軟考信息系統(tǒng)項(xiàng)目管理師案例專題訓(xùn)練

1、項(xiàng)目管理案例分析練習(xí)試題一（25分）閱讀下列說明，回答問題1至問題4，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。【說明】項(xiàng)目組成員小張根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)理的要求繪制了項(xiàng)目A的WBS圖（圖1），并根據(jù)工作量對項(xiàng)目的成本進(jìn)行了分配，見表1。【問題1】（3分）如果小張采取自下而上的估算方法。請計(jì)算A1、A2、A的估算值分別是多少？【問題2】（10分）在進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算審批時，財(cái)務(wù)總監(jiān)之處在2012年初公司實(shí)施過一個類似項(xiàng)目，當(dāng)時的決算金額是50萬元，考慮到物價因素增加10%也是可接受的，財(cái)務(wù)總監(jiān)要求據(jù)此更改預(yù)算，請根據(jù)財(cái)務(wù)總監(jiān)的建議列出A1、A2、A1.1、A2.1的估算值以及項(xiàng)目的總預(yù)算【問題3】（3分）項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為該項(xiàng)目

2、與公司2012年初實(shí)施的一個類似項(xiàng)目還是有一定區(qū)別的，為穩(wěn)妥起見，就項(xiàng)目預(yù)算事宜1，項(xiàng)目經(jīng)理可以向公司財(cái)務(wù)總監(jiān)提出何種建議【問題4】（9分）除了自下而上的估算方法，本案例還應(yīng)用了哪些成本估算方法？成本估算的工具和技術(shù)還有那些？【問題1參考答案】A1=12+14=26 A2=18+16=34 A=A1+A2=60【問題2參考答案】物價增加10%，則總預(yù)算最高為50*（1+10%）=55萬元；A1.1占原來的1/5，A2.1占原來的0.3,A1占原來的13/30,A2 占原來的17/30,則：     各個估算值如下：A1=55*(13/30)=23.8 A

3、2=55*(17/30)=31.2 A1.1=55*0.2=11 A2.1=55*0.3=16.5     項(xiàng)目的總估算為55萬【問題3參考答案】項(xiàng)目預(yù)算建議： （1）項(xiàng)目成本預(yù)算要以項(xiàng)目需求為基礎(chǔ) （2）項(xiàng)目成本預(yù)算要與項(xiàng)目目標(biāo)相聯(lián)系，必須考慮項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo)和進(jìn)度目標(biāo) （3）項(xiàng)目成本預(yù)算應(yīng)當(dāng)留有彈性【問題4參考答案】1、本案例中還采用了類比估算、參數(shù)估計(jì)；2、成本估算的工具和技術(shù)還有確定資源費(fèi)率、項(xiàng)目管理軟件、賣方投標(biāo)分析、準(zhǔn)備金分析、質(zhì)量成本。試題二（25分）閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。

4、【說明】 某市信息資源管理中心經(jīng)過公開招標(biāo)，將該市的政務(wù)信息資源整合系統(tǒng)項(xiàng)目委托某公司開發(fā)，并準(zhǔn)備將該系統(tǒng)推廣應(yīng)用到全市二十個委辦局。由于每個委辦局框架構(gòu)成、業(yè)務(wù)功能、界面要求、資源類別等均有所不同，該軟件公司經(jīng)過討論，決定對一家信息資源建設(shè)比較完備的委辦局的需求進(jìn)行開發(fā)和試用，然后再在些基礎(chǔ)上進(jìn)行修改，為其他委辦局定制系統(tǒng)。 該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人是軟件公司的劉經(jīng)理，項(xiàng)目采用瀑布模型開發(fā)，項(xiàng)目組成員按分析、設(shè)計(jì)、編碼、測試進(jìn)行分工，歷經(jīng)三個月，進(jìn)入試運(yùn)行階段。為了趕工，就對項(xiàng)目開發(fā)人員再發(fā)工，將試運(yùn)行的系統(tǒng)版本作為原始版本，在些基礎(chǔ)上開始并行為其他委辦局定制開發(fā)各自的政務(wù)信息資源整合系統(tǒng)。 試運(yùn)行的

