成為項目經(jīng)理人培訓資料

1、項目組織與項目團隊項目組織與項目團隊中國職業(yè)經(jīng)理人安徽評審中心中國職業(yè)經(jīng)理人安徽評審中心http:/ 2 項目組織與項目團隊項目組織及其特點項目組織形式項目管理辦公室項目團隊項目經(jīng)理31.1 為什么需要組織？組織組織41.2 項目管理組織的特點 通常為任務而設 擁有多種技能 沒有冗員 項目本身意味著對日常方式的批評 成員目標各異、忠誠度不夠5組織的特征 目的性： 目的是組織產(chǎn)生的原由和使命的體現(xiàn) 專業(yè)化分工： 組織在分工的基礎沙鍋形成 依賴性： 組織內(nèi)部職位相互聯(lián)系 等級制度： 組織存在一個上下級關系 開放性： 組織與外部環(huán)境存在資源及信息交流 環(huán)境適應性： 組織必須適應外部大環(huán)境才能發(fā)展6組

2、織管理“為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效地工作，就必須設計和維持一種職務結構計和維持一種職務結構(a structure of roles)。這就。這就是組織管理的目的是組織管理的目的?！?美美Harold Koontz7組織的定義與過程 組織（名詞）=組織結構 描述組織的框架體系 有意識形成的職務或職位的結構 復雜性：組織分化的程度 正規(guī)化：依照規(guī)則和程序引導員工行為的程度 集權化與分權化：決策權力的分布 組織（動詞）=組織設計 管理人員設立或變革一個組織的結構81.3 組織設計的原理 勞動分工 統(tǒng)一指揮 職權與職責 管理跨度 部門化9勞動分工 傳統(tǒng)的

3、觀點 個人專門從事某一部分工作而不是全部工作 勞動分工使不同人員持有的多樣技能得到有效的利用 將勞動分工視為增加生產(chǎn)率的不盡源泉 現(xiàn)代的觀點 勞動分工產(chǎn)生的人員非經(jīng)濟（厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)率、劣質(zhì)品、常礦工、高流動率等）會超過專業(yè)化的經(jīng)濟優(yōu)勢 給予員工多種工作去做 允許完成一個完整全面的工作 組合到一個團隊勞動分工勞動分工生生產(chǎn)產(chǎn)率率10統(tǒng)一指揮 傳統(tǒng)的觀點 每個下屬都應當而且只能向一個上級主管直接負責 在統(tǒng)一指揮原則不得不有所放棄時，應當對活動作明確的區(qū)分，以便讓每位主管人員分管某一項工作 現(xiàn)代的觀點 當組織相對簡單時，統(tǒng)一指揮概念是合乎邏輯的 在大多數(shù)情況下仍是一個合理的忠告 但也有一

4、些情況，嚴格統(tǒng)一指揮會造成一定的不適應性，妨礙取得良好的績效11職權與職責 傳統(tǒng)的觀點 職權：管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權力 職責：得到權力的人員所承擔的責任 職權與職責對等 職責不可以下授 區(qū)分執(zhí)行職責和最終職責 執(zhí)行職責可以下授 最終職責應當保留 直線職權：給予管理者管理下屬的權力 參謀職權 現(xiàn)代的觀點 區(qū)分職權與權力 職權是機遇職位的合法權力 權力指影響決策的能力 權力的5種來源和基礎 強制 獎賞 合法 專家 感召12管理跨度 傳統(tǒng)的觀點 主張窄小的跨度（6-7） 跨度決定組織的層次和人員數(shù)目 寬跨度更節(jié)省成本 寬跨度導致效率降低 現(xiàn)代的觀點 寬跨度的扁平結構 決定跨度

5、的因素 下屬工作的相似性 任務的復雜性 下屬工作地點的相近性 使用標準程序的程度 MIS的先進性 組織文化的凝聚力 管理者的管理風格13部門化 傳統(tǒng)的觀點 將活動經(jīng)專業(yè)化分工組合到部門中 選擇部門化方法應最有利 職能部門化 產(chǎn)品部門化 顧客部門化 地區(qū)部門化 過程部門化 現(xiàn)代的觀點 顧客部門化越來越受到高度的重視 跨越傳統(tǒng)部門界限的團隊的采用，正使得原來僵硬的部門劃分得到補充141.4 組織設計的一般原則 目標一致性原則 有效的管理層次和管理幅度原則 責任與權力對等原則 合理分工與密切協(xié)作原則 集權與分權相結合的原則 環(huán)境適應性原則15組織設計過程工作劃分工作歸類形成組織結構16工作劃分 在總

