第二章企業(yè)戰(zhàn)略和運作策略

1、.第二章第二章企業(yè)戰(zhàn)略和運作策略企業(yè)戰(zhàn)略和運作策略.企業(yè)戰(zhàn)略和運作策略企業(yè)戰(zhàn)略和運作策略一、一、現代企業(yè)所處的環(huán)境二、二、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理三、三、生產運作策略四、四、案例：格蘭仕的成本領先戰(zhàn)略. 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和發(fā)展，在較長時期內生產經營活動的發(fā)展方向和關系全局問題的重大謀劃。 生產運作過程決定了企業(yè)提供的產品和服務的成本、質量、多樣性、交付時間和對環(huán)境的影響，對企業(yè)競爭力有直接的影響。.第一節(jié) 現代企業(yè)所處的環(huán)境一、現代企業(yè)在產品競爭方面的特點q產品生命周期明顯縮短q產品品種日益增多q產品成本結構發(fā)生變化q產品交貨期縮短. 據日本豐田汽車公司的統(tǒng)計顯示，3個月中公司生產了3640

2、00萬輛汽車，共4個基本車型，32100中型號。平均一種型號的產量是11輛，最多的是17輛，最少的是6輛。.產品成本結構發(fā)生了變化 由于設備的改進和自動化程度的提高，是直接勞動成本在總成本中比重不斷降低 間接勞動（包括管理決策人員和非生產人員的勞動）成本和原材料、外購件的成本比重不斷增加。.產品交貨期縮短 縮短從訂貨到交貨的時間是贏得競爭的重要手段。美國不少企業(yè)，如AB公司宣稱其交貨期為24小時。英國“三天車”項目研究如何實現在3天內交付顧客定制的汽車。. 在這樣的環(huán)境下，制造企業(yè)是否能正確把握市場，即使開發(fā)并生產適合市場需求的新產品就成為企業(yè)成敗的關鍵。.二、大公司的合并和跨國公司的發(fā)展 強

3、強聯合，跨越國界尋找合伙人 戴姆勒奔馳與克萊斯勒公司的合并 福特與日產共同設計小型汽車 AT&T，松下，蘋果、摩托羅拉，菲利普和索尼聯合為下一代計算機技術創(chuàng)立2個通訊標準“通用魔術”計劃 全球公司 沃爾瑪從墨西哥、加拿大向阿根廷、巴西、印尼和中國發(fā)展，要為全世界提供低價商品. 在世界上最大的經濟100強中，51個是公司，國家只占49個。其中，日本的豐田公司強于挪威，三菱公司強于世界第四人口大國印度尼西亞，美國的福特公司強于南非，通用公司強于丹麥，即使是排名在第12位的美國瓦爾瑪特公司，也比包括以色列、波蘭和希臘在內的160個國家要強大. 決定制造企業(yè)競爭力的五大要素是價格、質量、品種、

4、服務和時間。 這五大要素在不同時期對競爭力的作用是不同的，不同時期決定競爭力的關鍵因素也是不同的。三、基于時間的競爭. 決定制造業(yè)競爭力的五大要素：價格（成本）、質量、品種（柔性）、服務、時間工業(yè)化初期：價格 基于價格的競爭大量生產MP消費水平提高后：質量和服務 基于質量的競爭LP消費方式和觀念變化：品種和服務 基于柔性的競爭CIM現在，市場環(huán)境快速變化：時間 基于時間的競爭AM. 三星電子著名的“生魚片”理論：一旦抓到了魚，在第一時間內就要將其以高價出售給第一流的日本豪華餐館；如果不幸難以脫手的話，就只能在第2天以半價賣給二流餐館了；到了第3天，這樣的魚就只能賣到原來1/4價錢；而此后，就是

5、不值錢的“干魚片”了。 以此類推，在其它產品比如電子產品的開發(fā)與推廣之中，也蘊涵著同樣的道理：在市場競爭展開之前把最先進的產品推向市場，放到零售架上。這樣，通過打時間差就能賺取高額的回報。. 基于時間的競爭 減少加工時間 縮短新產品的開發(fā)時間（CE、TCT） 重組企業(yè)內部資源（BRP） 充分利用企業(yè)外部資源（AM）.敏捷制造（Agile Manufacturing，AM） 敏捷制造的研究組織）將敏捷制造AM定義為：能在不可預測的持續(xù)變化的競爭環(huán)境中使企業(yè)繁榮和成長，并具有面對由顧客需求的產品和服務驅動的市場做出迅速響應的能力。 . 敏捷制造的創(chuàng)立者認為，隨著人民生活水平的不斷提高，人們對產品的