5、版本在運(yùn)行中根據(jù)用戶的要求，產(chǎn)生了一些功能的變動，開發(fā)人員改動代碼，這些改動后的代碼有的適合其他委辦局，有的不適合；而在為其他委辦局開發(fā)中，也在根據(jù)用戶的要求進(jìn)行各自代碼的修改。項(xiàng)目進(jìn)展得很順利，期間，主要開發(fā)人員小王和小李因故提出辭職，劉經(jīng)理向公司申請補(bǔ)充開發(fā)人員接替小王和小李的工作，然而由于之前的變更沒有相關(guān)文檔的記錄，開發(fā)版本與設(shè)計(jì)和需求的版本對應(yīng)不上，兩各新的開發(fā)人員用了很長的時間才編碼，結(jié)果導(dǎo)致工期的延誤，而且在交付時出現(xiàn)文檔與代碼對應(yīng)不上的情況?！締栴}1】（12分）請指出在該項(xiàng)目的開發(fā)過程中，配置管理方面存在的主要問題?！締栴}2】（8分）結(jié)合本案例，請列舉配置項(xiàng)的內(nèi)容【問題3】（5

6、分）經(jīng)與客戶協(xié)商，為確保系統(tǒng)推廣應(yīng)用順利，劉經(jīng)理決定加強(qiáng)項(xiàng)目的配置管理，簡要回答劉經(jīng)理在配置管理方面的主要活動應(yīng)有哪些?！締栴}1參考答案】（1）沒有對不同的委辦局業(yè)務(wù)系統(tǒng)分別建立基線并進(jìn)行配置管理；（2）試運(yùn)行的版本沒有及時建立基線并讓各業(yè)務(wù)部門正式確認(rèn)；（3）配置權(quán)限管理存在問題，開發(fā)人員不應(yīng)該在試運(yùn)行版本上直接改動代碼；（4）人員職責(zé)不清，沒有CMO（配置管理員）的參與并控制配置權(quán)限；（5）版本管理存在問題，沒有及時做好版本的更新記錄工作；（6）開發(fā)人員沒有按照變更流程的要求修改系統(tǒng)及代碼；（7）開發(fā)人員修改代碼后沒有及時修改文檔，導(dǎo)致兩者不一致；（8）代碼被修改后沒有及時進(jìn)行回歸測試并請

7、干系人確認(rèn)；（9） 文檔管理存在問題，沒有文檔的交接、更新、變更管理工作；（10） 配置管理過程中沒有做好相應(yīng)的記錄；（11） 新人的培訓(xùn)工作沒有跟進(jìn)到位?！締栴}2參考答案】配置項(xiàng)的內(nèi)容包括代碼、數(shù)據(jù)、文檔、配置記錄等。具體有計(jì)劃、需求、產(chǎn)品規(guī)范、數(shù)據(jù)及其他?！締栴}3參考答案】配置管理的主要活動有:配置識別、變更控制、狀態(tài)報(bào)告和配置審計(jì)。試題三（25分）閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。說明 A公司是國內(nèi)一家大型系統(tǒng)集成企業(yè)，已建立基于SJ/T 11234、SJ/T 11235的涵蓋公司所有部門和人員的質(zhì)量管理體系。在公司建立質(zhì)量管理體系之初，質(zhì)量部要求各業(yè)務(wù)部門都

8、參加體系建設(shè)，編寫程序文件和作業(yè)指導(dǎo)，但這些部門都說忙，難以抽出人力。質(zhì)量部便借鑒了其它公司的體系文件，對其簡單修改后形成了A公司的質(zhì)量管理體系文件。 質(zhì)量管理體系運(yùn)行一年后，公司承擔(dān)了一個大型軟件集成項(xiàng)目。公司領(lǐng)導(dǎo)對此項(xiàng)目非常重視，任命高級項(xiàng)目經(jīng)理陳工管理此項(xiàng)目，并強(qiáng)調(diào)一定要保質(zhì)保量完成。同時，公司要求銷售部、采購部、質(zhì)量部各派一個人參與該項(xiàng)目，配合項(xiàng)目組開展工作。 根據(jù)公司的質(zhì)量管理體系要求，項(xiàng)目的每個里程碑節(jié)點(diǎn)都要召開評審會，主要開發(fā)文檔（包括要求規(guī)格說明書、總體設(shè)計(jì)和詳細(xì)設(shè)計(jì)等）都需要通過評審。事實(shí)上，在以往的項(xiàng)目中，這些評審會都是項(xiàng)目組內(nèi)討論，討論出結(jié)果后讓相關(guān)部門負(fù)責(zé)人簽字，質(zhì)量部

