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文檔簡介
1、東北財經(jīng)大學本科畢業(yè)論文企業(yè)應該如何正確激勵知識型員工作 者:路靜 院 系:連云港電大 專 業(yè):工商管理年 級: 2009年春 學 號: 210 指導教師: 盧海燕 答辯日期:成 績:內(nèi)容提要在當今競爭日益激烈的知識經(jīng)濟時代,科學技術飛速發(fā)展,技術成為決定一個國家或企業(yè)是否具有競爭力的一個重要因素。而技術創(chuàng)新與進步是由人來完成的,因此,技術的較量歸根到底是人才的較量。知識型員工作為掌握科學技術知識的人才,日益成為各企業(yè)爭奪的對象。該如何對知識型員工進行有效激勵以防止人才流失是當今企業(yè)人力資源管理的一大問題。文章結合我國現(xiàn)代企業(yè)的管理實際情況,從知識型員工的特點入手分析流失原因;從知識型員工的需
2、求入手,就我國現(xiàn)代企業(yè)知識型員工的激勵機制進行了分析并提出了一些建議。關鍵詞:企業(yè) 知識型員工 激勵 管理AbstractIn todays increasingly competitive knowledge economy era, science and technology develops fleetly; technique becomes an important factor which determines whether a country or a company possesses competitive predominance. Because innovation
3、 and advancement of technique is accomplished by human being, rival ship of technique depends on rival ship of talent after all. The intellectual employees who grasp the science and technology are the prey of corporations. It is a big problem to today's enterprises human resources management, ho
4、w to motivate intellectual employees effectively to prevent the brain drain. In combination with the management of modern enterprises actual situation, and from the features of the intellectual employees, the article analyzes the drain reasons. By analyzing our countrys modern enterprise intellectua
5、l employees encouragement mechanism, and from intellectual employees demand, this article put forward some advice.Key words:an enterpriseintellectual employeesto encourageto manage- 6 - / 10目 錄一、企業(yè)在員工激勵中存在的問題1(一)企業(yè)激勵員工失敗案例1 (二)知識型員工的概念及特征1(三)知識型員工流失的主客觀原因.2二、企業(yè)激勵員工成功案例3(一)沃爾瑪成功案例3(二)豐田成功案例3三、企業(yè)應該如果正
6、確激勵知識型員工3(一)建構合理的薪酬激勵體制4(二)完善企業(yè)的績效管理制度4(三)構建以人為本的組織文化5(四)合理的培訓與開發(fā)與明確的職業(yè)生涯規(guī)劃.5參考文獻6企業(yè)應該如何正確激勵知識型員工一、企業(yè)在員工激勵中存在的問題當今社會隨著科技信息的飛速發(fā)展、知識經(jīng)濟的出現(xiàn),世界經(jīng)濟發(fā)展的主角已由制造業(yè)向信息產(chǎn)業(yè)轉移,智力資源成為競爭的焦點。作為科技的創(chuàng)新者、擁有者和傳播者,知識型員工在經(jīng)濟發(fā)展和社會進步中發(fā)揮著越來越重要的作用,也自然成了創(chuàng)造財富、促進企業(yè)發(fā)展的關鍵要素。隨著我國經(jīng)濟社會的飛速發(fā)展,以及廣泛同國際接軌,知識型員工在勞動者中的比重越來越高。就目前社會大環(huán)境而言,人才流動已成為普遍的
