查后強調(diào)：一些項目公司在以合同為中心”，強勢控制

13、變更黑洞”、款項超付”方面的意識和能力亟待提高?？偛砍杀静拷趯⒃谫惼樟鞒痰闹敢募校晟圃O(shè)計變更及現(xiàn)場簽證管理及考核辦法。要求所有項目公司嚴格按流程和制度管控。檢查結(jié)束后由我部編寫了年中成本檢查總結(jié)匯報材料匯報材料，發(fā)至總部領(lǐng)導(dǎo)、部門經(jīng)理及精品文檔各項目公司分管領(lǐng)導(dǎo)、合約審算部經(jīng)理審閱后，緊接著又召開了年中成本檢查后總結(jié)交流專題會議，及時發(fā)現(xiàn)問題，拿出解決方法，在各項目公司反響很大，起到了較好的檢查促進作用五、九、加強成本總結(jié)與業(yè)務(wù)培訓(xùn)組織成本管理工作總結(jié)分析的匯報，對各項目的成本執(zhí)行情況進行梳理并加以總結(jié)分析，通過會議匯報的形式與總部、項目公司相關(guān)部門進行溝通交流，為今后的成本工作提供相

14、關(guān)經(jīng)驗與教訓(xùn)。組織合約審算人員進行業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，借助 IT 顧問公司，分別開展了明源公司“關(guān)于合約規(guī)劃 ”、金蝶公司“關(guān)于成本管控方案”、的培訓(xùn)。除此之外，我部門還多次邀請外部專家組織召開了 “設(shè)計階段如何有效控制成本”、 “全面預(yù)算管理”等 5 次相關(guān)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)討論，均受到了良好的效果。十、組織精裝修項目考察并提出合理化建議5 月 27 日由我部門牽頭，總部領(lǐng)導(dǎo)帶隊，會同總部相關(guān)部門和項目公司主要負責(zé)人對河西仁恒國際公寓與建鄴金鼎灣國際二個精裝修房項目進行實地考察, 并分別和仁恒、建鄴兩家房地產(chǎn)公司相關(guān)人員進行交流互動。6 月 17 日，又組織了總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門和上海興江公司去上海仁恒河濱城

15、深度考察交流。同時對兩次的考察學(xué)習(xí)體會分別編制了ppt 文件， 進行專題匯報，對兩家項目公司的下階段實際工作有一定的引領(lǐng)作用。此外， 我部門還積極配合總部人力資源部組織總部各業(yè)務(wù)部門和項目公司去龍湖地產(chǎn)的重慶，成都項目實地考察。六、十一、成本信息庫的建立建立施工企業(yè)及材料供應(yīng)商信息庫，完善評價制度，對整個項目生命周期中的成本控制的得失進行及時的總結(jié)，并將之與項目“目標(biāo)成本數(shù)據(jù)”、 “動態(tài)成本數(shù)據(jù)”一起進行歸檔，在此基礎(chǔ)上，提煉出關(guān)鍵的成本指標(biāo)，并最終形成項目的“成本數(shù)據(jù)庫”。十二、專業(yè)軟件平臺的搭設(shè)前期準(zhǔn)備工作為了能實時得到動態(tài)成本相關(guān)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)成本核算、成本控制的目標(biāo)，我們必須借助信息化手段

16、提高企業(yè)成本管理水平。成本管理系統(tǒng)其實是一個能夠?qū)崟r反映出項目成本的信息平臺，它可以輔助我們建立成本結(jié)構(gòu)體系、規(guī)范操作流程、實時記錄跟蹤核心業(yè)務(wù)進展，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、 財務(wù)、資金管理的有機結(jié)合。整個系統(tǒng)的核心是圍繞合同管理進行的，包括了估算成本、目標(biāo)成本、合同臺帳、合同變更、合同結(jié)算、付款管理、資金計劃、動態(tài)成本等功能。系統(tǒng)還可以提供決策的依據(jù)，比如付款時間、歷史賬務(wù)，大量的基礎(chǔ)工作能夠依靠成本管理來簡化， 它的透明和實時限級別查詢可以讓相關(guān)人員提高效率并且對項目進行監(jiān)控。系統(tǒng)通過即時反應(yīng)目標(biāo)成本和動態(tài)成本的差異，大幅提升企業(yè)對成本的掌控能力，加快決策進程，進而提高企業(yè)的核心競爭力。十三、象山苗圃基