6、目標、總任務確定的前提下，按照目標一致及效率優(yōu)化的原則，對完成組織目標的總任務進行具體分解 17組織統(tǒng)一的兩面靜態(tài)的組織（組織結構）18項目管理組織的特點一般組織的特點項目及項目管理的特殊性項目管理組織19怎樣才算一個合理的組織？ 目標的一致性和管理的統(tǒng)一 有效的管理幅度和層次 責任和權利要對等 要合理分工和密切協(xié)作 集權與分權相結合 紀律和秩序 團隊精神20組織對于項目成功的影響是很重要的。組織的系統(tǒng)、結構、文化和風格都可能對項目產(chǎn)生影響。 以項目為基礎的組織以項目為基礎的組織 通過為其他組織承擔項目來獲取收入的組織，例如建筑設計公司、工程設計公司、咨詢公司、建筑施工單位、政府分包商等； 不

7、以項目為基礎的組織不以項目為基礎的組織 缺乏以項目為導向的組織，通常是持續(xù)運作型的組織，例如生產(chǎn)型企業(yè)、金融服務公司等。這種組織常常不重視項目管理系統(tǒng)，會使項目管理的實施難度加大。2.1 項目的組織形式21常見的項目組織形式 職能制組織形式 項目式組織形式 矩陣制組織形式網(wǎng)絡制組織形式222.1.1 職能式組織形式執(zhí)行主管Chief Executive職能主管Functional Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職能主管Functional Manager職能主管Fun

8、ctional Manager項目協(xié)調(diào)23職能式組織形式的優(yōu)缺點 優(yōu)點 在人員使用上具有較大的靈活性 技術專家可以同時被不同的項目使用 同一部門的專業(yè)人員在一起易于交流知識和經(jīng)驗 當有人員離開時，職能部門可作為保持項目技術連續(xù)性的基礎 職能部門可以為專業(yè)人員提供一條正常晉升的途徑 缺點 使得客戶不是活動和關心的焦點 職能部門的工作方式常常是面向本部門活動的 沒有一個人承擔項目的全部責任 使對客戶要求的響應變得遲緩和艱難 項目常常得不到很好的對待 調(diào)配給項目的人員積極性往往不是很高 技術復雜的項目需要的多部門合作交流溝通困難24項目式組織形式執(zhí)行主管Chief Executive項目主管Proj

9、ect Manager職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff職員 Staff項目主管Project Manager項目主管Project Manager項目協(xié)調(diào)25項目式組織的優(yōu)缺點 優(yōu)點 項目經(jīng)理對項目全權負責 項目組的全體成員直接對項目經(jīng)理負責 項目從職能部門中分離使得溝通途徑簡潔 項目式組織可以保留專家作為固定成員 項目的目標是單一的 權力集中使決策加速 命令協(xié)調(diào)一致 組織結構簡單靈活易于操作 缺點 人員、設施、技術、設備重復配置 專業(yè)人員和設備被項目儲備造成冗余 項目專業(yè)人員知識不全面 易造成組織

10、規(guī)章制度執(zhí)行的不一致 明顯的界限不利于與外界的溝通和引起矛盾 項目成員缺乏事業(yè)的連續(xù)性和保障26項目管理的組織形式例：某企業(yè)是以項目為基礎的企業(yè)，即例：某企業(yè)是以項目為基礎的企業(yè)，即企業(yè)的經(jīng)營活動是有許多項目活動有企業(yè)的經(jīng)營活動是有許多項目活動有機構成。為了適應企業(yè)的這一特點，機構成。為了適應企業(yè)的這一特點，企業(yè)組織結構采用了矩陣式組織結構，企業(yè)組織結構采用了矩陣式組織結構，但是在項目運作過程中，項目的資源但是在項目運作過程中，項目的資源如人員經(jīng)常會受到項目經(jīng)理及職能經(jīng)如人員經(jīng)常會受到項目經(jīng)理及職能經(jīng)理的雙重領導，降低了運作效率和效理的雙重領導，降低了運作效率和效果。某項目經(jīng)理為了使項目成員在