7、社會現(xiàn)象,尤其是當今知識型員工的流動更是普遍。適度的員工流動有利于企業(yè)保持活力,有利于企業(yè)創(chuàng)新;然而過度的員工流動卻會給企業(yè)帶來巨大的負面影響。如何通過對知識型員工實施有效的激勵管理,從而降低知識型員工流失,已成為企業(yè)高層管理者及人力資源部門面臨的最大挑戰(zhàn)之一。(一) 企業(yè)激勵員工失敗案例企業(yè)在激勵人才的方面有可能會出現(xiàn)如下困惑:A企業(yè)為充分調(diào)動技術人才的積極性和創(chuàng)造性,曾采取提高獎金系數(shù)的辦法,但激勵效果只維持了幾個月。后來,總經(jīng)理王某在一次外出考察中,發(fā)現(xiàn),某企業(yè)聘任技術專家的作法很好?;貋砗蟊闶谝庥嘘P職能部室籌劃、建立了本企業(yè)技術專家聘任制度,明確了專家的任職資格條件,規(guī)定了相應的競聘考
8、核辦法。對于被聘任的技術專家,根據(jù)崗位特點給予不同標準的專家津貼,其標準具有很強的市場競爭力。同時,對個別已被其他企業(yè)作為獵取目標的人才,給予最高標準的專家津貼,還將其配偶的薪酬標準提高了幾個檔次。 專家制度實施初期,極大地激發(fā)了專家們的干勁和責任感,但同時引起其他員工的強烈不滿,主要有三種意見,(1)部分骨干員工認為自己與那些專家從事相同的工作,工作起來毫不遜色,只因聘任名額少,才沒有被聘任。況且專家的工作和未聘之前相比,并未發(fā)生明顯變化,憑什么享受高薪。(2)部分員工認為本企業(yè)生產(chǎn)連續(xù)性強,每個人的工作息息相關,如果其中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn),問題,都可能造成重大隱患,而這種情況一旦發(fā)生,技術專
9、家同樣無能為力,所以本企業(yè)不適合建立專家制度,即使要建立,薪酬待遇也不應該相差太大。(3)大多數(shù)員工認為,企業(yè)對技術專家的評聘是在只有少數(shù)人參加的情況下進行的,評聘過程不透明;而專家們則認為,自己是憑本事吃飯,因為自身價值大,所以應該享受高薪。這些不滿情緒在第一季度考核期來臨之際變得更為激化,此時企業(yè)的外部環(huán)境迅速惡化,企業(yè)不得不抽出更多的時間和精力去處理層出不窮的問題,再三推遲對技術專家的考核,最終考評只是簡單地走個過場。此后,因為種種原因,專家津貼一直沒有與本人的業(yè)績掛鉤,基本上成為一種固定的薪酬。在一年一度的聘期到來時,企業(yè)還是沒有進行公開競聘,直接增補了幾名技術專家,原有專家元一人落聘
10、。 又過了一段時間,企業(yè)的決策層發(fā)現(xiàn),無論是技術專家,還是其他員工,工作積極性和責任感明顯減退。技術專家們抱怨工作太辛苦,他人不配合;而其他員工則理直氣壯地,認為,既然專家們享受高薪,就應該付出更多的勞動,自己多勞也不能多得,只要把份內(nèi)之事干好就行,何必多管其他事情。(二) 知識型員工的概念及特征激勵管理的關鍵就在于用人。在很大程度上,管理的科學性就在于用人的科學性,管理的藝術性就在于用人的藝術性。人才是企業(yè)之本。企業(yè)最根本的財富不在于有多少資產(chǎn)而是在于是否會用人。管理者要從 “知人”做起。要會用人,就應該從充分了解知識型員工的特點開始?!爸褐?,百戰(zhàn)不殆”,德魯克曾提出了知識工作者的概念:
11、知識型員工是指,一方面能充分利用現(xiàn)代科學技術知識提高工作的效率,另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力。因此,他們與傳統(tǒng),聽從命令或按規(guī)定程序進行操作的員工不同??偟膩碚f,知識型員工具有自主性、個性化、多樣化和創(chuàng)新精神等特點。首先,他們具有專門的知識和技能,在工作上具有較強的自主性;第二,他們了解自身具有的知識對企業(yè)的價值,因此他們更多地忠誠于自己的專業(yè),而可能較低地忠誠于所在的企業(yè);第三,他們追求自我價值的實現(xiàn),追求終身就業(yè)能力,因此,他們有很強的學習意愿,需要經(jīng)常更新知識;第四,他們的成就欲望較強,愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作,同時要求工作中更大的自主權和決定權;第五,他們自