6、需求和評價標準將從質量、功能和價格轉為最短交貨周期、最大客戶滿意、資源保護、污染控制等。市場是由顧客需求的產品和服務驅動的，而顧客的需求是多樣的和多變的，因此企業(yè)需要具備敏捷性（Agility）的特質，即必須能在無法預測，不斷變化的市場環(huán)境中保持并不斷提高企業(yè)的競爭能力。具備敏捷性的生產方式即敏捷制造。 . 敏捷制造依賴于各種現代技術和方法，而最具代表性的是敏捷虛擬企業(yè)敏捷虛擬企業(yè)(簡稱虛擬簡稱虛擬企業(yè)企業(yè))的組織方式和擬實制造的開發(fā)手段擬實制造的開發(fā)手段。.虛擬企業(yè) 也叫動態(tài)聯盟，是由一個公司內部某些部門或不同公司在市場機會來臨時，按照資源、技術和人員的最優(yōu)配置，快速組成臨時性企業(yè)，去提供市

7、場需要的產品和服務。虛擬企業(yè)的存在時間可長可短，有的虛擬企業(yè)任務完成后即可宣告解散。對于復雜程度高的產品，由一個企業(yè)獨立開發(fā)和制造是不經濟的，也是不必要的，因此，組建虛擬企業(yè)能更有效利用諸多外部資源。這種動態(tài)聯盟的虛擬企業(yè)組織方式可以降低企業(yè)風險，使生產能力前所未有地提高，從而縮短產品的上市時間，減少相關的開發(fā)工作量，降低生產成本，提高企業(yè)對市場的響應速度。組成虛擬企業(yè)，利用各方的資源優(yōu)勢，迅速響應用戶需求是21世紀生產方式社會級集成生產方式的具體表現。需要指出的是，敏捷虛擬企業(yè)并不限于制造，但制造卻往往是虛擬企業(yè)中重要的組成部分。 .擬實制造 亦稱擬實產品開發(fā)。它綜合運用仿真、建模、虛擬現實

8、等技術，提供三維可視交互環(huán)境，對從產品概念產生、設計到制造全過程進行模擬實現，以期在真實制造之前，預估產品的功能及可制造性，獲取產品的實現方法，從而大大縮短產品上市時間，降低產品開發(fā)、制造成本。其組織方式是由從事產品設計、分析、仿真、制造和支持等方面的人員組成“虛擬”產品設計小組，通過網絡合作并行工作；其應用過程是用數字形式“虛擬”地創(chuàng)造產品，即完全在計算機上建立產品數字模型，并在計算機上對這一模型產生的形式、配合和功能進行評審、修改，經過無數次對“虛擬模型”的改進和完善后，再制作最終的實物原型，不僅僅節(jié)省成本，而且使新產品模型綜合了各方面的考慮，做到了最大程度上的完善，為產品的實際制造和上市

9、銷售打下了堅實的基礎。擬實制造充分顯示出了信息技術和計算機技術的優(yōu)勢功能。 .敏捷制造有三大組成要素：(1)集成要實現企業(yè)組織結構由金字塔式的多層次生產管理結構向扁平的網絡結構轉變；從以技術為中心向以人、組織、管理為中心轉變；在企業(yè)物理集成、信息集成和功能集成的基礎之上，實現企業(yè)的過程的集成、部門的集成。 (2)高速要實現企業(yè)對市場機會的迅速響應，能夠縮短產品的開發(fā)時間，縮短交貨期，加快產品的周轉率等等。 (3)各級工作人員的自信心和責任心任何先進的制造系統(tǒng)都離不開實施人員的努力。離開了人的因素，根本談不上先進思想的貫徹。員工不光是有熟練的勞動技能、專業(yè)知識，更重要的是要有責任心和自主意識。

10、敏捷制造模式強調將柔性的、先進的、實用的制造技術，熟練掌握生產技能的、高素質的勞動者以及企業(yè)之間和企業(yè)內部靈活的管理,三者有機地集成起來，實現總體最佳化，對千變萬化的市場做出快速反應。 . Advanced manufacturing technology，AMT 硬件：硬件：CAM是是AMT的硬件核心，的硬件核心，NC、CNC 軟件：軟件：CAD,CAE,CAPP,MRP,MRP,ERP AMT的系統(tǒng)集成的系統(tǒng)集成 加工中心或制造單元（加工中心或制造單元（ manufacturing center） 柔性制造系統(tǒng)（柔性制造系統(tǒng)（flexible manufacturing system，FM