17、地建設(shè)工作結(jié)合象山已建成部分景觀綠化樹種、種植地塊年限要求，土壤性質(zhì)及市場行情，擬定象山苗圃基地種植樹種清單?，F(xiàn)場測量一期種植地塊面積并界樁標(biāo)明，對地塊場地整理出具體要求并進行了招標(biāo)。在前期考察的基礎(chǔ)上，指定苗木管養(yǎng)單位，對管養(yǎng)范圍、措施及單價等一系列問題進行多論談判及反復(fù)協(xié)商，最終和象山項目公司訂立管養(yǎng)協(xié)議。完成一期苗木種植清單， 在廣泛考察全省多家苗木供應(yīng)基地后進行了招標(biāo)，開標(biāo)后聯(lián)合苗木管養(yǎng)單位對擬中標(biāo)單位所供苗木進行了二次考察。七、成本部2010 年工作計劃、合理化建議：1、 加強成本預(yù)警機制，善于發(fā)現(xiàn)問題- 每月成本回顧及審批，及時提醒- 動態(tài)成本超過目標(biāo)時，提出預(yù)警措施- 動態(tài)成本超

18、過即定預(yù)警值目標(biāo)成本總值的2%時，強化控制手段 - 動態(tài)成本超過目標(biāo)成本總值的5%時，成本管理系統(tǒng)停止付款，必須調(diào)整并建立新的目標(biāo)成本，經(jīng)總部各職能部門和領(lǐng)導(dǎo)班子審批后才能付款。2、項目開發(fā)計劃的合理、有序、可操作性，加強周密性、完整性計劃不僅僅是簡單的日常工作的描述和安排，其內(nèi)涵中更重要的是合理的開發(fā)節(jié)奏、全面的總體布置、科學(xué)的流程和精細化管控實施辦法。3、設(shè)計階段是成本管控的重中之重設(shè)計優(yōu)化（設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計風(fēng)格）和整合是成本管控龍頭、圖紙會審是制度保證。選擇好的設(shè)計單位，明確簽訂對于變更費用總額與設(shè)計費掛鉤的相關(guān)合同。限額設(shè)計的同時，我部必須提前向設(shè)計院輸入的技術(shù)原則及內(nèi)容、地產(chǎn)公司必須控

19、制的要點等，必需要求設(shè)計單位提供設(shè)計概算和編制依據(jù)。設(shè)計缺項、細部設(shè)計缺失，必然影響到成本的基本成效，使得我們的很大一部分工作都成為無用功。前期合理完整的規(guī)劃設(shè)計成為成本估算及投資決策的依據(jù)，如地形的處理、產(chǎn)品的空間布局、交通規(guī)劃流線、停車方式的考慮、地庫的規(guī)模、豎向標(biāo)高及排水設(shè)計、景觀的處理、資源的利用等。限額設(shè)計中鋼筋含量、砼含量、門窗比、得房率、 外裝修標(biāo)準(zhǔn)（設(shè)計風(fēng)格也影響這些設(shè)計指標(biāo)）對成本的影響巨大。針對目前多數(shù)設(shè)計單位經(jīng)濟觀念淡薄，設(shè)計變更隨心所欲的現(xiàn)象，必須在設(shè)計合同經(jīng)濟條款上，增加設(shè)計變更及修改的費用額度限制條款，如設(shè)計變更費超出施工合同價的某一比例（如5%）時，則扣罰一定比例

20、的設(shè)計費（設(shè)計質(zhì)保金）。以下建議可供參照執(zhí)行：1） 通過規(guī)劃設(shè)計招標(biāo)和方案競賽，縮短設(shè)計周期和優(yōu)化設(shè)計方案；加強對設(shè)計公司的管理與協(xié)調(diào)，加強設(shè)計合同管理和項目技術(shù)、經(jīng)濟和政策攻關(guān)；做好與設(shè)計人員特別是設(shè)計項目負責(zé)人的溝通，落實獎懲措施；開展與有特色、服務(wù)優(yōu)的設(shè)計公司間的交流與競爭。2） 按照批準(zhǔn)的設(shè)計任務(wù)書及投資估算來控制初步設(shè)計；3） 通過合同對勘察設(shè)計單位明確規(guī)定責(zé)任；4） 加強設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的制訂和合理應(yīng)用，盡快建立甲方設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，建立專家會議評審制度，總部和項目公司應(yīng)加強內(nèi)、外部多級、多輪次的圖紙評審制度。4、招投標(biāo)是成本管理規(guī)范化、流程化的具化為有效降低工程成本和采購供應(yīng)成本，在現(xiàn)