12、由選擇企業(yè),如果原有企業(yè)不能滿足其需求,他們可能會另謀出路。(三) 知識型員工流失的主客觀原因管理層應針對知識型員工的特性,分析導致知識型員工流失的具體原因(一)我國管理不善導致的流失作為一個生存和工作在中國環(huán)境里的管理旁觀者,綜觀國內(nèi)企業(yè)管理實踐過程中產(chǎn)生的種種現(xiàn)象,我深深知道中國的管理存在有很多的問題。我們就來看一下目前中國管理的癥結:首先,領導者存在嚴重的問題。我認為,在國內(nèi)的企業(yè)運營當中,有很多企業(yè)的領導者并沒有真正理解或準確地應用領導理論。什么是領導領導應該關注于企業(yè)方向和企業(yè)文化,著眼點在于組織思想的導航和約束。這些就要求企業(yè)的領導者不僅要懂管理,。而且要掌握必要的領導方法和領導藝
13、術,這樣才能更好地協(xié)同團隊成員完成工作任務。對于領導者個人素質(zhì)的要求,人格魅力和思想境界是不可缺少的核心元素。它們是領導者的核心影響力所在。而我們中國的領導者卻恰恰忽視了這些東西。他們不注重自身能力的培養(yǎng),只是在管理過程中依賴自己的職位權利對下屬發(fā)號施令,在管理方法上他們也只是用“胡蘿卜加大棒”這種傳統(tǒng)的管理方法。更甚者有的領導者還在企業(yè)中安插自己的第三只眼。來了解下屬在背后議論什么。實際上這種情況的出現(xiàn),是由于領導和下屬之間的互相不信任造成的。試問面對這樣的領導,員工還有信心和他一起工作嗎?其次,我國的企業(yè)激勵制度存在嚴重的缺陷。第一,我國很多企業(yè)的獎勵是領導憑經(jīng)驗或個人意志辦事,這就降低了
14、激勵的嚴肅性。一些領導常常把獎懲作為籠絡人心或打擊報復職工的一個法寶或手段。第二,獎勵濫,懲罰濫,大大減弱了激勵的吸引力。在我們國家,不少單位制訂了大量的罰款辦法或規(guī)定,新職工一進單位,處處都可以看到引人注目的罰款牌,搞得職工無所適從。第三,獎懲無對應,不兌現(xiàn),減弱了人們對激勵的信任感。第四,員工配置不合理,用人機制不靈活,員工看不到晉升的希望。員工成了“吃青春飯”的形象大使,缺乏成就感和歸屬感,導致人員流失。(二)知識型員工的自身特征是導致高流動性的主觀動因1獨特的價值觀念和需求模式。知識型員工高度重視成就,有明確的奮斗目標,注重自身價值的實現(xiàn),并期望得到組織和社會的認可。他們的工作目的不僅
15、局限于獲取物質(zhì)需要,更傾向于心理需要和精神需要方面的滿足與追求。例如終身就業(yè)能力提高的需求、工作變換和流動增值的需求、個人成長和發(fā)展的需求等。這就是說,在知識型員工的需求結構中,成就需求和精神需求的比重遠大于金錢等物質(zhì)的需求。2持續(xù)的學習能力和創(chuàng)新性。知識型員工大多接受過系統(tǒng)的專業(yè)教育或培訓,擁有知識資本,具有特殊的專業(yè)知識和技能,善于用頭腦進行創(chuàng)造性思維。他們熱衷于追求多變的挑戰(zhàn)性,創(chuàng)造性工作,喜歡在多樣的不確定系統(tǒng)中發(fā)揮個人的資質(zhì),而不希望終身服務予一個組織。3較強的流動能力和流動意愿。知識型員工占有特殊的生產(chǎn)要素,即體現(xiàn)凝結在特定個人身上的知識資源,而這一資源是組織無法擁有和控制的。與一
16、般員工相比,他們有能力接受新工作,新任務的挑戰(zhàn),因而擁有更多的就業(yè)選擇權和工作的自主決策權。二、企業(yè)激勵員工成功案例企業(yè)員工外部流動率加劇已經(jīng)在不少發(fā)展中國家和地區(qū)愈演愈烈,根據(jù)經(jīng)濟學家的估計,香港和新加坡的企業(yè)員工流動率每年在20%以上,泰國為14%強,中國大陸也超過了12%,且呈逐年遞增的趨勢,如果只考慮企業(yè)中的知識型員工,這個數(shù)字將更加令人觸目驚心。雖然管理起來存在一定的難度,但也有一些世界知名企業(yè),通過科學的激勵方法獲得成功的經(jīng)典案例,值得參考。(一)沃爾瑪成功案例沃爾瑪公司的口號“員工是合伙人”。沃爾瑪公司是由山姆沃爾頓創(chuàng)立的,1945年沃爾頓在美國小鎮(zhèn)維爾頓開設了第一家雜貨店。19