9、只要看到有簽字的評審記錄就不干預(yù)項(xiàng)目的實(shí)施。由于本項(xiàng)目關(guān)系重大，各部門都怕出了問題而承擔(dān)責(zé)任，因此所有部門都參加了該項(xiàng)目的評審會。 幾個評審會開完，項(xiàng)目組成員開始抱怨。說以前的項(xiàng)目評審都是我們自己討論，其它部門根本沒人仔細(xì)看。可是現(xiàn)在這個項(xiàng)目，各個部門都有人參與，評審會上每個人都提意見，并且意見經(jīng)常不一致，沒有人負(fù)責(zé)最后拍板；對于有些技術(shù)文件的評審，評審人員明明不懂還提出很多問題，還要費(fèi)很大力氣給他們解釋。 在以往的項(xiàng)目中，雖然公司的程序文件中規(guī)定評審沒通過就不能進(jìn)入下一環(huán)節(jié)，但如果進(jìn)度要求緊張的話，一般也不管什么流程了，搶進(jìn)度要緊。但是在這個項(xiàng)目中，設(shè)計(jì)方案經(jīng)過幾次討論都沒有結(jié)果。項(xiàng)目經(jīng)理陳

10、工為了保證進(jìn)度，向采購部提出提前采購設(shè)備，采購部以設(shè)計(jì)方案沒有定稿為理由拒絕處理。無奈陳工找了好幾次公司領(lǐng)導(dǎo)，最終領(lǐng)導(dǎo)拍板可以提前采購。項(xiàng)目就這樣在不斷的爭執(zhí)過程中進(jìn)行，每次爭執(zhí)不下時陳工就去找公司領(lǐng)導(dǎo)。如此多次爭執(zhí)后，陳工發(fā)現(xiàn)質(zhì)量管理體系文件中規(guī)定那么多評審純粹是浪費(fèi)時間，希望修改。 按照計(jì)劃，現(xiàn)在項(xiàng)目應(yīng)該進(jìn)行到測試階段，但實(shí)際上項(xiàng)目的詳細(xì)設(shè)計(jì)還未通過評審。問題112分 請簡要敘述A公司的質(zhì)量管理體系在建立和運(yùn)行中存在的主要問題。問題28分如果你是A公司質(zhì)量負(fù)責(zé)人，請簡要敘述實(shí)施A公司質(zhì)量管理體系的改進(jìn)步驟。問題35分 項(xiàng)目質(zhì)量管理包括（1）、（2）和（3）過程。A公司在建立質(zhì)量管理體系后，

11、應(yīng)定期對質(zhì)量管理體系的運(yùn)行進(jìn)行內(nèi)部審核和（4）。質(zhì)量體系內(nèi)部審核屬于質(zhì)量管理中的（5）過程。請將上面（1）到（5）處和答案填寫在答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。問題1參考答案：A公司的質(zhì)量管理體系在建立和運(yùn)行中存在的主要問題：1、質(zhì)量體系建設(shè)應(yīng)全員參與，不應(yīng)由質(zhì)量部門單獨(dú)負(fù)責(zé)體系文件編制；2、體系應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)設(shè)計(jì)，不能照搬其他公司的文件或經(jīng)驗(yàn)；3、體系建設(shè)后應(yīng)及時運(yùn)行；4、體系運(yùn)行后應(yīng)發(fā)現(xiàn)問題并改進(jìn)；5、質(zhì)量部門全程參與項(xiàng)目的質(zhì)量管理和體系運(yùn)行，不能只檢查結(jié)果；6、高層領(lǐng)導(dǎo)不能過多干預(yù)體系運(yùn)行的細(xì)節(jié)，不應(yīng)按照個人意志進(jìn)行。（每條2分，滿分12分）問題2參考答案：答：1、 找出目前質(zhì)量體系不合適項(xiàng)目實(shí)際