11、項果。某項目經(jīng)理為了使項目成員在項目存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在項目成目存續(xù)期間不受干擾，規(guī)定在項目成員進入項目組必須接受這樣一條約束，員進入項目組必須接受這樣一條約束，即在項目組工作時不與原屬職能部門即在項目組工作時不與原屬職能部門發(fā)生任何聯(lián)系。請分析這位項目經(jīng)理發(fā)生任何聯(lián)系。請分析這位項目經(jīng)理的做法是否合理？的做法是否合理？27決定項目選擇的關鍵因素職能式矩陣式項目式不確定性低高高所用技術標準復雜新復雜程度低中等高持續(xù)時間短中等長規(guī)模小中等大重要性低中等高客戶類型各種各樣中等單一對內(nèi)部依賴性弱中等強對外部依賴性強中等弱時間局限性弱中等強28項目管理辦公室可以存在于任何形式的組織結構中。成立項目

12、管理辦公室的最初目的是為了減少企業(yè)中項目管理職能的成本和改進呈報高層管理者的信息質(zhì)量。通常，項目管理辦公室被定位為企業(yè)項目管理的業(yè)務支持機構或內(nèi)部咨詢機構項目管理辦公室是為建立和維護項目管理程序和標準，并在組織中應用而設立的。項目管理辦公室負責收集和追蹤項目信息，并負責維護和整理項目文檔。3.1 項目管理辦公室項目管理辦公室293.1 項目管理辦公室項目管理辦公室項目管理辦公室為項目經(jīng)理提供支持。包括培訓、顧問和咨詢工作等。項目管理辦公室協(xié)助對項目執(zhí)行情況的監(jiān)督和評審。項目管理辦公室的客戶是指接受項目管理辦公室的產(chǎn)品和服務的個人，包括：公司總經(jīng)理、項目經(jīng)理或主管、項目團隊成員、職能部門的經(jīng)歷、

13、其他相關利益者（如項目產(chǎn)品的接收者）等。304 項目團隊p團隊就是指為了達到某一確定目標，由分工與合作及不同層次的權力和責任構成的人群。該概念包含以下內(nèi)容：團隊必須具有明確的目標沒有分工與合作也不能稱為團隊團隊要有不同層次的權力與責任314.1 項目團隊的特征 共同認可的明確的目標 合理的分工與協(xié)作 具有不同層次的權力與責任 高度的凝聚力與民主氣氛 互相信任 良好的信息溝通 積極的參與 學習是一種經(jīng)?；幕顒?24.2 團隊的構成 角色 考慮角色 角色分配 隊長 評論員 執(zhí)行人 外部聯(lián)系人 協(xié)調(diào)人 出主意者 督察 職責 領導的職責 領導素質(zhì) 領導職責 實現(xiàn)目標 保證效率 成員的職責 完成任務3

14、3團隊成員的作用 積極作用 探究信息和意見：提出意見 提供信息和意見：回答問題 總結 評估 協(xié)調(diào) 消極作用 反對所有建議 獨斷專行 視工作為兒戲 抵觸344.3 “團隊”發(fā)展的不同階段 形成階段(Forming) 磨合階段(Storming) 規(guī)范階段(Norming) 成效階段(Performing) 解散階段(Adjourming)35“團隊”發(fā)展不同階段需要的領導風格例：劉光是一個項目經(jīng)理，他著意例：劉光是一個項目經(jīng)理，他著意于建立項目團隊，他認為既然項于建立項目團隊，他認為既然項目團隊成員有共同的目標，而且目團隊成員有共同的目標，而且具有項目所需要的技術，關鍵是具有項目所需要的技術，關

