如何成為優(yōu)秀的管理者--榮能

1、中層干部管理培訓(xùn)2009年2月2日 如何成為一個(gè) 優(yōu)秀的管理者！各階層對(duì)主管的要求各階層對(duì)主管的要求主管主管家庭家庭員工員工同級(jí)同級(jí)經(jīng)理經(jīng)理 完成任務(wù)完成任務(wù) 解決問題解決問題 面對(duì)困難面對(duì)困難 團(tuán)隊(duì)建設(shè)團(tuán)隊(duì)建設(shè) 堅(jiān)持原則堅(jiān)持原則 維持紀(jì)律維持紀(jì)律 忠誠公司忠誠公司 創(chuàng)新變革創(chuàng)新變革 合作支持合作支持 待之以誠待之以誠 良好溝通良好溝通 保持形象保持形象 在職培訓(xùn)在職培訓(xùn) 建議支持建議支持 接受責(zé)任接受責(zé)任 激勵(lì)士氣激勵(lì)士氣 績效反饋績效反饋 溝通渠道溝通渠道 善待家庭善待家庭 事業(yè)有成事業(yè)有成客戶客戶供應(yīng)商供應(yīng)商總經(jīng)理對(duì)主管的總經(jīng)理對(duì)主管的1010點(diǎn)要求點(diǎn)要求1 1、主管必須有能力了解高級(jí)管

2、理層指令并能、主管必須有能力了解高級(jí)管理層指令并能準(zhǔn)確及時(shí)傳遞到基層員工準(zhǔn)確及時(shí)傳遞到基層員工2 2、主管必須能夠監(jiān)督工作進(jìn)行以確保能夠以、主管必須能夠監(jiān)督工作進(jìn)行以確保能夠以高級(jí)管理層所期望的方式和進(jìn)度完成任務(wù)高級(jí)管理層所期望的方式和進(jìn)度完成任務(wù)3 3、主管必須能夠準(zhǔn)確地向上級(jí)匯報(bào)并且能主、主管必須能夠準(zhǔn)確地向上級(jí)匯報(bào)并且能主動(dòng)向上級(jí)提供與管理相關(guān)動(dòng)向上級(jí)提供與管理相關(guān) 的信息的信息4 4、主管能夠把握本部門的整體工作情況、主管能夠把握本部門的整體工作情況5 5、主管必須能夠控制部門內(nèi)部不可避免發(fā)生、主管必須能夠控制部門內(nèi)部不可避免發(fā)生的問題，而不使問題升級(jí)到高層管理者那里的問題，而不使問題

3、升級(jí)到高層管理者那里總經(jīng)理對(duì)主管的總經(jīng)理對(duì)主管的1010點(diǎn)要求點(diǎn)要求6 6、主管必須保持員工的士氣，使他們創(chuàng)造、主管必須保持員工的士氣，使他們創(chuàng)造最佳業(yè)績同時(shí)還要保證紀(jì)律最佳業(yè)績同時(shí)還要保證紀(jì)律7 7、主管必須能夠培訓(xùn)員工，使他們更富有、主管必須能夠培訓(xùn)員工，使他們更富有效率效率8 8、主管必須能夠培養(yǎng)員工使其獲得更好晉、主管必須能夠培養(yǎng)員工使其獲得更好晉升機(jī)會(huì)升機(jī)會(huì)9 9、主管必須能夠主動(dòng)與其它部門合作團(tuán)隊(duì)、主管必須能夠主動(dòng)與其它部門合作團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)精神強(qiáng)1010、主管必須為部門內(nèi)所有工作全權(quán)負(fù)責(zé)，、主管必須為部門內(nèi)所有工作全權(quán)負(fù)責(zé)，無論是產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量還是員工行為或無論是產(chǎn)品數(shù)量、質(zhì)量還是員

4、工行為或是其它問題和失誤是其它問題和失誤 員工對(duì)主管的八點(diǎn)期望員工對(duì)主管的八點(diǎn)期望1 1、告訴員工如何做好工作，對(duì)于做什么以及、告訴員工如何做好工作，對(duì)于做什么以及什么時(shí)候做要有清楚、明確的指示，并且伴以什么時(shí)候做要有清楚、明確的指示，并且伴以嚴(yán)密組織的計(jì)劃幫助員工完成任務(wù)嚴(yán)密組織的計(jì)劃幫助員工完成任務(wù)2 2、分配給每個(gè)員工的工作負(fù)擔(dān)公平合理、分配給每個(gè)員工的工作負(fù)擔(dān)公平合理3 3、待遇和發(fā)展機(jī)會(huì)公平、待遇和發(fā)展機(jī)會(huì)公平4 4、在制度面前人人平等、在制度面前人人平等5 5、能不間斷地對(duì)員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)、能不間斷地對(duì)員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)6 6、相信員工，背后批評(píng)，當(dāng)眾（尤其當(dāng)著領(lǐng)、相信員工，背后

5、批評(píng)，當(dāng)眾（尤其當(dāng)著領(lǐng)導(dǎo)）表揚(yáng)他導(dǎo)）表揚(yáng)他7 7、關(guān)心員工生活體貼員工、關(guān)心員工生活體貼員工8 8、善于溝通傾聽其心聲，接受合理化建議、善于溝通傾聽其心聲，接受合理化建議滿足員工這些期望，他們也會(huì)滿足你的期望！滿足員工這些期望，他們也會(huì)滿足你的期望！如何成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者1.組織好自己： 角色認(rèn)知 認(rèn)識(shí)環(huán)境 時(shí)間管理 自我認(rèn)知 2.組織好部屬： 目標(biāo)管理 團(tuán)隊(duì)管理 有效溝通 執(zhí)行力如何成為一個(gè)優(yōu)秀的管理者3.管理常識(shí)： 管理的基本問題 管理的基本職能 PDCA管理循環(huán)4.管理技巧： 激勵(lì)員工的基本技巧 管理難纏的下屬 如何考核下屬 考核中應(yīng)注意的問題 管理中應(yīng)避免的陷阱組織好自己 角色認(rèn)知

6、認(rèn)識(shí)環(huán)境 時(shí)間管理 自我認(rèn)知角色認(rèn)知我是誰？我是誰？高層高層管理者管理者中層管理者中層管理者基層管理者基層管理者操作者操作者組織的層次組織的層次主管主管一個(gè)公司的成敗在于中層管理者（主管）一個(gè)公司的成敗在于中層管理者（主管）決策層決策層領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)管理層管理層（主管）（主管）執(zhí)行層（員工）執(zhí)行層（員工）各各 自自 職職 責(zé)責(zé) 與與 作作 用用 ？ 主管：主管：1、工作承擔(dān)者、工作承擔(dān)者 2、橋梁和中介、橋梁和中介 3、減震器、減震器中層管理者是承上啟下的關(guān)鍵中層管理者是承上啟下的關(guān)鍵上上 級(jí)級(jí)本本 崗崗下下 級(jí)級(jí)我我 是是 上上 級(jí)級(jí) 的的 徒徒 弟弟我我 是是 本本 崗崗 稱稱 職職 的的 工工