12、情況的問題；2、 制訂改進(jìn)計(jì)劃，對項(xiàng)目實(shí)施流程進(jìn)行改進(jìn)；3、 將改進(jìn)工作分配給各部門；4、 修改體系文件并會同各部門進(jìn)行評審；5、 試運(yùn)行改進(jìn)后的體系，找出問題，改進(jìn)；6、 正式發(fā)布改進(jìn)后的體系并持續(xù)改進(jìn)。問題3參考答案：質(zhì)量管理包括（1）質(zhì)量規(guī)劃，（2）質(zhì)量保證，（3）質(zhì)量控制。質(zhì)量管理體系要定期進(jìn)行；內(nèi)部審核和管理評審。二者都屬于質(zhì)量保證過程。試題四（25分）閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄目內(nèi)。說明項(xiàng)目經(jīng)理李工和近五十人的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)經(jīng)過9個月的辛苦努力，在某信息系統(tǒng)項(xiàng)目約定的最后期限內(nèi)完成了信息系統(tǒng)的開發(fā)工作，并通過了系統(tǒng)試運(yùn)行。盡管這是李工負(fù)責(zé)的第一個項(xiàng)目，但還

13、是算圓滿地結(jié)束了。李工感覺很有成就感，也對團(tuán)隊(duì)成員充滿了感激。由于項(xiàng)目工期幾度耽擱，在項(xiàng)目最后階段，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員加班加點(diǎn)工作了近3個月，團(tuán)隊(duì)成員不僅精神疲憊而且因此耽誤了其他項(xiàng)目的很多工作。鑒于項(xiàng)目已經(jīng)完成了試運(yùn)行，李工就組織大家召開了項(xiàng)目總結(jié)會。在總結(jié)會上李工表示了對大家的感謝，然后就宣布項(xiàng)目已經(jīng)結(jié)束，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可以各自按照原先的人力資源計(jì)劃進(jìn)入新的項(xiàng)目。項(xiàng)目總結(jié)會后的第二天，建設(shè)方的項(xiàng) 目負(fù)責(zé)人就打來了電話，說是建設(shè)方總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)該信息系統(tǒng)還有一項(xiàng)功能需要添加，盡管該功能在原先的合同中沒有體現(xiàn)，但是總經(jīng)理還是希望添加該項(xiàng)目功能。而且建設(shè)方的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人還指出，試運(yùn)行之后相關(guān)部門發(fā)覺還有一些相

14、關(guān)的操作手冊沒有提供，希望建設(shè)方補(bǔ)充提供相關(guān)文檔。剛接完建設(shè)方項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的電話，公司財(cái)務(wù)審計(jì)部門和項(xiàng)目管理辦公室的人員也敲門進(jìn)來，首先問李工該項(xiàng)目是否已經(jīng)完成，如果已經(jīng)完成就需要走公司的相關(guān)項(xiàng)目收尾流程。接著就要求李工和他的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員配合組織項(xiàng)目審計(jì)和項(xiàng)目收尾方面的工作，并告訴李工，該項(xiàng)目的尾款，20%的合同金額對方還沒有付，請李工催促對方盡快付款。問題1（10分） 結(jié)合本案例，簡要回答項(xiàng)目收尾的主要工作包括哪幾個部分并分別說明其主要內(nèi)容。問題2（10分） 請簡要說明項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員轉(zhuǎn)移進(jìn)入新項(xiàng)目的前提條件。問題3（10分） 請指出項(xiàng)目收尾階段需要完成哪些文檔？問題1參考答案：項(xiàng)目收尾工作主要包