21、行法律、法規(guī)的框架內(nèi)優(yōu)選承包人，是提高企業(yè)核心競爭能力的重要途徑。招標(biāo)文件中一定要有明確、清晰的招標(biāo)范圍，規(guī)避因合同范圍界定不清帶來的風(fēng)險。分包工程、甲供材料、乙供材料范圍進行總承包工程招標(biāo)時就要確定，以便后期工作能夠盡快開展招標(biāo)文件與合同的關(guān)系應(yīng)合理處理好。如果條件具備，最好在招 標(biāo)文件中包含合同條款，并約定投標(biāo)人合同中所有文字均不得作任何變動5、施工與合同管理施工合同是施工階段成本控制的依據(jù)，施工階段的成本控制就是要控制施工合同價。工程合同價的突破，主要在于變更和現(xiàn)場簽證，把好現(xiàn)場簽證關(guān)是合同管理的一個重要工作，也是控制成本的有效措施。6、根據(jù)項目開發(fā)計劃，提前編制招標(biāo)合約計劃。在目標(biāo)成本

22、定稿時，根據(jù)項目定位、市場行情、預(yù)期售價、合理利潤，倒逼“目標(biāo)成本”。在保持總目標(biāo)或主要指標(biāo)不變的情況下，按照合約規(guī)劃的成本科目，逐項細分。項目前期：預(yù)估與測算；概念方案：目標(biāo)成本提案；規(guī)劃設(shè)計：目標(biāo)成本設(shè)定；單體設(shè)計：目標(biāo)成本細分；初步設(shè)計：技術(shù)措施與成本優(yōu)化；施工圖設(shè)計：實現(xiàn)目標(biāo)成本定稿及后期動態(tài)比較、分析、評估。 隨著設(shè)計的逐步深入和細化，各階段的成本測算也逐步細化和準(zhǔn)確，形成項目的執(zhí)行目標(biāo)成本。“目標(biāo)成本”是成本控制的前提。實際成本與預(yù)算成本、合同成本對比差異及其原因，分析期內(nèi)成本超出的控制措施、效果、 存在問題及改進意見、對策等 , 一系列動態(tài)成本的跟蹤檢查、階段性的回顧總結(jié), 是成

23、本控制到位的保障。7、事前成本控制的機制，有助于制定目標(biāo)- 目標(biāo)成本、明確職責(zé) 責(zé)任成本落實、跟蹤執(zhí)行 動態(tài)成本檢查和業(yè)績評估- 優(yōu)獎劣罰，拿數(shù)據(jù)說話。用目標(biāo)成本管理法在事前限定目標(biāo)成本上限；目標(biāo)成本制訂后逐項分解到部門，并建立控制的標(biāo)準(zhǔn)。用動態(tài)目標(biāo)成本概念結(jié)合作業(yè)成本思路在事中實時分解與跟蹤成本發(fā)生；動態(tài)成本=已結(jié)算合同+未結(jié)算合同非合同性成本待發(fā)生費用。事中及事后進行責(zé)任成本界定并結(jié)合績效考核體系與薪資獎懲掛鉤最終實現(xiàn)全員成本管理。8. 通過成本定期檢查和后評估來改進且提高成本管理的有效性，在工程施工中、竣工和結(jié)算完成后要及時進行項目的季度抽查、半年和全年的檢查評估，主要從以下幾方面評價：

24、1） 、比較項目動態(tài)、結(jié)算成本與可行性研究時的預(yù)測成本差異（評價投資估算、項目成本預(yù)測的準(zhǔn)確、合理性）；2） 、對比項目動態(tài)、結(jié)算成本與目標(biāo)成本指導(dǎo)書的成本差異（評價成本管理工作的有效性） ；3） 、分析各期項目動態(tài)成本分析報告（評價項目成本管理的科學(xué)合理性）；4） 、分析工程承包范圍變化，工程量變化等確認設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證等對成本的影響；5） 、 考察項目交付使用一定時期內(nèi)，主要工程材料的使用效果和耐用程度（評價材料成本的合理性） 。隨著國信地產(chǎn)的逐步成長，成本控制和管理水平亟待大幅提高，如何通過IT 手段、科學(xué)的管理方法盡快提升國信地產(chǎn)成本管理的水平，進而提高我們企業(yè)的核心競爭力，需要總部成本部和各項目公司的合約審算部全員全程、不折不扣地執(zhí)行好總部領(lǐng)導(dǎo)和上市公司的要求