7、 作作 者者我我 是是 下下 級(jí)級(jí) 的的 教教 練練中層管理者扮演的三大角色(一)信息溝通角色信息溝通角色 及時(shí)將上級(jí)指令變?yōu)椴繉俚男袆?dòng)。 迅速將市場(chǎng)信息及部屬情況反饋到上級(jí)，以供上級(jí)決策用。 橫向部門之間及時(shí)交流信息、進(jìn)展情況以便更好協(xié)作，并與市場(chǎng)發(fā)生聯(lián)絡(luò)。中層管理者扮演的三大角色(二)人際關(guān)系角色人際關(guān)系角色 在上級(jí)面前是被領(lǐng)導(dǎo)者，完成上級(jí)指令，在下級(jí)面前是領(lǐng)導(dǎo)者，下達(dá)指令并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。 在同級(jí)面前，協(xié)作者的角色。 在用戶面前是公司形象的代表，代表公司履行各項(xiàng)職責(zé)。中層管理者扮演的三大角色(三)決策者角色決策者角色 將上級(jí)下達(dá)任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)，并有效解決目標(biāo)實(shí)施中的問題。 幫助解決部屬目

8、標(biāo)實(shí)施中遇到的問題。 要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題，并將問題轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì)，作為制定規(guī)劃的依據(jù)。中層管理者必須具備的三大能力l 專業(yè)能力：解決問題，實(shí)現(xiàn)最終結(jié)果的保障l 管理能力：企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障l 溝通能力：創(chuàng)造顧客價(jià)值的保障主管工作中經(jīng)常犯的錯(cuò)誤 喜歡抓業(yè)務(wù)工作 責(zé)任心強(qiáng)，習(xí)慣依靠個(gè)人努力去完成任務(wù) 事無巨結(jié)，不善于授權(quán) 雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制 不善于、不習(xí)慣做計(jì)劃 救火現(xiàn)象普遍 未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn) 不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團(tuán)隊(duì) 認(rèn)為對(duì)人的管理是人事部門的事 不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展激勵(lì)等人力 資源管理工作管理者的角色轉(zhuǎn)換l 專才 通才l 依靠努力 依靠團(tuán)隊(duì)建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他

9、人的手去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。l 善做具體業(yè)務(wù)工作 做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作，反之花較少的時(shí)間做具體業(yè)務(wù)工作。l 對(duì)技術(shù)性強(qiáng)的職業(yè) 對(duì)管理職業(yè)有認(rèn)同感。找到主管的感覺找到主管的感覺1.你對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位的感覺你對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位的感覺主管主管領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)主管主管你你 想想 做做 哪哪 一一 種種 主主 管？管？領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)主管主管主管主管2.你對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位的感覺你對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位的感覺主管主管主管主管領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)主管主管主管主管你你 想想 做做 哪哪 一一 種種 主主 管？管？認(rèn)識(shí)環(huán)境市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的特性 市場(chǎng)的兩個(gè)意識(shí) 客戶意識(shí) 競爭意識(shí) 經(jīng)濟(jì)的兩個(gè)意識(shí) 效益意識(shí) 成本意識(shí)客戶意識(shí) 企業(yè)是為客戶而生存！ 沒有客戶，企業(yè)就沒有了市場(chǎng)，就失去

10、了存在的價(jià)值。 質(zhì)量滿意嗎？ 服務(wù)滿意嗎？以客戶為關(guān)注焦點(diǎn) 調(diào)查、識(shí)別并理解客戶的需求和期望 確保企業(yè)的目標(biāo)與客戶的需求和期望相結(jié)合 確保在整個(gè)企業(yè)內(nèi)溝通客戶的需求和期望 了解客戶的滿意度并根據(jù)結(jié)果采取相應(yīng)的措施競爭意識(shí) 企業(yè)必須要調(diào)整自己的競爭方向，使自己的競爭更有效、更能吸引客戶 1.要為客戶提供更有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù) 2.一定要力爭比對(duì)手更具效益和效率效益意識(shí) “經(jīng)濟(jì)”是指企業(yè)必須賺錢 一個(gè)企業(yè)的效益如何關(guān)系到方方面面的利益： 員工 股東 供應(yīng)商 客戶 社會(huì) 成本意識(shí) 企業(yè)必須提高效益 企業(yè)必須有效地控制成本時(shí)間管理時(shí)間管理的發(fā)展 第一代時(shí)間管理-備忘錄型 特點(diǎn)：紙條或備忘錄本，一方面順其

11、自然，一方面追緊時(shí)間安排。 第二代時(shí)間管理-事先規(guī)劃安排行程 特點(diǎn)：制定合適的目標(biāo)與計(jì)劃，講究效率、明確責(zé)任。 第三代時(shí)間管理-規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，操之在我。 特點(diǎn)：明確價(jià)值觀，制定中、長、短期目標(biāo)，將每天的活動(dòng)排出優(yōu)先順序，有詳盡的計(jì)劃表、組織表。 第三代時(shí)間管理最大的貢獻(xiàn)是將目標(biāo)與計(jì)劃置于價(jià)值觀之上。第四代時(shí)間管理 注重單位時(shí)間的價(jià)值，而非單位時(shí)間和效率(一二象限) 超越時(shí)空(今天要管理明天的時(shí)間，第二象限) 以人為本的時(shí)間觀(人的價(jià)值觀統(tǒng)一) 系統(tǒng)的而非個(gè)人的時(shí)間管理案例分析第一步 將各項(xiàng)工作按其價(jià)值的大小一分為二，1、2象 限為重要；3、4象限為不重要。第二步 根據(jù)各項(xiàng)工作的完工期限，

12、遠(yuǎn)近分為1、4為急迫的；2、3為不急迫的。重要（）重要，緊急（）重要，不急()不重要，不急()不重要，緊急四象限工作性質(zhì)分析第三步 對(duì)某人的工作定位，并分析其工作現(xiàn)狀重要與華金公司討論定價(jià) 3H中實(shí)公司的合作意向書 2H天際公司的貨未到問題？上級(jí)要求上報(bào)三個(gè)月的業(yè)績 報(bào)表 2H 周五業(yè)務(wù)會(huì)提前 1H共進(jìn)午餐，討論促銷會(huì)策略1.5H商討索賠案處理 1H閱讀內(nèi)容刊物 1H打電話給12客戶 30分鐘聆聽電話留言 10分鐘完成文件歸檔 1H人事部明天要上報(bào) 新員工試工期表現(xiàn)結(jié) 果報(bào)告不急急第四步 問題與措施問題與措施第一象限：抓緊做；返回第二象限第二象限：重點(diǎn)做；按計(jì)劃有步驟做；為明天準(zhǔn)備第三象限：不

13、花時(shí)間；少花時(shí)間；授權(quán)部下做第四象限：平衡好被支配的事情；不被迷惑，爭取自由返回一、二象限第五步 時(shí)間價(jià)值時(shí)間價(jià)值= =工作價(jià)值工作價(jià)值 將4個(gè)象限時(shí)間合理的科學(xué)配置，將會(huì)遇到15項(xiàng)阻力。15項(xiàng)浪費(fèi)時(shí)間的主要因素控制控制1、電話打擾2、不速之客、順便來訪3、信息資料不全4、缺乏自我約束5、不善于拒絕計(jì)劃計(jì)劃6、試圖完成過多的工作或不切實(shí)際的時(shí)間預(yù)算7、“消防救火”式或“危機(jī)型”管理8、沒有目標(biāo)、優(yōu)先次序、每日計(jì)劃9、擱置未完成的任務(wù)信息傳遞信息傳遞10、頻繁的會(huì)議11、信息不足、或不清、或過多決策決策 12、優(yōu)柔寡斷或拖延組織組織13、混淆職責(zé)與職權(quán)14、辦公桌雜亂無章指揮指揮 15、無效的授