15、鍵是愿意為項目作出自己最大的貢獻，愿意為項目作出自己最大的貢獻，那么在建立了團隊后就要充分授那么在建立了團隊后就要充分授權，讓團隊成員的獲得最大的自權，讓團隊成員的獲得最大的自主權。然而他發(fā)現(xiàn)在項目一開始主權。然而他發(fā)現(xiàn)在項目一開始就遇到麻煩，甚至連團隊也建立就遇到麻煩，甚至連團隊也建立不起來，小組成員各自為政，特不起來，小組成員各自為政，特別是當項目中間進來新成員時，別是當項目中間進來新成員時，更是亂上加亂。您說劉先生應該更是亂上加亂。您說劉先生應該采用什么類型的領導風格？采用什么類型的領導風格？36“團隊”發(fā)展不同階段需要的領導風格 組建階段(Forming)-指導型的領導風格(Direc

16、tive style) 磨合階段(Storming)-影響型的領導風格(Selling or Influence style) 規(guī)范階段(Norming)-參與型的領導風格(Participative style) 成效階段(Performing)-授權型領導風格(Delegative style) 解散階段(Adjourming)-團結凝聚37 任何項目團隊的建設和發(fā)展都需要經(jīng)歷形成階段形成階段、震蕩階段震蕩階段、規(guī)規(guī)范階段范階段和輝煌階段輝煌階段這樣四個階段。項目團隊創(chuàng)建與發(fā)展四個階段的示意圖如下：震蕩階段規(guī)范階段輝煌階段形成階段項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展階段示意圖項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展階段示意圖

17、4.4 項目團隊的創(chuàng)建與發(fā)展38團隊發(fā)展成長的階段團隊發(fā)展成長的階段功能功能時間時間形成形成 forming震蕩震蕩storming正規(guī)正規(guī)norming表現(xiàn)表現(xiàn)performing團隊精神團隊精神工作績效工作績效39開始建立“團隊”的時機 從項目開始的第一天第一天 從項目計劃的制定計劃的制定就鼓勵“團隊”活動40新“團隊”的建立 利用WBS等工具決定需要做什么 通過前段的結果決定需要什么樣的團隊成員 招聘團隊成員 通過團隊成員的參與制定項目計劃41項目團隊A代表的是DM（decision maker），也就是BOSS的角色B代表的是PM（project manager）C/D/E是TM（te

18、am member） 42項目團隊1.項目目標要貫徹整個項目團隊，項目文化要以目標為導向，進行有效溝通，而不是揣摩或者猜測。 2.整個項目團隊包含AE的所有人，缺一不可。 3.對于BOSS，他的任務主要在以下3個方面：提出目標、貢獻資源、核查目標。而不是所有的事情都親歷親為。除非這個“仁慈”的老板喜歡出錢養(yǎng)著一堆閑人。 4.對于PM，他的主要任務在于：明確目標，并且提供做事情的方法。 5.BOSS提出目標，要做到“做正確的事”。PM提出方法，要做到“正確的做事”。 6.BOSS提出目標而非方法，他可以做到最高境界“大道無術”、“無為而治”。但是PM必須做到“心中有術”。 7.PM的職責：上傳下

19、達。 8 TM要有團隊精神43A項目團隊的工作應該創(chuàng)造一種氛圍，使項目相關者：A. 作出了適當?shù)呢暙IB. 對項目提供了日常指導C. 盡可能不干預項目D. 在所有項目中能提供同樣的信息44 1高度的相互信任 2相互依賴性 3統(tǒng)一的共同目標 4全面的互助合作 5平等的關系與積極的參與 6自我激勵和自我約束團隊精神的內(nèi)涵團隊精神的內(nèi)涵45決定項目組成員 具有與任務相關的知識與技能 個人對問題感興趣 有時間參與項目 喜歡團隊合作 開放的心態(tài)46“團隊”成員的基本要求例：假設你是一個軟件開例：假設你是一個軟件開發(fā)項目經(jīng)理，你希望你發(fā)項目經(jīng)理，你希望你的項目組成員能形成一的項目組成員能形成一個真正意義上的