17、62年正式啟用“沃爾瑪(Wallmart)”作為企業(yè)名稱。經(jīng)過四十多年艱苦奮斗,編制起全球最大的零售王國,2001年、2002年,連續(xù)名列«財富»雜志五百強首榜。巨大的成功離不開沃爾瑪獨特的激勵機制把員工視為合伙人。山姆非常重視人的作用,他說“搞技術的設備離開了高層的管理人員以及為了整個系統(tǒng)盡心竭力工作的員工是完全沒有價值的?!鄙侥芬恢敝铝τ诮⑴c員工的合伙關系,并使無二嗎四十多萬名員工團結起來,將整體利益置于個人利益至上,共同推動沃爾瑪向前發(fā)展。山姆將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策分為三個計劃:利潤計劃、雇員持股計劃和損耗獎勵計劃。1971年,山姆開始實施第一個計劃
18、,保證每個在沃爾瑪工作31年以上及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。員工離開公司時可以現(xiàn)金或者股票方式取走他應該得到的利潤。沃爾瑪讓員工通過工資扣除的方式,以低于市場15%的價格購買公司的股票。損耗獎勵計劃的母的就是通過與員工共享公司因減少損耗而獲得的贏利來控制盜竊的發(fā)生。損耗是零售業(yè)的大敵,山姆對有效控制損耗的分店進行獎勵使沃爾瑪?shù)膿p耗率降低至零售業(yè)平均水平的一半。出色的組織、激勵機制加上獨特的發(fā)展戰(zhàn)略,使得沃爾瑪成為世界上頂級的明星企業(yè)。(二)豐田成功案例豐田公司的申報制度和建議制度,也是值得大家學習的。日本豐田公司成立于1938年,其汽車產(chǎn)量僅次于美國通用汽車公司和福
19、特汽車公司,位居世界第三位。1999年位居«財富»雜志五百強第十位。豐田公司奉行“事業(yè)在于人”的經(jīng)營宗旨,并認為高工資、高福利等物質(zhì)激勵手段的作用是非常有限的,只有當員工覺得自己的能力得以發(fā)揮、自己的想法和工作成果得到公司和同事承認的時候,才會有更大的干勁。于是,豐田公司注重從精神層次上激勵員工,建立了申報制度和建議制度。豐田公司實行“員工自己申報制度”,每年年初,讓每位員工申報一年的工作指標,年終向上級回報指標完成情況及自己能否適應現(xiàn)在的各種崗位。同時,由上級和其他部門派出代表,對每位職工的工作能力進行鑒定,以充分發(fā)揮員工的個人才能。走進豐田,到處都是“好產(chǎn)品,好主意”的
20、大幅標語,這就是有名的“豐田職工代議制度”。豐田公司認為,豐田人的使命是通過企業(yè)去奉獻社會、造福人類,為此,每個員工時刻不能忘記開發(fā)新技術,生產(chǎn)符合時代要求的企業(yè)。豐田公司為了鼓勵職工提建議,規(guī)定建議一經(jīng)采納即付獎金。因此,豐田職工的建議非常多,采納率也特別高。職工建議制度幫助公司渡過了震撼世界的20世紀70年代石油危機,使豐田公司抓住機遇,制造出銷量不斷增長的節(jié)油型汽車。“建議制度”使豐田人努力消除自己工作崗位上的浪費,發(fā)揮團結一致和主觀能動性,成為豐田公司發(fā)展壯大的主要動力之一。三、企業(yè)應該如何正確激勵知識型員工通過對知識型員工的特點分析,以及對相關企業(yè)激勵案例的研究,不難看出,正確的激勵
21、方法對企業(yè)對知識型員工的發(fā)展具有極其重要的意義。(一)建構合理的薪酬激勵體制薪酬作為經(jīng)濟利益激勵對員工行為的驅動力是最根本的,經(jīng)濟利益是對付出相應勞動的一種最基本的回報形式,這是企業(yè)必須付給每個員工的。員工價值最直接的體現(xiàn)就是薪酬的多少,知識型員工由于掌握組織的核心技術,擁有組織的核心資源,他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造的價值要比一般的員工高出很多,他們理應得到較高的價值回報,然而,不少企業(yè)在對于知識型員工的薪酬上缺乏外部競爭力,以至于在外界有高薪引誘時,一些知識型員工很容易選擇離開,因此,一個企業(yè)想要留住知識型員工就必須給予他們合理的薪酬。一般來說,合理的薪酬要包括兩方面的內(nèi)容:外部的競爭性與內(nèi)部公平性。所