14、權(quán) 怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象(一)方法一 科學(xué)全面做計(jì)劃 將易出現(xiàn)的問題在計(jì)劃階段做出預(yù)見， 分析原因，制定對(duì)策 嚴(yán)格信息管理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然方法二 嚴(yán)格計(jì)劃控制過程 明確計(jì)劃控制點(diǎn)(尤其是關(guān)鍵控制點(diǎn))設(shè)立控制檢查人 檢查計(jì)劃進(jìn)展情況，健全各類檢查信息反饋表 預(yù)測(cè)可能發(fā)生的問題，做好必要的應(yīng)急計(jì)劃。怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象(二)方法三 對(duì)已出現(xiàn)的“救火”問題 及時(shí)處理，不要拖延 及時(shí)總結(jié)，將例外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理第六步 系統(tǒng)思維面對(duì)變化的環(huán)境 應(yīng)變能力要強(qiáng) 突出第二象限管理法牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展，價(jià)值創(chuàng)造的大事，上下左右系統(tǒng)思維 步調(diào)一致時(shí)間管理理論適用范圍

15、第一代時(shí)間管理：備忘錄、適用于小作坊、小店管理，對(duì)突發(fā)事件無助第二代時(shí)間管理：計(jì)劃效率手冊(cè)，但與工作價(jià)值脫節(jié)第三代時(shí)間管理：當(dāng)公司進(jìn)一步擴(kuò)大，管理范圍擴(kuò)大時(shí)、價(jià)值觀的問題，步調(diào)一致的問題突出了，所以，必須抓授權(quán)、抓規(guī)劃。第四代時(shí)間管理：公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，環(huán)境變化更為加劇。 靠遠(yuǎn)景管理：長遠(yuǎn)規(guī)劃、企業(yè)文化、 員工發(fā)展 超越時(shí)空：展望將來，可持續(xù)發(fā)展 人本管理：學(xué)習(xí)力、團(tuán)隊(duì)建設(shè) 系統(tǒng)思維：5項(xiàng)修煉，學(xué)習(xí)型組織第七步 有效運(yùn)用工作日程管理表 將每天工作內(nèi)容列入此表 分析每項(xiàng)工作的性質(zhì)，排出優(yōu)先次序 擬定處理對(duì)策每日工作時(shí)間記錄 日期時(shí)間管理的具體方法(一)1、此事花多少時(shí)間取決于該項(xiàng)工作的重要性

16、該項(xiàng)工作何時(shí)完工取決于該項(xiàng)工作急迫性2、管理今天的時(shí)間運(yùn)用第4代時(shí)間管理，4象限管理法 管理明天的時(shí)間運(yùn)用第二象限大石頭管理法 總結(jié)昨天的時(shí)間總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，改進(jìn)措施3、運(yùn)用時(shí)間管理表記錄你的時(shí)間 計(jì)算你的時(shí)間 平衡你的時(shí)間 分配你的時(shí)間時(shí)間管理的具體方法(二)4、集中時(shí)間，解決第二象限的重要事項(xiàng)5、善于運(yùn)用零星時(shí)間，增加時(shí)間利用效率6、系統(tǒng)管理你的時(shí)間，善于用好別人的時(shí)間7、以人為本使用時(shí)間，主管在“人的管理”上要舍得花時(shí)間8、充分運(yùn)用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高時(shí)間利用效率時(shí)間管理八大法則時(shí)間管理八大法則 適時(shí)委派，立刻放棄適時(shí)委派，立刻放棄 每日行事，認(rèn)真規(guī)劃每日行事，認(rèn)

17、真規(guī)劃 程度劃分，重要優(yōu)先程度劃分，重要優(yōu)先 掌握時(shí)機(jī)，控制拖延掌握時(shí)機(jī)，控制拖延 時(shí)間浪費(fèi)，盡量避免時(shí)間浪費(fèi)，盡量避免 工作狂人，并不推崇工作狂人，并不推崇 專心致志，事務(wù)確切專心致志，事務(wù)確切 工作現(xiàn)場(chǎng)，保持整潔工作現(xiàn)場(chǎng)，保持整潔自我認(rèn)知管 理 風(fēng) 格 作為管理者，需要形成什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下屬的發(fā)展層次 工作能力工作能力 工作意愿工作意愿 下屬的發(fā)展層次（工作能力）時(shí)間時(shí)間工作能力工作能力下屬的發(fā)展層次（工作意愿）時(shí)間時(shí)間工作意愿下屬發(fā)展的四個(gè)階段 階段一：低能力，高意愿 階段二：部分工作能力，低工作意 階段三：高能力，變動(dòng)的意愿 階段四：高能力，高意愿階段一 階段一并不是一個(gè)不好的階段，

18、我們每個(gè)階段一并不是一個(gè)不好的階段，我們每個(gè)人從事一項(xiàng)新工作時(shí)都會(huì)處于這個(gè)階段。需人從事一項(xiàng)新工作時(shí)都會(huì)處于這個(gè)階段。需要注意的是這一階段的下屬常常表現(xiàn)出強(qiáng)烈要注意的是這一階段的下屬常常表現(xiàn)出強(qiáng)烈的自信心，他們?yōu)殚_始一項(xiàng)新的挑戰(zhàn)而感到的自信心，他們?yōu)殚_始一項(xiàng)新的挑戰(zhàn)而感到興奮，不能實(shí)事求是的正視問題和困難，有興奮，不能實(shí)事求是的正視問題和困難，有時(shí)甚至言過其實(shí)。時(shí)甚至言過其實(shí)。 階段二也并不是一個(gè)壞的階段，每一個(gè)人都要經(jīng)過這么一個(gè)過程。 階段三對(duì)于公司和員工個(gè)人來講階段三對(duì)于公司和員工個(gè)人來講都是不利的。對(duì)于公司來說，處在這個(gè)階都是不利的。對(duì)于公司來說，處在這個(gè)階段的員工，往往不能放心大膽的使

19、用；對(duì)段的員工，往往不能放心大膽的使用；對(duì)于員工個(gè)人來說，處地這個(gè)階段，工作表于員工個(gè)人來說，處地這個(gè)階段，工作表現(xiàn)忽高戶低，長此以往將被淘汰?，F(xiàn)忽高戶低，長此以往將被淘汰。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格兩種典型領(lǐng)導(dǎo)行為 指揮性行為指揮性行為 支持性行為支持性行為指揮性行為 指揮是一種單向溝通，管理者將內(nèi)容、指揮是一種單向溝通，管理者將內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)和方法明確告訴下屬，并且嚴(yán)格時(shí)間、地點(diǎn)和方法明確告訴下屬，并且嚴(yán)格監(jiān)督下屬的工作過程。下屬的工作過程和工監(jiān)督下屬的工作過程。下屬的工作過程和工作步驟都是由所決管理者定的，下屬只是執(zhí)作步驟都是由所決管理者定的，下屬只是執(zhí)行管理者的決策。我們可以用組織、控制和行管理者的決

