談股東與管理層之間委托代理問題

1、本文格式為Word版，下載可任意編輯談股東與管理層之間委托代理問題談股東與管理層之間委托代理問題近20多年來，委托代理理論模型方法發(fā)展迅速。主要有三種基本模型：第一種是由威爾遜、斯賓塞、澤克豪森和羅斯最初使用的“狀態(tài)空間模型化方法”；第二種是由莫里斯最初使用，霍姆斯特姆進(jìn)一步發(fā)展的“分布函數(shù)的參數(shù)化方法”；第三種是“一般分布方法”。在對(duì)稱信息情況下，代理人的行為是可以被觀察到的。委托人可以根據(jù)觀測(cè)到的代理人行為對(duì)其實(shí)行獎(jiǎng)懲。此時(shí)，帕累托最優(yōu)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)和帕累托最優(yōu)努力水平都可以達(dá)到。而在非對(duì)稱信息情況下，委托人不能第一網(wǎng)觀測(cè)到代理人的行為，只能觀測(cè)到相關(guān)變量，這些變量由代理人的行動(dòng)和其他外生的隨機(jī)

2、因素共同決定。一、委托代理問題（一）委托代理問題的產(chǎn)生。委托代理關(guān)系起源于“專業(yè)化”的存在。當(dāng)存在“專業(yè)化”時(shí)，就可能出現(xiàn)一種關(guān)系，在這種關(guān)系中，代理人由于相對(duì)優(yōu)勢(shì)而代表委托人行動(dòng)?，F(xiàn)代意義的委托代理概念最早是由羅斯提出：如果當(dāng)事人雙方，其中代理人一方代表委托人一方的利益行使某些決策權(quán)，則代理關(guān)系就隨之產(chǎn)生了。常見的兩類代理：一是股東與管理層之間的代理，二是股東與債權(quán)人之間的代理。但本文以股東與管理層之間的代理問題作為研究的重點(diǎn)，是出于這樣的考慮：股東與管理層之間的代理問題作為公司內(nèi)部管理控制的重點(diǎn)，必須要得到重視和解決，只有該內(nèi)部問題獲得了很好地處理，其他外部問題才可以得到相應(yīng)的解決。（二）

3、股東與管理層之間委托代理問題。由于現(xiàn)代公司所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離、信息不對(duì)稱、所有者自身能力的局限性等原因，公司不得不選拔有能力、有技術(shù)的專業(yè)經(jīng)理人為公司的股東服務(wù)，來更好地實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值及公司價(jià)值的最大化。但由于各種內(nèi)外因素的影響，公司管理層不可能全心全意為公司的股東謀求價(jià)值最大化，除非自身首先實(shí)現(xiàn)了效用的最大化，而實(shí)際上這個(gè)度是很難衡量的。所以兩者之間免不了出現(xiàn)矛盾，這也就是股東與管理層之間的委托代理問題。二、股東與管理層之間委托代理問題成本收益分析（一）相關(guān)成本。由于信息不對(duì)稱、公司及市場(chǎng)監(jiān)管體制等問題的存在，管理層在某種程度上不可能不產(chǎn)生道德問題或其他有悖于股東的事情。詹森和麥克林的理論提

4、出了公司代理成本模型，其貢獻(xiàn)在于，將人的本性融入到公司行為的綜合模型中。該模型將委托代理成本分為三類：委托者的監(jiān)督成本、代理人的擔(dān)保成本及剩余損失。委托者的監(jiān)督成本是指委托人為了使代理人更好地按其目標(biāo)進(jìn)行工作而采取必要措施所發(fā)生的成本；代理人的擔(dān)保成本是指代理人以其將要獲得的收益作為抵押，來促使其為獲得更多的收益而努力地工作；剩余損失是指代理人實(shí)施各項(xiàng)戰(zhàn)略時(shí)可能發(fā)生的機(jī)會(huì)損失。作者認(rèn)為，股東與管理層之間除了上面所提及的三種成本之外，還應(yīng)該包括委托方及代理人的信用損失。所謂的信用損失是指，在委托代理關(guān)系中，一方或雙方均未按照契約去履行各自的責(zé)任與義務(wù)，使對(duì)方造成損失的同時(shí)，給自己的聲譽(yù)所帶來的不

5、利影響而形成的聲譽(yù)減值。也就是說，如果股東或管理層不能按照契約的條款來行使自己的權(quán)利和義務(wù)，除了要形成有形的物質(zhì)損失之外，無形的聲譽(yù)損失將被無限的擴(kuò)大和延長(zhǎng)，而這種損失是巨大的。（二）相關(guān)收益。一個(gè)人處理多種事務(wù)，結(jié)果就是一樣也不會(huì)成功；多個(gè)人處理一個(gè)事務(wù)，成功的概率也不是很大；但是不同的人處理不同的事務(wù)，即形成一種分工合作的局面，就會(huì)獲得多贏。因此，相關(guān)收益主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：第一個(gè)收益表現(xiàn)在由于公司股東大會(huì)將更多更大的權(quán)力下放給管理層，一方面能使股東大會(huì)考慮更重大更宏觀的公司問題，如戰(zhàn)略問題；另一方面管理層也會(huì)因?yàn)楣蓶|對(duì)自己的信任而加倍工作，來實(shí)現(xiàn)股東與管理層在利益上的雙贏。正是基于這