20、團隊，個真正意義上的團隊，那么你在招聘項目組成那么你在招聘項目組成員時有什么要求？員時有什么要求？47B 你被選為你公司將要發(fā)布的新產(chǎn)品的項目經(jīng)理。你認識到為了項目的成功，你的項目小組必須： A.具有關于產(chǎn)品的適當技術和知識； B.配備高級別的人員以幫助較低級別小組成員； C.擁有自動化的項目管理信息系統(tǒng)； D.每周舉行一次項目進展評估會議。 485 項目經(jīng)理項目的負責人/ 領導人！ 領導（名詞）-頭面人物 領導人 聯(lián)絡人 監(jiān)督人 傳播人 發(fā)言人 企業(yè)家 應急人 資源分配者 談判人 領導（動詞）-管理者利用組織賦予的職權和個人具備的能力去指揮命令影響和引導職工為實現(xiàn)組織目標而努力工作的活動過程

21、49B當晉升一位技術上的專家到一個項目管理位置的當晉升一位技術上的專家到一個項目管理位置的時時,公司通常在承擔下列哪一風險公司通常在承擔下列哪一風險?A. 造就一位強有力的項目經(jīng)理B. 把一位專家轉變成一位全能家C. 形成技術上不健全的團隊D. 滿足其他人的需要50項目經(jīng)理的技巧和能力 項目經(jīng)理的技能描述： 知識 理解 應用 分析 綜合 評估 成功的項目經(jīng)理應具備的素質(zhì)： 優(yōu)秀的領導能力； 快速的應變能力； 良好的人際交往能力； 高效的時間管理能力； 非凡的溝通能力； 高效的激勵能力； 運用項目管理知識與技術的能力。 項目經(jīng)理提高能力的方法： 參加培訓；積累經(jīng)驗；同行請教； 參加相關團體；經(jīng)常

22、閱讀51領導者的職責 人際關系、信息交流、決策過程三個方面10種職責 頭面人物的作用 領導人的作用 聯(lián)絡人的作用 監(jiān)督人的作用 傳播人的作用 發(fā)言人的作用 企業(yè)家的作用 應急人的作用 資源分配者的作用 談判人的作用52什么樣的領導最有權利？53什么樣的領導最有權利？ 強制權（職位） 獎勵權（職位） 法定權（職位） 專長權（知識） 個人影響權（資歷，人品，感情）54發(fā)揮影響力的基本武器 壓力 上司支持 交換 同盟 奉承 理性的說服 啟發(fā) 咨詢55壓力 通過要求、威脅或恫嚇等手段來向目標對象施加影響。 形式： 經(jīng)常檢查下屬工作 對目標對象大聲吆喝 設置緊迫的最后期限 搬出規(guī)章制度56上司支持 說明

23、要求得到了更高層管理人員的批準來說服目標對象； 向更高層管理人員要求幫助來說服目標對象。57A 假設你同公司的首席執(zhí)行官是鄰居，有著良好的私人關系。最后，你的公司任命你為對于公司實現(xiàn)明年的財務目標很關鍵的一個項目的經(jīng)理。以下哪種對于項目經(jīng)理適用的權力是你最需要依靠的：施加影響的權力獎勵的權利正式的權力a.作為專家的權利58交換 準確無誤或含糊地告訴目標對象 如果他們接受要求會得到一定的回報； 應當償還以前欠下的人情。59同盟 通過別人來說服目標對象； 直接告訴目標對象，說別人都支持你的意見。60奉承 讓目標對象感覺良好。61理性的說服 以邏輯辯證和事實為依據(jù)。62啟發(fā) 利用情緒。63咨詢 與投

24、入過程相關。 讓目標對象參與，人善變，但不愿意被改變。64實施項目經(jīng)理負責制的條件 管理方式的轉變 企業(yè)內(nèi)部：與高層管理者的關系由行政指令轉為契約 企業(yè)外部：與客戶供應商等利益相關方也是契約關系 團隊內(nèi)部：非行政指令，主要用經(jīng)濟手段激勵和管理 組織形式的轉變 由傳統(tǒng)職能型轉變?yōu)橐皂椖繛橹行?工作重心的轉變 由傳統(tǒng)的關注技術問題的管理轉變?yōu)殛P注實施和監(jiān)督的管理 項目團隊的建設 項目成功離不開強有力的團隊 普遍做法是由項目建立選拔和配置團隊成員65項目經(jīng)理的責任 通過一系列的領導和管理活動，使項目的目標成功實現(xiàn)，并使項目利益相關者都獲得滿意 項目經(jīng)理的主任可粗略分為： 對所屬的上級組織的責任 對所