20、策。我們可以用組織、控制和監(jiān)督來形容指揮性行為監(jiān)督來形容指揮性行為。支持性的行為 這種行為意味著管理者對(duì)于下屬的這種行為意味著管理者對(duì)于下屬的努力進(jìn)行支持，管理者傾聽下屬的意見，幫努力進(jìn)行支持，管理者傾聽下屬的意見，幫助下屬之間增進(jìn)關(guān)系和交流意見。支持性行助下屬之間增進(jìn)關(guān)系和交流意見。支持性行為的關(guān)鍵詞有：鼓勵(lì)、聽、問、解釋。有人為的關(guān)鍵詞有：鼓勵(lì)、聽、問、解釋。有人用稱贊、傾聽和輔助來形容支持性行為用稱贊、傾聽和輔助來形容支持性行為。四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格支持型支持型低指揮低指揮高支持高支持教練型教練型高指揮高指揮高支持高支持授權(quán)型授權(quán)型抵指揮抵指揮低支持低支持指揮型指揮型高指揮高指揮低支持低支持指揮

21、性行為支持性行為指揮型高指揮、低支持 指揮型明確管理者提出目標(biāo)和具體指示，指揮型明確管理者提出目標(biāo)和具體指示，并嚴(yán)格監(jiān)督執(zhí)行，他們的特征是對(duì)于下屬的工作并嚴(yán)格監(jiān)督執(zhí)行，他們的特征是對(duì)于下屬的工作進(jìn)行高度的控制，管理者自己為下屬的工人制訂進(jìn)行高度的控制，管理者自己為下屬的工人制訂詳細(xì)的計(jì)劃，并告訴下屬在什么時(shí)間詳細(xì)的計(jì)劃，并告訴下屬在什么時(shí)間 、什么地點(diǎn)、什么地點(diǎn)、使用什么方法干什么，操縱下屬的行動(dòng)，嚴(yán)格地使用什么方法干什么，操縱下屬的行動(dòng)，嚴(yán)格地進(jìn)行監(jiān)控，但是對(duì)下屬的工作不提供支持性的幫進(jìn)行監(jiān)控，但是對(duì)下屬的工作不提供支持性的幫助，不傾聽下屬的建議、意見和困難，只是一味助，不傾聽下屬的建議、意

22、見和困難，只是一味讓下屬按照自己的意志工作而已。讓下屬按照自己的意志工作而已。指揮型領(lǐng)導(dǎo)兩種典型行為 命令 規(guī)定指揮型運(yùn)用命令5 5W1HW1H激發(fā)意愿激發(fā)意愿口吻平等、用詞禮貌口吻平等、用詞禮貌確認(rèn)下屬理解確認(rèn)下屬理解上司的支持上司的支持相應(yīng)的授權(quán)相應(yīng)的授權(quán)讓下屬提出疑問讓下屬提出疑問指揮型運(yùn)用規(guī)定 積極的規(guī)定積極的規(guī)定 消極的規(guī)定消極的規(guī)定 工作程序工作程序 不準(zhǔn)遲到不準(zhǔn)遲到 對(duì)個(gè)人能務(wù)的要求對(duì)個(gè)人能務(wù)的要求 不準(zhǔn)在辦公室內(nèi)吸煙不準(zhǔn)在辦公室內(nèi)吸煙 工作目標(biāo)工作目標(biāo) 不準(zhǔn)浪費(fèi)紙張不準(zhǔn)浪費(fèi)紙張 培訓(xùn)培訓(xùn) 拜訪客戶時(shí)必須帶齊所有資料拜訪客戶時(shí)必須帶齊所有資料 溝通溝通 交通費(fèi)超額部分自理交通費(fèi)超

23、額部分自理 明確的政策明確的政策 如何有效地運(yùn)用消極的規(guī)定目的在于解決和改正問題，影響他人目的在于解決和改正問題，影響他人必須在犯錯(cuò)事實(shí)與犯錯(cuò)者的感覺開始被淡忘之前必須在犯錯(cuò)事實(shí)與犯錯(cuò)者的感覺開始被淡忘之前行動(dòng)行動(dòng)避免情緒性的反應(yīng)避免情緒性的反應(yīng)收集事實(shí)收集事實(shí) 事先讓下屬了解，什么是公司不容忍的，什么是事先讓下屬了解，什么是公司不容忍的，什么是公司的希望的公司的希望的保證一致和公平保證一致和公平指揮型運(yùn)用規(guī)定過錯(cuò)過錯(cuò) 懲戒使應(yīng)當(dāng)注意的事項(xiàng)懲戒使應(yīng)當(dāng)注意的事項(xiàng)無故遲到無故遲到 立即與當(dāng)事人面談立即與當(dāng)事人面談不能按照客戶的要求履行職責(zé)不能按照客戶的要求履行職責(zé) 不要與之進(jìn)行爭論不要與之進(jìn)行爭論

24、編造一些不真實(shí)的數(shù)據(jù)編造一些不真實(shí)的數(shù)據(jù) 不要提及以前的事，要就事論事不要提及以前的事，要就事論事不按照公司規(guī)定作產(chǎn)品演式或隨意夸大不按照公司規(guī)定作產(chǎn)品演式或隨意夸大 詢問當(dāng)事人原因詢問當(dāng)事人原因不執(zhí)行上級(jí)命令和指示不執(zhí)行上級(jí)命令和指示 闡述公司規(guī)定，說明懲戒原因闡述公司規(guī)定，說明懲戒原因私下?lián)迫€(gè)人好處私下?lián)迫€(gè)人好處 讓下屬了解對(duì)別人也是同樣做法讓下屬了解對(duì)別人也是同樣做法 不要抱歉不要抱歉 不要讓步不要讓步 不要許諾不要許諾 希望下屬不要再犯希望下屬不要再犯教練型高指揮、高支持 教練型管理者的特征是：對(duì)于下屬的工教練型管理者的特征是：對(duì)于下屬的工作進(jìn)行高度的控制作進(jìn)行高度的控制 ，管理者

25、自己為下屬的工，管理者自己為下屬的工作制訂出詳細(xì)的計(jì)劃，告訴下屬在什么時(shí)間、作制訂出詳細(xì)的計(jì)劃，告訴下屬在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)、使用什么方法干什么，操縱下屬什么地點(diǎn)、使用什么方法干什么，操縱下屬的行動(dòng)，嚴(yán)格地進(jìn)行監(jiān)控，同時(shí)認(rèn)真傾聽下的行動(dòng)，嚴(yán)格地進(jìn)行監(jiān)控，同時(shí)認(rèn)真傾聽下屬意見，并引導(dǎo)下擴(kuò)展思路，使下屬參與到屬意見，并引導(dǎo)下擴(kuò)展思路，使下屬參與到作決策的過程中來。作決策的過程中來。教練型高指揮、高支持 行為包括 為下屬制訂明確的工作目標(biāo)為下屬制訂明確的工作目標(biāo) 建議建議 輔導(dǎo)輔導(dǎo) 咨詢咨詢 傾聽傾聽 示范但不替代示范但不替代：支持型低指揮、高支持 對(duì)下屬的努力予鼓勵(lì)、支持，對(duì)下屬的努力予鼓勵(lì)、支持

