成立集團(tuán)公司的利與弊

1、成立集團(tuán)公司的利與弊一、成立集團(tuán)公司條件企業(yè)集團(tuán)：是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主 體，以集團(tuán)章程為共同行為的規(guī)范的母公司、子公司、參股 公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體（企業(yè)集團(tuán)不具有法人資格）。應(yīng)當(dāng)具備以下 條件：1）企業(yè)集團(tuán)的母公司注冊(cè)資本在5000萬(wàn)元人民幣上，并至少擁有5家子公司；2）公司和子公司的注冊(cè)資本總和在 1億元人民幣以上；3）集團(tuán)成員單位均具有法人資格二、成立集團(tuán)的利弊A、集團(tuán)化具有單體公司簡(jiǎn)單加總無(wú)可比擬的諸多優(yōu)勢(shì)： .規(guī)模效應(yīng)：集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模效應(yīng)利用連鎖，全球化， 產(chǎn)業(yè)組合，平臺(tái)搭建，產(chǎn)業(yè)鏈鏈主，控制標(biāo)準(zhǔn)等多種手法來(lái) 追求規(guī)模效應(yīng) .

2、稅務(wù)籌劃降低稅費(fèi)。各個(gè)子公司可能在不同地區(qū)從 事不同業(yè)務(wù)，可以把集團(tuán)內(nèi)部各業(yè)務(wù)利潤(rùn)轉(zhuǎn)移到稅率較低的 子公司，達(dá)到繳納最低稅費(fèi)之目的。正式登記集團(tuán)，如果原 來(lái)各公司沒(méi)有股權(quán)關(guān)系即母子公司關(guān)系，是獨(dú)立的各個(gè)公司， 則需要進(jìn)行股權(quán)變更形成母子公司，這會(huì)涉及股權(quán)轉(zhuǎn)讓所得 稅的問(wèn)題 （20%所得稅），在不同的地方， 稅收政策差異較大， 有的地方為支持企業(yè)做大做強(qiáng)或者上市，會(huì)有稅收優(yōu)惠，各 企業(yè)在組建集團(tuán)過(guò)程中需要盡力爭(zhēng)取。 . 提高銀行授信額度。集團(tuán)內(nèi)部各業(yè)務(wù)合并報(bào)表，塊 頭大了，更能贏得銀行的重視， 必然提升與銀行談判能力， 獲 取銀行支持，提升資信等級(jí)。 . 速度效應(yīng)：集團(tuán)可以通過(guò)資金流控制和集團(tuán)以

3、自身 的能力，資源和商譽(yù)用聚焦式灌注的手法高位整合的手法， 來(lái)加快子公司的周轉(zhuǎn)，發(fā)展速度，攻克瓶頸的時(shí)間，以集團(tuán) 之全力協(xié)助子公司解決片段的問(wèn)題 . . 組合效應(yīng)：集團(tuán)對(duì)多元化，產(chǎn)業(yè)組合的駕馭和利 用 . 母公司對(duì)不同產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)之間的互補(bǔ)，共享，協(xié)同，內(nèi) 部交易的管理。交叉補(bǔ)貼產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)力：以賺養(yǎng)虧，以虧克 敵. 以負(fù)傷敵，以盈養(yǎng)負(fù) . . 學(xué)習(xí)效應(yīng)：創(chuàng)新的平臺(tái)化，制度平臺(tái)化與復(fù)制化， 知識(shí)與制度的內(nèi)部流動(dòng)，學(xué)習(xí)曲線的降低，管理經(jīng)驗(yàn)的流動(dòng) 與共享。 . 空間效應(yīng)：利用空間的延伸來(lái)拉大產(chǎn)品應(yīng)用空間， 在不同進(jìn)化梯次市場(chǎng)來(lái)延長(zhǎng)和重復(fù)使用 . . 時(shí)間效應(yīng)：利用不同投資形態(tài)的時(shí)間價(jià)值組合，以 及利用

4、不同子公司的產(chǎn)品銷售的時(shí)間差，回款周期差，不同 產(chǎn)業(yè)的投資周期差和投資密度差，以及回報(bào)周期差，進(jìn)行撮合和對(duì)沖管理。 .母合效應(yīng)：總部利用各個(gè)子公司之間的可能的各種關(guān)聯(lián)，進(jìn)行挖掘，強(qiáng)化與整體管理。發(fā)揮“母合效應(yīng)”。集團(tuán)總部統(tǒng)一指揮，為各子公司進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)，如統(tǒng)一政 府公關(guān)、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)一人力資源調(diào)配等。 .資本放大效應(yīng)：母公司利用在子公司的控制權(quán)，將 子公司的無(wú)形，殼資源，各種資產(chǎn)進(jìn)行集中管理，以較小的 資產(chǎn)來(lái)控制更大的資產(chǎn)總量，甚至有意識(shí)利用多層次控制， 在子公司放大控制權(quán)B、集團(tuán)化也會(huì)產(chǎn)生一些弱勢(shì)和負(fù)面影響：企業(yè)集團(tuán)分支眾多，組織層次復(fù)雜，管理鏈條長(zhǎng)，有的 企業(yè)集團(tuán)因兼并、資產(chǎn)

5、重組而成、各成員經(jīng)濟(jì)效益不一，財(cái) 務(wù)管理的歷史基礎(chǔ)不一。采用完全分權(quán)型財(cái)務(wù)管理機(jī)制雖有 利于分公司的靈活經(jīng)營(yíng)，但財(cái)力分散，如果缺乏行之有效的 管理和監(jiān)督，容易造成資產(chǎn)流失，會(huì)計(jì)信息失真；完全集權(quán) 型財(cái)務(wù)管理機(jī)制即由總部全面直線管理各分公司和子公司 財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的人事、預(yù)算核算和監(jiān)督評(píng)價(jià)，雖利于防范資產(chǎn)流 失和會(huì)計(jì)信息失真，但較適于經(jīng)營(yíng)單一、產(chǎn)銷合一、規(guī)模較 小的集團(tuán)公司。企業(yè)集團(tuán)規(guī)模龐大、經(jīng)營(yíng)方式繁雜時(shí)，則疲 于應(yīng)付大量財(cái)會(huì)人員的選拔、培訓(xùn)、委派和輪換，不利于各 分公司和子公司財(cái)務(wù)管理的獨(dú)創(chuàng)性和積極性。因此應(yīng)取長(zhǎng)補(bǔ) 短，健立一種有效的分權(quán)集權(quán)型財(cái)務(wù)管理機(jī)制。當(dāng)前一些企 業(yè)集團(tuán)建立資金結(jié)算中心或內(nèi)部銀行，在授予分公司和子公 司大量人事和經(jīng)營(yíng)核算等權(quán)利的基礎(chǔ)上，強(qiáng)調(diào)資金的統(tǒng)一調(diào) 度和管理，這是企業(yè)集團(tuán)健全分權(quán)集權(quán)型財(cái)務(wù)管理機(jī)制關(guān)鍵 所在，利于資金內(nèi)部融通、增收節(jié)支和擴(kuò)大信用的功能等， 但在實(shí)行過(guò)程中，一些企業(yè)集團(tuán)資金管理的深度不夠，限于 統(tǒng)一調(diào)度和內(nèi)部融通，對(duì)撥付各分公司和子公司資金的運(yùn)行 質(zhì)量和安全性缺乏跟蹤監(jiān)控，加之一些分公司和子公司會(huì)計(jì) 信息失真，資金預(yù)算和經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)