15、括：項(xiàng)目驗(yàn)收。驗(yàn)收項(xiàng)目產(chǎn)品、文檔、及已經(jīng)完成的交付成果。一般來說驗(yàn)收需要正式的驗(yàn)收報(bào)告。對于系統(tǒng)集成項(xiàng)目，一般來講，需要正式的驗(yàn)收測試工作。驗(yàn)收測試工作可以由業(yè)主和承建單位共同進(jìn)行，也可以由第三方公司進(jìn)行，但無論哪種方式都需要雙方認(rèn)可的正式文檔為依據(jù)進(jìn)行。項(xiàng)目總結(jié)。收集整理項(xiàng)目過程文檔和經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。對所有的文檔進(jìn)行歸類，形成項(xiàng)目總結(jié)會議的討論稿。召開項(xiàng)目總結(jié)會。項(xiàng)目評估審計(jì)。項(xiàng)目評估是將項(xiàng)目的所有工作加以客觀的評價，從而對項(xiàng)目全體成員的成果形成績效結(jié)論。項(xiàng)目的審計(jì)應(yīng)由項(xiàng)目管理部門與財(cái)務(wù)部門共同進(jìn)行，相關(guān)的審計(jì)項(xiàng)目應(yīng)在項(xiàng)目成本管理中列出。（每條名稱1分、內(nèi)容3分，滿分10分）問題2參考答案：項(xiàng)目團(tuán)

16、隊(duì)成員轉(zhuǎn)移進(jìn)入新項(xiàng)目的前提條件：1、項(xiàng)目人力資源管理計(jì)劃中描述的人員轉(zhuǎn)移條件已經(jīng)觸發(fā)。2、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員所承擔(dān)的工作已經(jīng)全部完成，提交了經(jīng)過確認(rèn)的可交付物并已完成工作交接。3、項(xiàng)目經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)成員確認(rèn)該成員的工作銜接已告一段落或者已經(jīng)完成。4、項(xiàng)目經(jīng)理簽發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員轉(zhuǎn)移確認(rèn)文件。5、項(xiàng)目經(jīng)理簽發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的績效考核文件。6、項(xiàng)目經(jīng)理通知所有相關(guān)的干系人。7、召開總結(jié)表彰大會。（每條2分，滿分10分）問題3參考答案：項(xiàng)目收尾階段需要完成的文檔包括：1、項(xiàng)目介紹文檔。2、項(xiàng)目最終報(bào)告。3、項(xiàng)目最終驗(yàn)收報(bào)告。4、系統(tǒng)說明手冊。5、系統(tǒng)維護(hù)手冊。6、軟硬件產(chǎn)品說明書、質(zhì)量保證書。7、項(xiàng)目評估報(bào)告。8、

17、項(xiàng)目審計(jì)報(bào)告。9、項(xiàng)目總結(jié)會會議紀(jì)要。（每條1分，滿分5分）【試題五】閱讀以下說明，根據(jù)要求回答問題1-問題3【說明】某信息系統(tǒng)集成公司承接了一大型電子政務(wù)應(yīng)用項(xiàng)目，由于項(xiàng)目涉及研發(fā)部門的多項(xiàng)相關(guān)技術(shù)，合適的項(xiàng)目管理人員暫時缺乏，公司就委派研發(fā)部副總經(jīng)理劉某擔(dān)任了該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。同時，公司意識到劉某擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理可能會面臨一些問題，特意安排公司項(xiàng)目管理辦公室的小王專門協(xié)助劉某管理項(xiàng)目。 小王在項(xiàng)目管理辦公室一直負(fù)責(zé)各種項(xiàng)目管理計(jì)劃的審核，對制定項(xiàng)目管理計(jì)劃非常重視，也非常熟悉。小王在初步了解了這個項(xiàng)目的基本情況后，就按照公司的模板與項(xiàng)目組的幾個核心成員共同制訂了項(xiàng)目管理計(jì)劃?？紤]到劉某第一次管

18、理這種商業(yè)性項(xiàng)目，因此對很多管理細(xì)節(jié)都進(jìn)行了細(xì)化，并將計(jì)劃重點(diǎn)集中在項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃的制訂方面，配置管理計(jì)劃做得比較簡單，劉某也根據(jù)自身多年的研發(fā)項(xiàng)目管理實(shí)踐提出了相應(yīng)的項(xiàng)目計(jì)劃制訂意見。但由于計(jì)劃涉及很多技術(shù)細(xì)節(jié)，在計(jì)劃中預(yù)留了一些空白。 劉某看小王的計(jì)劃制訂得很詳細(xì)，也覺得非常合理，就按照小王的計(jì)劃開始實(shí)施項(xiàng)目。一開始項(xiàng)目進(jìn)展得非常順利，各項(xiàng)工作有條不紊地進(jìn)行，但是項(xiàng)目執(zhí)行一個月以后，卻發(fā)現(xiàn)由于項(xiàng)目計(jì)劃沒有充分考慮到該項(xiàng)目的特殊性，計(jì)劃內(nèi)容與現(xiàn)實(shí)狀況不符，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的能力與項(xiàng)目需要存在一定的差距，多項(xiàng)技術(shù)問題得不到有效解決。項(xiàng)目經(jīng)理劉某也明顯感覺到最近變更的請求明顯增加，自己制訂的比較簡易的