26、，引導(dǎo)下屬拓展思路，找到解決的方法，引導(dǎo)下屬拓展思路，找到解決的方法，讓下屬參與到作決策的過程中讓下屬參與到作決策的過程中。支持型領(lǐng)導(dǎo)的典型行為（一）在下屬工作完成時(shí)給予贊賞和表揚(yáng)在下屬工作完成時(shí)給予贊賞和表揚(yáng)對(duì)于下屬的要求不超過下屬的能力所及對(duì)于下屬的要求不超過下屬的能力所及幫助下屬解決個(gè)人問題幫助下屬解決個(gè)人問題不在他人面前批評(píng)下屬不在他人面前批評(píng)下屬雖然發(fā)現(xiàn)下屬的做法有點(diǎn)冒險(xiǎn)或者與從不同，雖然發(fā)現(xiàn)下屬的做法有點(diǎn)冒險(xiǎn)或者與從不同，仍然級(jí)與支持仍然級(jí)與支持不堅(jiān)持一定要下屬按照自己的方式去做事情不堅(jiān)持一定要下屬按照自己的方式去做事情下屬的工人作中只要有好的方面就予以表揚(yáng)下屬的工人作中只要有好的

27、方面就予以表揚(yáng)支持型管理者的典型行為（二）及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)不拒絕下屬有關(guān)變更知識(shí)或計(jì)劃的建議不拒絕下屬有關(guān)變更知識(shí)或計(jì)劃的建議愿判向下屬解釋自己的行為和計(jì)劃愿判向下屬解釋自己的行為和計(jì)劃公平對(duì)待所有的下屬公平對(duì)待所有的下屬不因?yàn)橄聦俚谋孔静灰驗(yàn)橄聦俚谋孔菊驹陔x下屬最近的地方站在離下屬最近的地方愿意尋求變革愿意尋求變革：授權(quán)型低指揮、低支持 授權(quán)型管理者將做決策和解決問題的權(quán)責(zé)都授予下屬，采用完全不干預(yù)下屬工作 的方式，讓下屬自己發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，制定目標(biāo)，并且獨(dú)立實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 不同人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 對(duì)于階段一的員工采用？指揮型指揮型選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 不同人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 誤區(qū)一

28、：采用教練型誤區(qū)一：采用教練型 誤區(qū)二：采用授權(quán)型誤區(qū)二：采用授權(quán)型 誤區(qū)三：采用支持型誤區(qū)三：采用支持型選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 不同人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)于階段二的員工采用？對(duì)于階段二的員工采用？教練型教練型選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 不同人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)于階段三的員工采用？對(duì)于階段三的員工采用？支持型支持型選擇領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 不同人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)于階段四的員工采用？對(duì)于階段四的員工采用？授權(quán)型授權(quán)型不同的人采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 員工發(fā)展層次 對(duì)應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)類型 階段一：低能力、高意愿 指揮型：組織、監(jiān)督和控制 階段二：些許能力、低意愿 教練型：指揮、支持 階段三：高能務(wù)、變動(dòng)的意愿 支持型：贊揚(yáng)、傾聽、輔助 階段

29、四：高能力、高意愿 授權(quán)型：授權(quán)、保留組織好部屬 目標(biāo)管理 團(tuán)隊(duì)管理 有效溝通 執(zhí)行力目標(biāo)管理目標(biāo)管理的含義目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標(biāo)運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方式，把各項(xiàng)管理事務(wù)展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動(dòng)，激勵(lì)員工，共同參予，以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)，努力工作的過程。目標(biāo)管理的作用 借助目標(biāo)說明公司的期望及要求 通過目標(biāo)分解使各級(jí)人員負(fù)起責(zé)任 目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)考核提供依據(jù) 通過目標(biāo)管理使上下級(jí)建立績效伙伴關(guān)系 有效的目標(biāo)管理是自我管理的基礎(chǔ) 目標(biāo)管理有助于把握企業(yè)的命運(yùn)，保持長期和短期利益之間的平衡目標(biāo)的內(nèi)容目標(biāo)的內(nèi)容共同價(jià)值共同承諾各負(fù)其責(zé)注重績效不斷發(fā)展企業(yè)在目標(biāo)管理

30、中遇到的問題目標(biāo)難以確定標(biāo)準(zhǔn)難以量化目標(biāo)難以長期化目標(biāo)難以靈活變動(dòng)主管的影響度目標(biāo)制定參與性較差不同層次對(duì)目標(biāo)的理解差異目標(biāo)監(jiān)控失去平衡目標(biāo)管理的特點(diǎn)之一一、目標(biāo)管理注重系統(tǒng)方法1、長目標(biāo)與短目標(biāo)：大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持。2、目標(biāo)行動(dòng)結(jié)果新的目標(biāo)。二、目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)員工參與鼓勵(lì)員工參與制定目標(biāo)是形成責(zé)任的基礎(chǔ)：1、部下既了解組織的目標(biāo)，又參與制定目標(biāo)。2、可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域。目標(biāo)管理的特點(diǎn)二三、目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作1、任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均需依靠團(tuán)隊(duì)合作。2、小目標(biāo)需服從大目標(biāo)。四、目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)結(jié)果1、對(duì)管理者考核的是其結(jié)果(成果)，而不是“活動(dòng)”本身。2、目標(biāo)管理就是要不斷將目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)結(jié)果，能過及

31、時(shí)檢查反饋來達(dá)到這一點(diǎn)。3、結(jié)果往往是由“用戶”所決定的。目標(biāo)管理的特點(diǎn)三五、目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用1、管理者激勵(lì)部下首先應(yīng)該明白無誤地告訴他： 你對(duì)他的期望和要求。2、目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的結(jié)合。工作目標(biāo)的類型一、達(dá)成型工作目標(biāo) 重點(diǎn)分析在什么條件下才能達(dá)成目標(biāo)。二、解決問題型工作目標(biāo) 重點(diǎn)是找出問題的真正原因-WHY WHY WHY三、例行型工作目標(biāo) 重點(diǎn)：設(shè)定有效的規(guī)程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)是 管理例行 性工作的重點(diǎn)目標(biāo)的SMART要素 Specific(明確的) Measurable(可測(cè)量的) Action-oriented(行動(dòng)導(dǎo)向的) Realistic(務(wù)實(shí)的) Time-

32、related(有時(shí)間表的)目標(biāo)制訂的步驟 公司總體目標(biāo) 本單位的目標(biāo) 階段目標(biāo) 人員目標(biāo) 目標(biāo)修正如何實(shí)施目標(biāo)管理實(shí)施目標(biāo)管理是一個(gè)從總體到具體的過程：通過對(duì)組織大目標(biāo)的分解，成為一個(gè)易于有效管理的小目標(biāo)。通過有效和高效的工作達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。期間共有六個(gè)步驟：1、工作職責(zé)- 2、關(guān)鍵結(jié)果-3、具體標(biāo)準(zhǔn)- 4、工作目標(biāo)-5、行動(dòng)計(jì)劃- 6、目標(biāo)控制- 團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)的含義有哪些？團(tuán)隊(duì)的含義有哪些？ 由于一個(gè)共同的目標(biāo)而聯(lián)合起來的一群人。 為達(dá)成共同目標(biāo)而努力的群體。他們能夠很好地一起工作，并且能夠產(chǎn)生高質(zhì)量的結(jié)果。 團(tuán)隊(duì)就是一群擁有互補(bǔ)技能的人，他們?yōu)榱艘粋€(gè)共同的目標(biāo)而努力，達(dá)成目的，并