25、領導的項目組的責任66項目利益相關者 項目利益相關者：參加或可能影響項目工作所有個人或組織顧客，項目產(chǎn)品的接受者消費者，項目產(chǎn)品的使用者業(yè)主，發(fā)起該項目的人合伙人，項目的合作者提供資金者，金融機構承包商，為項目組織提供產(chǎn)品的組織社會，司法、執(zhí)法機構、社會大眾內(nèi)部人員，項目組織的成員67項目經(jīng)理的責任對于所屬上級組織的責任 保證項目的目標符合于上級組織目標 充分利用和保管上級分配給項目的資源 及時與上級就項目進展進行溝通68項目經(jīng)理的責任對于所管項目的責任 明確項目目標及約束 制定項目的各種活動計劃 確定適合于項目的組織機構 招募項目組成員，建設項目團隊 獲取項目所需資源 領導項目團隊執(zhí)行項目計

26、劃 跟蹤項目進展及時對項目進行控制 處理與項目相關者的各種關系 項目考評與項目報告69項目經(jīng)理的工作 進行項目界定 確保所有的工作都有了合理的界定 領導并指導項目組共同努力順利取得項目成果 確保在項目內(nèi)部、項目和利益相關者之間有良好的溝通機制 確保每件工作都遵循項目界定來進行計劃、時間和質(zhì)量 確保有適當?shù)墓芾沓绦騺碚{(diào)節(jié)和控制成本、時間和質(zhì)量 定期提供一份有關成本、質(zhì)量和時間方面的進展報告 確保有程序來發(fā)現(xiàn)和解決那些影響質(zhì)量、時間和成本的問題 確保有程序來處理任何必要的變動 確保項目的完成并按正規(guī)的方式結束70項目經(jīng)理的權力 權責對等是管理的一條基本原則 權大于責可以導致亂拍板、無人承擔后果 責

27、大于權可以導致趨于保守、沒有創(chuàng)新精神 項目經(jīng)理從上級得到授權 項目經(jīng)理還必須放權于項目團隊成員 項目經(jīng)理的權限范圍 全過程 開始于客戶的需求，結束于幫助客戶投產(chǎn)試營業(yè) 全方位 人、物、材、技術、時間、組織等全部生產(chǎn)要素 首要和核心是人的管理 項目經(jīng)理負責制的核心是充分的人事權71對項目經(jīng)理的授權原則 根據(jù)項目的目標進行授權 根據(jù)項目的風險程度進行授權 按合同的性質(zhì)進行授權 按項目的性質(zhì)進行授權 根據(jù)項目經(jīng)理進行授權 根據(jù)項目班子和團隊進行授權72對項目經(jīng)理的授權范圍 項目團隊的組建權 項目管理班子的組建權 項目團隊成員的選拔權 財務決策權 分配權 費用控制權 資金的融通、調(diào)配權 項目實施控制權

28、73項目經(jīng)理的放權 給團隊成員分配任務和給予相應的責任與決策權 放權是必要的 項目經(jīng)理能力與精力有限，集權與放權結合 放權不是推卸責任 放權需要有效的溝通 選擇最合適的人員，授予必要的權力，以完成任務 必須讓團隊成員擁有決策權和行動自由 放權的障礙 項目經(jīng)理的自我表現(xiàn)欲 項目經(jīng)理不相信隊員能力或擔心失去控制 團隊成員不敢勇于承擔責任或缺乏自信心74權力“授予說”和“接受說” 授予說：權力是職位特有的 接受說：被承認的權力才是真正的權力 領導作用的實現(xiàn)程度取決于領導者運用自身的素質(zhì)和能力對組織賦予的權力的正確運用 領導者權力的大小不完全取決于職位的高低 弗蘭奇和雷文的領導權力五類型： 強制權 獎