22、謂外部競爭性是指要對知識型員工支付較高的報酬,使知識型員工的薪酬水平領先于市場的平均水平,確保知識型員工的保守具有市場競爭力。內(nèi)部公平性原則是指增強企業(yè)在分配上的透明度,切實按貢獻大小給予報酬,使付出與回報相匹配,讓知識型員工在心理上感到公平。對于知識型員工來說,僅僅給予他們較高的物質(zhì)報酬是不夠的。赫茲伯格的“雙因素理論”告訴我們影響員工行為和工作態(tài)度的因素有保健因素和激勵因素兩種。較高的薪酬只是屬于保健因素,它不能起到調(diào)動知識型員工發(fā)揮潛能的作用。知識型員工比一般員工更看重個人成長的機會、職業(yè)的發(fā)展空間等薪酬以外的其它激勵因素。因此,想要留住核心員工,企業(yè)最終必須要建立一套激勵型的薪酬體系。
23、所謂激勵型薪酬體系是指在薪酬體系設計中,導入激勵因素,使建立起的薪酬體系既能給予員工創(chuàng)造有價值的合理的回報,又能對員工發(fā)揮激勵作用的一種薪酬制度。激勵型薪酬體系可以通過薪酬體系中的激勵因子來激發(fā)知識型員工的工作熱情,如富有刺激性的福利計劃、員工持股計劃等,從而達到用好知識型員工的目的。(二) 完善企業(yè)的績效管理制度知識型員工追求的是工作滿意感和自我價值的實現(xiàn),建立晚上的績效管理制度,使知識型員工的績效得到合理的評價,既有助于增強知識型員工的工作滿意度,也有利于知識型員工對自己工作業(yè)績有一個客觀的認識,同時也便于企業(yè)及時了解知識型員工工作績效存在的問題,幫助其改善工作績效。對于企業(yè)來說,一個晚上
24、的績效管理制度對于提高員工的忠誠度是十分必要的。所謂績效管理是指管理者與員工之間就目標與如何實現(xiàn)目標上達成共識的基礎上,通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實現(xiàn)組織目標的管理方法??冃Ч芾淼哪康脑谟谕ㄟ^激發(fā)員工的工作熱情和提高員工的能力和素質(zhì),以達到改善公司績效的效果。科學的績效管理制度可以客觀公正的考核員工的工作業(yè)績,幫助員工正確認識自身的工作成果,發(fā)現(xiàn)自身工作的不足,同時,還有利于激發(fā)人的主動性、積極性、從而提升技能水平而提升個人的組織績效。因此,建立一套系統(tǒng)、以業(yè)績?yōu)閷虻囊约熬哂锌茖W的考核標準的績效評估體系對于一個企業(yè)來說十分重要,它不僅可以提高企業(yè)的管理水平,還可以及時對知識型員工的工
25、作進行客觀公正、準確全面的評價,讓知識型員工及時了解自己的業(yè)績情況,從而激發(fā)他們的工作熱情,進而增強他們對企業(yè)的認同感和忠誠度。(三) 構建以人為本的組織文化企業(yè)文化是指一個企業(yè)的行為規(guī)范和共同的價值觀念。它是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中,逐步形成的帶有本企業(yè)特征的經(jīng)營哲學,是以價值觀念和思維方式為核心所形成的,企業(yè)全體成員認可和遵守的價值觀、行為規(guī)范以及與之相應的制度載體的綜合。企業(yè)文化可以使員工確立共同的價值觀念和行為準則,在企業(yè)內(nèi)部形成強大的凝聚力和向心力,使員工產(chǎn)生一種自我約束和自我激勵。同時,優(yōu)秀的企業(yè)文化還可以起到吸引和留住企業(yè)的關鍵人才,優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)外部形象和提高參與市場競爭的能力。在知識經(jīng)濟的時代,企業(yè)要充分發(fā)揮員工的積極性和各方面的潛能,正確激勵知識型員工,就必須構建以人為本的組織文化。一人微分的組織文化對整個企業(yè)管理具有導向作用,對企業(yè)的競爭力也會產(chǎn)生重大的影響。在一定程度上,通過平等對待員工、尊重員工,可以提高員工忠誠度。在企業(yè)內(nèi)部營造“以人為本”的環(huán)境,有利于激勵員工的情感,使員工對企業(yè)產(chǎn)生高度的認同感和歸屬感。建立以人為本的企業(yè)文化,還可以把組織成員的行為動機引導到組織目標上來,使員工產(chǎn)生強烈的集體意識,進而凝聚成巨大
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