33、固守相互間的責(zé)任與規(guī)范。團(tuán)隊(duì)與群體比較 在高效的團(tuán)隊(duì)中：在高效的團(tuán)隊(duì)中：具有共同的目標(biāo)人們彼此之間相互信任每個(gè)人都能公開表達(dá)自己的感受矛盾能夠即時(shí)得到解決信息自由共享 在相互合作的群體中：在相互合作的群體中：目標(biāo)往往是個(gè)人化的，或者不明確的人們松散地一起工作個(gè)人感受不是工作的一部分人們之間存在各種矛盾信任度與透明度是有限的只在別人需要時(shí)才向其提供信息 更靈活地分派工作的能力更靈活地分派工作的能力 共同承擔(dān)工作責(zé)任共同承擔(dān)工作責(zé)任 有利于績效的提高有利于績效的提高 更具激勵(lì)性的環(huán)境更具激勵(lì)性的環(huán)境 更加迅速應(yīng)對(duì)技術(shù)變革的能力更加迅速應(yīng)對(duì)技術(shù)變革的能力 更有效地利用授權(quán)的能力更有效地利用授權(quán)的能力

34、 處理問題時(shí)更大的創(chuàng)造力處理問題時(shí)更大的創(chuàng)造力 有利于更有效地決策有利于更有效地決策團(tuán)隊(duì)的類型 團(tuán)隊(duì)的形式多種多樣，主要有：行政職能團(tuán)隊(duì)特別任務(wù)團(tuán)隊(duì)市場(chǎng)營銷團(tuán)隊(duì)客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)特別任務(wù)團(tuán)隊(duì)維護(hù)質(zhì)量團(tuán)隊(duì)管理者團(tuán)隊(duì)自我管理團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)同等重要； 團(tuán)隊(duì)文化會(huì)激發(fā)信任、分享、自發(fā)性和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)； 團(tuán)隊(duì)成員參與制定具體而實(shí)際的目標(biāo)，并對(duì)其負(fù)責(zé)； 團(tuán)隊(duì)成員明了自己的職責(zé)并視需要進(jìn)行輪換； 團(tuán)隊(duì)擁有處理沖突的明確標(biāo)準(zhǔn)； 團(tuán)隊(duì)對(duì)內(nèi)部競爭進(jìn)行有效的管理； 團(tuán)隊(duì)精神：團(tuán)隊(duì)精神： 意味著高度團(tuán)結(jié)，對(duì)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)高度認(rèn)同。 培養(yǎng)齊心合力、共同應(yīng)對(duì)外部壓力的精神。 培養(yǎng)集體榮譽(yù)感。 制定共同的奮斗目標(biāo)。 團(tuán)隊(duì)精神能

35、提高戰(zhàn)斗力，提高團(tuán)隊(duì)精神要增強(qiáng) 凝聚力。團(tuán)隊(duì)運(yùn)行得怎樣？團(tuán)隊(duì)運(yùn)行得怎樣？ 團(tuán)隊(duì)成員能否發(fā)揮最大才干？ 會(huì)議是否富有成效的還是經(jīng)常浪費(fèi)時(shí)間？ 溝通交流是否有隔閡？ 人們經(jīng)常在抱怨些什么？ 團(tuán)隊(duì)沖突是否屬于建設(shè)性的？ 團(tuán)隊(duì)成員思想的交流程度如何？ 工作中的問題是否能得到即時(shí)地解決？ 是否經(jīng)?？偨Y(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？1 每個(gè)成員都對(duì)共同目標(biāo)高度認(rèn)同。2 每個(gè)成員彼此間默契較深。3 團(tuán)隊(duì)成員對(duì)工作任務(wù)的非常明確。4 團(tuán)隊(duì)成員數(shù)量不能太多，最理想為6名。5 團(tuán)隊(duì)具有特定的團(tuán)隊(duì)文化。6 成員之間互相支援，目標(biāo)第一。7 分工體系嚴(yán)密，靈活高效。及時(shí)發(fā)現(xiàn)合作問題，并積極調(diào)整。有效溝通 為了設(shè)定的為了設(shè)定的目標(biāo)目標(biāo)，把，

36、把信息信息，思想思想和和情感情感在個(gè)人或群體間傳在個(gè)人或群體間傳遞，并遞，并達(dá)成共同協(xié)議達(dá)成共同協(xié)議的過程。的過程。溝通是管理團(tuán)隊(duì)最重要的能力建立溝通的管道1.溝通的意義溝通的意義2.溝通的管道溝通的管道訊息訊息回饋信息(information)、意念(idea)、理解(understanding)、或情感(feeling)的傳遞溝溝者者,構(gòu)筑道構(gòu)筑道通通這這,順暢之順暢之- - -溝通能力是萬能的嗎？溝通能力是萬能的嗎？ 商業(yè)計(jì)劃書商業(yè)計(jì)劃書總結(jié)匯報(bào)總結(jié)匯報(bào)工作記錄工作記錄調(diào)查報(bào)告調(diào)查報(bào)告往來公文往來公文信函、信函、電子郵件電子郵件產(chǎn)品說明書等產(chǎn)品說明書等書面書面溝通溝通方式方式 7 %言辭

37、言辭字詞字詞語句語句 38 %語言方式語言方式音量音量音調(diào)音調(diào)腔調(diào)腔調(diào)速度速度口音口音 55 %肢體語言肢體語言姿態(tài)姿態(tài)動(dòng)作動(dòng)作姿勢(shì)姿勢(shì)舉止舉止溝通效果的決定因素 事業(yè)損失 信譽(yù)損失 降低公司形象 失去熱情 錯(cuò)誤和無效 生產(chǎn)率降低 自尊和自信降低失去團(tuán)隊(duì)精神沮喪和敵對(duì)團(tuán)隊(duì)不和諧士氣降低失去創(chuàng)造力員工流失率高哈佛大學(xué)的一項(xiàng)研究表明:“決定成功與失敗的原因，態(tài)度比能力更重要?！?成功，成就，升遷，等原因的85%是因?yàn)槲覀兊膽B(tài)度，而僅有15%是由于技術(shù)因素。傾聽在溝通中的作用傾聽在溝通中的作用 傾聽是尊重與接近他人的表現(xiàn)。 傾聽的重要作用就在于能使管理者盡量做到：讓員工說他自己真正想說的話，而不是迫

38、使他說你想聽的話。 在信息溝通不充分的情況下，妄下斷言，往往會(huì)草率從事，影響工作。 傾聽不僅對(duì)于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通舉足輕重，對(duì)于團(tuán)隊(duì)外部的 客戶溝通更加重要。傾聽的藝術(shù)傾聽的藝術(shù): :聽話的禁忌聽話的禁忌-自己講完話后休息自己講完話后休息-嗣機(jī)打斷別人講話嗣機(jī)打斷別人講話-找別人話中漏洞找別人話中漏洞-自以為是自以為是,中途打岔中途打岔-滔滔不絕滔滔不絕,不留機(jī)會(huì)給別人不留機(jī)會(huì)給別人傾聽時(shí)應(yīng)傾聽時(shí)應(yīng)-全神貫注全神貫注-能聽出話中話能聽出話中話-能鼓舞說者暢所欲言能鼓舞說者暢所欲言-排除外界干擾排除外界干擾-控制情緒控制情緒聽的層次聽的層次-我在:安排一個(gè)好的環(huán)境-我在聽:鼓勵(lì)對(duì)方說話、保持適當(dāng)沉默