19、項(xiàng)目配置管理計(jì)劃不能夠滿足項(xiàng)目整體變更的需要?！締栴}1】（12分）結(jié)合本案例，請簡要敘述項(xiàng)目管理計(jì)劃應(yīng)該包含的主要內(nèi)容（不包含輔助計(jì)劃）【問題2】（8分）結(jié)合本案例，請簡要敘述項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)為執(zhí)行項(xiàng)目管理計(jì)劃而應(yīng)采取哪些行動？【問題3】（5分）結(jié)合本案例，在項(xiàng)目管理的配置管理中，配置庫的主要作用是什么？ 參考2答案：問題1:1)項(xiàng)目背景如客戶名稱、商業(yè)目的等2)項(xiàng)目干系人，如項(xiàng)目經(jīng)理、發(fā)起人、項(xiàng)目的主管領(lǐng)導(dǎo)、客戶方聯(lián)系人，3）項(xiàng)目的總體技術(shù)解決方案4）項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)所選擇的項(xiàng)目管理過程，以及對這些過程和使用工具的描述5）項(xiàng)目所用的生命周期，以及各階段將采用的過程6）如何執(zhí)行工作以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)

20、。7）一份變更管理計(jì)劃，用來明確如何對變更進(jìn)行監(jiān)控。8）一份配管管理計(jì)劃，用來明確如何開展配置管理活動。9）如何維護(hù)績效測量基準(zhǔn)的嚴(yán)肅性10）干系人的溝通需求和適用的溝通技術(shù)11）為處理未決事宜和制定決策所需開展的管理層重點(diǎn)審查，以便審查相關(guān)內(nèi)容、涉及程序和時機(jī)把握。12）進(jìn)度計(jì)劃13）項(xiàng)目預(yù)算。問題21）按照項(xiàng)目管理計(jì)劃執(zhí)行項(xiàng)目活動來完成項(xiàng)目目標(biāo)2）創(chuàng)造項(xiàng)目的可交付物3）配備、培訓(xùn)和管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)4）建立團(tuán)隊(duì)內(nèi)、外部分的溝通渠道5）產(chǎn)生項(xiàng)目的工作績效測量結(jié)果6）提出變更請求，并走整體變更控制的流程來處理7）管理風(fēng)險(xiǎn)并實(shí)施對應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)策略。8）管理賣方和供應(yīng)商9）收集和記錄經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并更新組織

21、過程資產(chǎn)。問題3.1. 記錄與配置相關(guān)的內(nèi)容2. 利用配置庫的信息來評價變更后的結(jié)果3. 從配置庫中提取配置管理過程的管理信息，可利用庫中的信息查詢來回答配置管理的問題?！驹囶}六】閱讀以下說明，根據(jù)要求回答問題1-問題3【說明】某項(xiàng)目是一個新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，項(xiàng)目計(jì)劃開發(fā)周期為12個月，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有11個人，包括：項(xiàng)目經(jīng)理1人，開發(fā)工程師5人，測試工程師2人，文檔工程師1人，配置管理1人，SQA1人。項(xiàng)目于2010年7月1日開始，項(xiàng)目計(jì)劃如下：需求分析一個月，總體設(shè)計(jì)一個月，詳細(xì)設(shè)計(jì)二個月，編碼五個月，測試一個半月，文檔準(zhǔn)備、客戶驗(yàn)收測試半個月，修改BUG并發(fā)布半個月，項(xiàng)目開工后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)充滿激情地