29、勵權 法定權 專長權 個人影響權75職位權力和個人權力 職位權力 組織特許 組織中的地位 工作的特殊性 行政頭銜 方針政策顧問 高級指揮權 代表權 較高的等級 經(jīng)費控制權 個人權力 技術和管理知識 管理經(jīng)驗 保持與上級的友好關系 保持與同事、助手的友好關系 與其他項目經(jīng)理建立和保持聯(lián)盟 分析和解決問題的能力 保持正確76合格項目經(jīng)理的基本要求（討論）例：例：某航空制造企業(yè)準備在全企業(yè)范某航空制造企業(yè)準備在全企業(yè)范圍實行圍實行CIMSCIMS（計算機集成制造系（計算機集成制造系統(tǒng)），企業(yè)領導認為此項目的成功統(tǒng)），企業(yè)領導認為此項目的成功與否與項目經(jīng)理關系極大，因此擬與否與項目經(jīng)理關系極大，因此擬

30、選調(diào)主持和參與許多本企業(yè)項目的選調(diào)主持和參與許多本企業(yè)項目的企業(yè)科技處處長來擔任項目經(jīng)理。企業(yè)科技處處長來擔任項目經(jīng)理。試分析這個人選合適否？對于項目試分析這個人選合適否？對于項目經(jīng)理都有哪些要求？經(jīng)理都有哪些要求？77合格項目經(jīng)理的素質(zhì)與能力要求 良好的道德素質(zhì) 健康的身體素質(zhì) 全面的理論知識素質(zhì) 系統(tǒng)的思維能力 嫻熟的管理及決策能力 決策能力 計劃能力 組織能力 溝通協(xié)調(diào)能力 激勵能力 人際交往能力 積極的創(chuàng)新能力 豐富的項目管理經(jīng)驗78合格項目經(jīng)理的基本要求技術商務項目管理79責大權小的問題 項目通常在更高的組織管理下，習慣把項目經(jīng)理定位為中層領導 通常項目經(jīng)理的決策職能有所增強，控制職

31、能有所淡化 項目組織相對具有臨時性特點 項目經(jīng)理通常是“責大權小”80獲得最后的成功就是一切 誰帶來了效益： 也就是，及時完工，不超預算，讓客戶滿意等等。 誰造成了損失： 也就是未完成重要任務，讓團隊內(nèi)起了沖突，超過了預算，造成了客戶的不滿等等。 81優(yōu)秀的項目管理人 運用積極的政治手段保證你的項目向目標方向前進。 學會如何識別政治上的危險信號，避免損失。 消除可能對你不利的政治因素。 更好的處理沖突，避免被卷入其中。 學會如何增強個人在工作單位的權利，能夠影響項目決定。 學會鼓勵他人，以此保證項目按計劃進行。 建立良好的人際關系，了解你項目中的每個人員賣方，贊助人和主管人員。 走在游戲的前面

32、。成為一個主動的參賽者，你將更有實力去競爭稀缺的IT資源。 8283如何安排任務 相同形狀隊伍結構結構簡單、可以并行、難以集成 專業(yè)隊伍結構利于專長發(fā)揮、工作不平衡、責任不清晰 集體協(xié)商隊伍結構交流充分、集成簡單、成員固定 外科醫(yī)生隊伍結構水平受個人影響大、效率高84項目啟動會議 項目啟動會議(Kick-off Meeting)是項目成立以后的第一次全體會議，目的是： 項目組的初步交流 加深對項目目標的理解 統(tǒng)一思想認識 明確崗位職責85正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織正式組織：當兩個以上當兩個以上的人為了既定的目標而的人為了既定的目標而自覺協(xié)調(diào)其活動時，這自覺協(xié)調(diào)其活動時，這樣的組織就是樣的組織就是“正式組正式組織織”86正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織非正式組織：沒有自覺的共同目標（即使也可能產(chǎn)生共沒有自覺的共同目標（即使也可能產(chǎn)生共同的成果）的任何聯(lián)合的個人活動稱為非正式組織同的成果）的任何聯(lián)合的個人活動稱為非正式組織87問題： 1、作為一個項目經(jīng)理你考慮過你的組織中的一些“小群體”嗎？你覺得他們“礙事”嗎？ 2、作為一項目組成員，你覺得你和一些同事能形成“小群體”嗎？你覺得你們之間討論哪些事情？領導是否有意拆散你們