39、、表示同感-我在用心聽:說出自己內(nèi)心感受、反映事實(shí),表示了解用心點(diǎn)用心點(diǎn)有效溝通技巧有效溝通技巧溝通能力是組織成敗的關(guān)鍵溝通能力是組織成敗的關(guān)鍵溝通能力是主管重要能力之一溝通能力是主管重要能力之一與領(lǐng)導(dǎo)溝通與領(lǐng)導(dǎo)溝通來自管理層的指示或命令可以劃分為三個(gè)基本部分：來自管理層的指示或命令可以劃分為三個(gè)基本部分： 做什么？做什么？ 怎樣做？怎樣做？ 何時(shí)完成？何時(shí)完成？職業(yè)指南職業(yè)指南在接受指令時(shí)，要確保這三個(gè)要素清晰明了。在接受指令時(shí)，要確保這三個(gè)要素清晰明了。存在不明確的地方，提出疑問使自己弄明白。存在不明確的地方，提出疑問使自己弄明白。大多數(shù)情況下，任務(wù)中的大多數(shù)情況下，任務(wù)中的“做什么做什么

40、”與與“何時(shí)完成何時(shí)完成”兩個(gè)兩個(gè)部分是明確的，主管常常在做的是在部分是明確的，主管常常在做的是在“怎樣做怎樣做”方面花費(fèi)方面花費(fèi)精力精力。與領(lǐng)導(dǎo)溝通與領(lǐng)導(dǎo)溝通是否按照指示完成工作如果不是： 為什么沒有完成？為什么沒有完成？ 補(bǔ)救對(duì)策是什么？補(bǔ)救對(duì)策是什么？ 何時(shí)完成？何時(shí)完成？職業(yè)指南職業(yè)指南 作為主管，如果你希望獲得對(duì)自己的工作駕輕就作為主管，如果你希望獲得對(duì)自己的工作駕輕就熟的評(píng)價(jià)就必須知道所有項(xiàng)目的進(jìn)展情況，知道你要達(dá)熟的評(píng)價(jià)就必須知道所有項(xiàng)目的進(jìn)展情況，知道你要達(dá)到的目標(biāo)以及如何達(dá)到這些目標(biāo)。這些信息正是管理層到的目標(biāo)以及如何達(dá)到這些目標(biāo)。這些信息正是管理層希望你與他溝通的內(nèi)容常常令

41、管理層感到失望的主管是希望你與他溝通的內(nèi)容常常令管理層感到失望的主管是那種好像不知道應(yīng)該如何處理各種情況的主管那種好像不知道應(yīng)該如何處理各種情況的主管與員工溝通與員工溝通主管有兩個(gè)基本角色：主管有兩個(gè)基本角色：首先是從高級(jí)首先是從高級(jí)管理層那里獲得指示并把它傳達(dá)給員管理層那里獲得指示并把它傳達(dá)給員工；其次是向管理層匯報(bào)指示執(zhí)行情工；其次是向管理層匯報(bào)指示執(zhí)行情況。這些只能是任何企業(yè)獲得成功的況。這些只能是任何企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵。關(guān)鍵。 （有時(shí)書面命令會(huì)更好一些）（有時(shí)書面命令會(huì)更好一些）溝通內(nèi)容溝通內(nèi)容 簡明扼要說明任務(wù)性質(zhì)簡明扼要說明任務(wù)性質(zhì) 告訴員工去做什么，如何去做？告訴員工去做什么，如

42、何去做？ 鼓勵(lì)員工圓滿完成任務(wù)與員工建立鼓勵(lì)員工圓滿完成任務(wù)與員工建立和諧關(guān)系與員工一起探討問題，聽和諧關(guān)系與員工一起探討問題，聽取他們的意見，了解他們情感，有取他們的意見，了解他們情感，有效授權(quán)效授權(quán) 藝術(shù)的批評(píng)員工，修正其錯(cuò)誤藝術(shù)的批評(píng)員工，修正其錯(cuò)誤了解員工需求，提高溝通水平了解員工需求，提高溝通水平 告訴員工如何做好工作（做什么，何時(shí)做，告訴員工如何做好工作（做什么，何時(shí)做，做的標(biāo)準(zhǔn)）做的標(biāo)準(zhǔn)） 公平對(duì)待每一人公平對(duì)待每一人 提供工作機(jī)會(huì)、所需工具和幫助提供工作機(jī)會(huì)、所需工具和幫助 代表公司也代表員工利益代表公司也代表員工利益 信任員工信任員工 傾聽其心聲、尊重他傾聽其心聲、尊重他4

43、4、傳達(dá)命令的技巧、傳達(dá)命令的技巧傳達(dá)到命令前的準(zhǔn)備傳達(dá)到命令前的準(zhǔn)備誰干誰干怎么干怎么干如何傳達(dá)命令如何傳達(dá)命令為什么干為什么干怎么干怎么干理解、溝通理解、溝通反饋反饋溝通時(shí)應(yīng)掌握的原則與技巧1、企業(yè)內(nèi)部溝通的準(zhǔn)則企業(yè)內(nèi)部溝通的準(zhǔn)則: 迅速的迅速的 正確的正確的 容易了解容易了解溝通時(shí)應(yīng)掌握的原則與技巧2、應(yīng)有的態(tài)度與作為應(yīng)有的態(tài)度與作為: 信任別人信任別人, ,不懷疑他人誠意與健全心智不懷疑他人誠意與健全心智 關(guān)心并珍惜彼此關(guān)系關(guān)心并珍惜彼此關(guān)系, ,對(duì)觀念上的差異愿意溝通對(duì)觀念上的差異愿意溝通 接納外來影響接納外來影響, ,并愿意改變自己并愿意改變自己 運(yùn)用運(yùn)用“傾聽傾聽”來了解他人來了

44、解他人 運(yùn)用運(yùn)用“傾訴傾訴”而被人了解而被人了解 從雙方共同點(diǎn)開始溝通從雙方共同點(diǎn)開始溝通, ,再慢慢解決歧見再慢慢解決歧見. .3.表達(dá)的技巧表達(dá)的技巧 清楚表達(dá)思想和意見-以簡明加強(qiáng)效率-運(yùn)用5W2H-清楚、明白、具體、簡單、正確-善用聲音與表情-運(yùn)用自己的特色 言語表達(dá)的要決：-多用正面詞句-語言表達(dá)要真誠-說話時(shí)不要帶不良的口頭禪-常用禮貌用語-不要亂用術(shù)語-要用對(duì)方的話溝通時(shí)應(yīng)掌握的原則與技巧有效溝通的6要點(diǎn) 管理常識(shí) 管理的基本問題 管理的基本職能 PDCA管理循環(huán)管理的基本問題什么是管理 集中他人的努力來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)管理工作的中心：管理他人的工作，即通過他人的活動(dòng)達(dá)到目標(biāo)管理工