22、努力工作，項(xiàng)目經(jīng)理也非常有信心按期完成該項(xiàng)目，并在開工會上公布了該項(xiàng)目的考核與激勵制度。2010年8月1日，項(xiàng)目組按期完成需求規(guī)格設(shè)計(jì)說明書；2010年9月1日，按期完成了總體設(shè)計(jì)。此時，市場部提出，最近有幾名客戶都問到這個產(chǎn)品了，9月份可能有客戶要看演示的DEMO，需要加快開發(fā)進(jìn)度，問項(xiàng)目經(jīng)理是否可以先開發(fā)DEMD，詳細(xì)設(shè)計(jì)后后面再補(bǔ)充，先把產(chǎn)品的原型做出來。項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)過與項(xiàng)目組與項(xiàng)目管理部協(xié)商，決定去掉詳細(xì)設(shè)計(jì)這個環(huán)節(jié)，直接進(jìn)入產(chǎn)品的編碼階段，安排開發(fā)工程師根據(jù)總體設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)各自模塊的開發(fā)工作5名開發(fā)工程師組成成的開發(fā)小組進(jìn)入非常忙碌的編碼階段后，經(jīng)常加班加點(diǎn)，開發(fā)過程中，由于原來制定的計(jì)劃

23、已完全被打亂，SOA無法再根據(jù)原來的質(zhì)量保證計(jì)劃進(jìn)行跟蹤，項(xiàng)目組其他人員也已無法發(fā)揮作用。2011年2月15日，項(xiàng)目經(jīng)理向公司管理層反映這個項(xiàng)目存在的問題，市場部提的需求有部分不能實(shí)現(xiàn)，遇到了技術(shù)瓶預(yù)，而且有團(tuán)隊(duì)成員要離職，為此由項(xiàng)目管理部組織會議，對新增的部分需求進(jìn)行評審，包括研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)副總裁在內(nèi)，最終決定產(chǎn)品要繼續(xù)開發(fā)，確定關(guān)鍵技術(shù)問題的解決時間為2611年3月15 日，其他工作繼續(xù)進(jìn)行。遺憾的是，關(guān)鍵技術(shù)問題一直到5月1日才解決，這時已有2名開發(fā)人員因?yàn)樾判膯栴}而離職，項(xiàng)目經(jīng)理除了要考慮項(xiàng)目進(jìn)度外，還要考慮項(xiàng)目資源，由于此時其他項(xiàng)目任務(wù)也很重，公司資源很緊張，他不得不重新招聘開發(fā)人員

24、。等項(xiàng)目經(jīng)理招到2個新人后，已是2011年6月15日，這本應(yīng)是項(xiàng)目計(jì)劃中系統(tǒng)側(cè)試結(jié)束的關(guān)鍵里程碑，但現(xiàn)在編碼任務(wù)至少還需要1個月，在公司的月度會議上，項(xiàng)目經(jīng)理向包括總裁在內(nèi)的各位高層領(lǐng)導(dǎo)做了匯報(bào)，并因?yàn)轫?xiàng)目進(jìn)度延遲受到了批評。2011年8月1日，測試部終于拿到了系統(tǒng)的第一個測試版本。2011年10月20日，系統(tǒng)終于開發(fā)和側(cè)試完畢，測試部輸出最終的測試報(bào)告，同意該產(chǎn)品向市場發(fā)布，所有的文檔，包括詳細(xì)設(shè)計(jì)、需求規(guī)格說明書書、產(chǎn)品說明書等還沒有上傳到配置庫。【問題1】該項(xiàng)目在項(xiàng)目管理方面存在哪些問題? 【問題2】該項(xiàng)目至少延期了多少時間? 【問題3】可以采取哪些措施來應(yīng)對市場提出的要求 參考答案：【

25、問題2】3個月20天，或者是近4個月【試題七】閱讀以下說明，根據(jù)要求回答問題1-問題3【說明】小趙被任命為某軟件開發(fā)項(xiàng)目的專職質(zhì)量管理人員，他此前只有過三個月的軟件開發(fā)經(jīng)歷。項(xiàng)目經(jīng)理李工要求他按照項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃中的工作安排，按時做好檢查，發(fā)現(xiàn)問題隨時匯報(bào)。項(xiàng)目啟動后，由于進(jìn)度緊張，項(xiàng)目組經(jīng)常加班，小趙在質(zhì)量檢查中，總會遇到這樣那樣的問題，例如，計(jì)劃時間點(diǎn)已到，工作卻沒有按時完成，因此，無法開展檢查；相關(guān)人員工作太忙，無法配合檢查等。不久，項(xiàng)目組成員對小組的工作頗有怨言，說他不懂技術(shù)，還得浪費(fèi)時間跟他解釋，有的還說進(jìn)度已經(jīng)這么緊張了，他不幫忙卻來添亂。小趙很無奈，將這些情況匯報(bào)給項(xiàng)目經(jīng)理李工，李工