6、樣的分工協(xié)作，使得股東與管理層各司其職，雙方都在為實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值及各自價(jià)值的最大化而努力著。同時(shí)，這種努力所帶來的結(jié)果就是公司規(guī)模的擴(kuò)大，即獲得了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。第二個(gè)收益表現(xiàn)在會(huì)促進(jìn)經(jīng)理人市場(chǎng)的發(fā)展。由于股東們對(duì)管理層能力、技能、素質(zhì)等的要求會(huì)隨著經(jīng)濟(jì)、企業(yè)規(guī)模、信息技術(shù)的發(fā)展等各種環(huán)境的變化而不斷提高，這些將加劇經(jīng)理人市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)度人才之間的競(jìng)爭(zhēng)。隨之而來的結(jié)果就是經(jīng)理人市場(chǎng)的發(fā)展間接地拉動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。三、解決股東與管理層之間委托代理的對(duì)策（一）公司的組織文化及組織結(jié)構(gòu)。公司的組織文化作為公司精神與靈魂之所在，引導(dǎo)公司整體價(jià)值取向及發(fā)展方向，有利于管理層與股東形成共同的價(jià)值觀念取向；而良好的

7、組織結(jié)構(gòu)，使公司上下形成一個(gè)完整、有序的體系，大家在這樣一個(gè)完善的系統(tǒng)中，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享收益，共同為公司價(jià)值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)力量。只有形成一個(gè)良好的環(huán)境，股東與管理層之間的代理問題才能得到更好的解決。（二）監(jiān)督與激勵(lì)機(jī)制。監(jiān)督與激勵(lì)機(jī)制是公司處理股東與管理層之間委托代理問題最基本也是最主要的手段。1、監(jiān)督機(jī)制。（1）外部監(jiān)督機(jī)制借助債權(quán)人等外部利益相關(guān)者進(jìn)行監(jiān)管。外部監(jiān)督機(jī)制中最常用的就是借助債權(quán)人進(jìn)行監(jiān)管。債權(quán)人為了保證其資本金及利息的全額返還，通過簽訂契約來約束管理層的行為。但使用該方式，雖然會(huì)使公司運(yùn)用財(cái)務(wù)杠桿獲得稅盾效應(yīng)，但與此同時(shí)也會(huì)增加公司的破產(chǎn)成本、信息危機(jī)等。所以在采用此種方式時(shí)

8、一定要使公司所獲得的稅盾現(xiàn)值、節(jié)約的代理成本之和大于增加的破產(chǎn)成本、信用危機(jī)成本。公司還可以運(yùn)用政府的政策、司法部門的法律法規(guī)、價(jià)值鏈上的各利益相關(guān)者來共同約束和監(jiān)督管理層的行為，以免使其偏離股東價(jià)值最大化的軌道。（2）內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。公司可以通過增強(qiáng)內(nèi)部控制、運(yùn)用全面預(yù)算管理、采用MIS等進(jìn)行有效的監(jiān)督，或者建立監(jiān)事會(huì)、獨(dú)立董事機(jī)制，在公司內(nèi)部形成對(duì)管理層的一個(gè)具體約束。但關(guān)鍵是各項(xiàng)措施要行之有效、各監(jiān)管部門絕不可以形同虛設(shè)。這樣，在完善各項(xiàng)措施、加強(qiáng)各機(jī)構(gòu)自身能力的同時(shí)，將機(jī)構(gòu)與措施緊密地聯(lián)系起來，同時(shí)加強(qiáng)各部門間的勾稽，使公司內(nèi)部形成一個(gè)全聯(lián)通的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理層的“不良動(dòng)機(jī)”，

9、及早進(jìn)行“醫(yī)治”。2、激勵(lì)機(jī)制。（1）早期激勵(lì)方式。作為基本的.激勵(lì)機(jī)制方式，主要包括：績(jī)效工資、對(duì)管理層的培訓(xùn)及提供深層再教育機(jī)會(huì)、給予管理層適當(dāng)?shù)男菁俚?。之所以選擇這些作為最基本的激勵(lì)方式，一方面是由于管理層的“短視”行為，另一方面則是由于人只有最低的效用獲得滿足之后，才能發(fā)揮其潛能去做下一件事。（2）現(xiàn)代激勵(lì)方式。除了以上方式外，還發(fā)掘了新的方式，如年薪制、EVA激勵(lì)機(jī)制、股票期權(quán)、認(rèn)股權(quán)證等。這些方式的共同點(diǎn)是將管理層的業(yè)績(jī)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)了一種長(zhǎng)期性與持續(xù)性。這些激勵(lì)方式的優(yōu)勢(shì)在于：由于與公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)相結(jié)合，使得管理層與股東一起，注重公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，并促使管理層為更好地實(shí)現(xiàn)公司與股東價(jià)值最大化而努力工作。（三）公司并購、接管。這兩種方式可降低一定量的代理成本，原因在于：并購所帶來的正的協(xié)同效用一部分來源于降低了公司的代理成本。并購與接管所形成的正的協(xié)同效用可能來自于被并購與被接管公司機(jī)構(gòu)的精簡(jiǎn)，而且同時(shí)也在一定程度上給公司管理層形成了一種失業(yè)的壓力。迫于該種壓力，管理層也會(huì)為現(xiàn)在的股東創(chuàng)造更多的價(jià)值，雖然深層次的原因仍是出于自身效用的滿足