45、作：協(xié)調(diào)他人的活動(dòng)管理必須考慮：人；工作；人與工作的相互適應(yīng) 為什么要管理1.資源的有限性； 目標(biāo)的可選擇性； 社會(huì)的競爭性。2.方法目標(biāo)關(guān)系管理的藝術(shù)性 運(yùn)用知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和判斷力因此： 1.運(yùn)用有限的資源取得最佳效益； 2.協(xié)調(diào)分工而形成集體力，有效達(dá)成組織目標(biāo)管理的五個(gè)難題1.個(gè)人利益與組織利益的結(jié)合 因?yàn)閭€(gè)人利益與組織利益存在著矛盾性 沒有萬全的解決方法，只有明智的選擇而使二者平衡2.既要主動(dòng)又要控制3.既要維護(hù)規(guī)章制度的嚴(yán)肅性，又要照顧個(gè)人需求 原則性與靈活性問題 規(guī)章制度符合大多數(shù)人的需求，但不能考慮個(gè)人需求4.平衡個(gè)人需求與集體準(zhǔn)則之間的矛盾 組織需求與個(gè)人愿望的矛盾產(chǎn)生于：

46、（組織需要完美地體現(xiàn)功能的互補(bǔ)；而個(gè)人愿意與自己合 得來的人）5.既要執(zhí)行規(guī)范，又要改變規(guī)范管理者的工作：其他人工作因此：1.人事方面的活動(dòng) 激勵(lì)和溝通 培養(yǎng)人才2.工作方面的活動(dòng) 確定目標(biāo) 組織協(xié)調(diào)下屬的活動(dòng) 評(píng)定工作績效管理的基本職能 管理的5項(xiàng)基本職能計(jì)劃-確立目標(biāo)制定計(jì)劃和程序組織-建立一個(gè)有效的組織去完成企業(yè)目標(biāo)指導(dǎo)-通過對(duì)部屬的激勵(lì)在職輔導(dǎo)去達(dá)標(biāo)協(xié)調(diào)-加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)和團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作去達(dá)標(biāo)控制-通過設(shè)定各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，在目標(biāo)和結(jié)果之 間進(jìn)行必要的調(diào)整與控制。計(jì)劃職能為什么要計(jì)劃制定目標(biāo)和確定達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)方案一個(gè)好的計(jì)劃等于成功了一半，因?yàn)椋?機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)并存，通過計(jì)劃可以降低風(fēng)險(xiǎn)， 提高機(jī)會(huì)效益

47、計(jì)劃的基本原則1.目標(biāo)原則2.領(lǐng)先原則3.普遍性原則 4.效率原則5.層次性原則6.程序化原則 7.承諾原則 8.靈活性原則 9.變換航道原則組織職能基本職能建立有效的分工協(xié)作體系具體表現(xiàn)為：通過組織把任務(wù)和目標(biāo)細(xì)分，以便執(zhí)行可明確規(guī)定每個(gè)人的任務(wù)與職責(zé)，便于負(fù)責(zé)有助于說明職責(zé)職權(quán)關(guān)系促進(jìn)合作與協(xié)調(diào),人為地補(bǔ)償任務(wù)分割后的聯(lián)系避免重復(fù)勞動(dòng)，提高工作效率有效地連接計(jì)劃和執(zhí)行,確保管理過程的連續(xù)性和有機(jī)性作為指導(dǎo)和控制的基礎(chǔ)發(fā)揮群體效力組織職能基本原則職責(zé)與權(quán)利原理階層制原則-維護(hù)管理的權(quán)威性，確保組織運(yùn)行的有效性指令一元化原則責(zé)權(quán)對(duì)等原則限定原則組織職能基本原則分工原理目標(biāo)原則任務(wù)專門化原則集中

48、分散原則控制跨度原則授權(quán)原則例外原則直線參謀原則組織職能基本原則協(xié)調(diào)與交流原理正規(guī)等級(jí)結(jié)構(gòu)原則政策與程序原則非正式交流原則控制職能 基本職能：將組織的活動(dòng)維持在允許的限度內(nèi)，其限度是由計(jì)劃確定的，表達(dá)了人們的期望。 控制的三個(gè)基本思想： 1.抑制或限制 2.指導(dǎo)或命令 3.校對(duì)或檢驗(yàn)控制要素可衡量性或可控制性 標(biāo)準(zhǔn)問題度量特征的手段尺度問題比較評(píng)價(jià)的手段結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)的比較調(diào)整特征的手段增加與減少控制的意義與目的控制控制發(fā)現(xiàn)差異發(fā)現(xiàn)差異修正改善修正改善目標(biāo)目標(biāo)現(xiàn)況現(xiàn)況執(zhí)行、績效計(jì)劃基準(zhǔn)差距差距問題的掌握問題的掌握1、何謂問題何謂問題-理想狀態(tài)（目標(biāo)）與現(xiàn)實(shí)狀況之理想狀態(tài)（目標(biāo)）與現(xiàn)實(shí)狀況之間的差異

49、間的差異2、請(qǐng)具體描述一個(gè)自己所面臨的問題：、請(qǐng)具體描述一個(gè)自己所面臨的問題： 期望值期望值 現(xiàn)狀現(xiàn)狀 差距所帶來的影響差距所帶來的影響ABC目標(biāo)目標(biāo)現(xiàn)狀現(xiàn)狀C=AB控制的型態(tài)與問題的種類控制的型態(tài)與問題的種類控制的型態(tài)控制的型態(tài)問題的種類問題的種類事后控制事后控制解決型問題解決型問題事中控制事中控制改善型問題改善型問題事前控制事前控制預(yù)測(cè)型問題預(yù)測(cè)型問題控制的型態(tài)與問題的種類控制的型態(tài)與問題的種類PDC 差距差距ASTART 事前控制事前控制 事中控制事中控制 事后控制事后控制控制時(shí)應(yīng)掌握的原則控制時(shí)應(yīng)掌握的原則 避免控制的過與不及避免控制的過與不及 不可為控制而控制（投入與產(chǎn)出的合理化）不

50、可為控制而控制（投入與產(chǎn)出的合理化） 控制要能符合現(xiàn)狀，配合實(shí)際要求。控制要能符合現(xiàn)狀，配合實(shí)際要求。 控制過多的影響控制過多的影響-降低部署自主性、積降低部署自主性、積極性極性-缺乏組織活力、陽奉缺乏組織活力、陽奉陰違陰違-形式化的做法形式化的做法-抱怨增多抱怨增多-成本增加成本增加-難以持久難以持久-掩飾錯(cuò)誤掩飾錯(cuò)誤 控制不足的影響控制不足的影響-工作拖延，看法達(dá)成工作拖延，看法達(dá)成-發(fā)生事故、意外發(fā)生事故、意外-工作效率降低、散漫、工作效率降低、散漫、懈怠懈怠-績效低落績效低落PDCA管理循環(huán)PDCA來源 是最早由美國質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義如下：P（PLAN）-計(jì)劃；D（Do)-執(zhí)行；C（CHECK)-檢查；A（Action)-行動(dòng)，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)里。PDCA簡介 PDCA循