26、也覺得比較棘手，要求小趙盡量在不打擾大家工作的情況下執(zhí)行檢查。項(xiàng)目組在超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)中完成了編碼任務(wù)，雖然天天加班，但進(jìn)度還是延誤了20%，此時己經(jīng)不能按原計(jì)劃開展測試工作，項(xiàng)目經(jīng)理李工決定調(diào)整計(jì)劃，不劃分測試階段，將所有模塊一次集成后統(tǒng)一開始測試。軟件模塊集成后，頭一輪測試剛開始就出現(xiàn)了致命錯誤，導(dǎo)致測試元法繼續(xù)，李工只好讓開發(fā)人員先修復(fù)軟件，之后再提交側(cè)試，隨后的測試過程更加混亂，由于模塊由不同人員開發(fā)，需要不同的人來修改，常常是已修復(fù)的BUG，在修復(fù)其他的BUG之后又再次出現(xiàn)，開發(fā)人員不停修改，項(xiàng)目交付時間臨近，程序中還有大量BiJG沒有修復(fù)。【問題1】請結(jié)合本案例分析該項(xiàng)目在質(zhì)量管理方面出

27、現(xiàn)了哪些問題？【問題2】請結(jié)合本案例簡要闡述在項(xiàng)目中，作為項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)如何做好質(zhì)量管理？【問題3】根據(jù)以上案例描述，項(xiàng)目的測試過程至少應(yīng)分為哪幾個階段？ 試題八(25分)閱讀以下說明，請回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應(yīng)欄內(nèi)。說明某單位甲建設(shè)數(shù)據(jù)中心管理系統(tǒng)，與乙公司簽定了單價建設(shè)合同，與丙公司簽定了監(jiān)理合同。建設(shè)合同中規(guī)定：系統(tǒng)提供的網(wǎng)絡(luò)帶寬不低于2Mbps，操作響應(yīng)時間不超過5秒，可支持的最大并發(fā)用戶數(shù)不少于5000個。乙公司項(xiàng)目經(jīng)理張某根據(jù)項(xiàng)目要求編寫了范圍說明書，將WEB服務(wù)器和數(shù)據(jù)庫服務(wù)器部署在一個小型機(jī)上，并編制了WBS字典，其中規(guī)定服務(wù)器安裝要在10月5日前完成，主要性能指

28、標(biāo)為響應(yīng)時間不超過5秒，可支持最大并發(fā)用戶數(shù)不少于5000個。在現(xiàn)場設(shè)備安裝調(diào)試前，建設(shè)方技術(shù)總監(jiān)與張某溝通，要求提高系統(tǒng)可支持的最大并發(fā)用戶數(shù)至10000個并說明了原因。張某為此邀請乙公司技術(shù)總監(jiān)和相關(guān)技術(shù)人員進(jìn)行了商討并制定了新的技術(shù)方案，該方案中建議用兩臺小型機(jī)分別擔(dān)當(dāng)WEB服務(wù)器和數(shù)據(jù)庫服務(wù)器。乙公司技術(shù)總監(jiān)批準(zhǔn)了該方案，隨后報(bào)建設(shè)方領(lǐng)導(dǎo)出具意見，建設(shè)方領(lǐng)導(dǎo)也批準(zhǔn)了新方案。張某按照批準(zhǔn)的新方案重新采購、安裝和調(diào)試了設(shè)備。項(xiàng)目完成后，建設(shè)方代表對系統(tǒng)的性能指標(biāo)滿意，但不同意追加投資。乙公司為此請丙公司出面協(xié)調(diào)，然而丙公司總監(jiān)以對新技術(shù)方案不了解為由拒絕在項(xiàng)目驗(yàn)收報(bào)告上簽字。問題1（5分）結(jié)合本案例，判斷下列選項(xiàng)的正誤（填寫