11、S） 計算機集成制造系統(tǒng)（計算機集成制造系統(tǒng)（Computer integrated manufacturing system，CIMS）四、先進制造技術的發(fā)展. 戰(zhàn)略,英語為strategy源于希臘語的 stratagia,原為軍事用語,指的是作戰(zhàn)謀略. 簡明不列顛百科全書認為,戰(zhàn)略是在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達到戰(zhàn)爭目的的科學和藝術. 辭海中對戰(zhàn)略一詞的定義是, 軍事名詞.對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮.它依據敵對雙方的軍事-政治-經濟-地理等因素,照顧戰(zhàn)爭全局的各方面,規(guī)定軍事力量的準備和運用.一、基本概念一、基本概念第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理. 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和發(fā)展，在較長時期內對

12、生產經營活動的發(fā)展方向和關系全局問題的重大謀劃 這種謀劃包括企業(yè)的使命（宗旨）、目標、公司總體戰(zhàn)略、經營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略的形成及其實施過程中，制定的決策和采取的行動. 戰(zhàn)略是按企業(yè)的內外環(huán)境戰(zhàn)略是按企業(yè)的內外環(huán)境“量身定制量身定制”的，世界的，世界上沒有最好的、普遍適用的、一成不變的戰(zhàn)略上沒有最好的、普遍適用的、一成不變的戰(zhàn)略 更一般、更本質的問題是，公司如何按照當時的更一般、更本質的問題是，公司如何按照當時的實際情況（外部環(huán)境和內部資源和能力）選擇合實際情況（外部環(huán)境和內部資源和能力）選擇合適的戰(zhàn)略？適的戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)過程，要隨機應變戰(zhàn)略管理是一個

13、動態(tài)過程，要隨機應變 戰(zhàn)略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程序戰(zhàn)略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程序化的過程化的過程.制定戰(zhàn)略要回答的制定戰(zhàn)略要回答的3 3大問題大問題1. 我們現在在哪里（Where are we now）?2. 我們想到哪里去（Where do we want to go）?進入哪個或哪些行業(yè)？滿足哪些顧客需求和為哪些顧客群服務要取得的結果是什么?3. 我們如何到達那里（How do we get there）? 應選擇什么樣的競爭戰(zhàn)略？二、企業(yè)戰(zhàn)略二、企業(yè)戰(zhàn)略.戰(zhàn)略金三角目標目標資源資源環(huán)境環(huán)境戰(zhàn)略戰(zhàn)略.NOKIA 1865年，諾基亞創(chuàng)始人弗雷德里克艾德斯坦（Fre

14、drik Idestam）在芬蘭的“諾基亞河”沿岸創(chuàng)建了一家木材紙漿廠，取名諾基亞。 1922年諾基亞的近鄰、生產高統(tǒng)皮套鞋和輪胎的芬蘭橡膠廠與制造電力電話電纜的芬蘭電纜廠合并。 1960年，已經發(fā)展成為紙張、橡膠、電纜等綜合性生產企業(yè)的諾基亞，在電纜廠成立了電子部，以光線電傳輸為發(fā)展核心。當時，半導體技術正從實驗室走向產業(yè)化，今天的諾基亞便由此奠基。. 1967年諾基亞與合并后的芬蘭橡膠電纜廠聯后組建諾基亞集團。該集團對電子工業(yè)進行了大量投資。 1992年奧利拉執(zhí)掌諾基亞公司。他將公司業(yè)務重點放到電信業(yè)，推動了GSM標準制式電話的生產。 1994年諾基亞公司股票在紐約股票交易所上市。 199

15、6年諾基亞公司拍賣電纜及彩電生產業(yè)務，并在移動通信領域取得飛速發(fā)展。 1998年生產出第一億部移動電話，成為世界最大移動電話生產商。. 1992年，當時諾基亞已由造紙、橡膠、電纜等傳統(tǒng)型工業(yè)轉變?yōu)橐粋€經營計算機、電消費品和電信產品的高科技集團公司。 公司轉型之初，經濟上出現了虧損，新任總裁約瑪-奧利拉響亮地提出：“未來將屬于通訊時代，諾基亞要成為世界性電信公司。” 當別的公司還在加強模擬技術的研究時，諾基亞操作簡便的數字移動電話已準備就序。這些電話經過專門處理，能適用于全球范圍內的不同頻率和標準。恰在此時，正如諾基亞所預料的那樣，世界移動電話的需求量進入了一個高速增長的時期，早已為此作好充分準

16、備的諾基亞實現了飛躍。. 1992年以前，通信只是諾基亞13個多元化經營項目中的一項，約占總營業(yè)額15%。 而在今年上半年諾基亞完成的86.47億美元銷售額中，有90%以上來自通信。目前，諾基亞在全球移動通信市場的份額已接近30%，并成為世界最大的移動電話生產商。 .戰(zhàn)略管理的目的 提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應能力，做到可持續(xù)發(fā)展.企業(yè)戰(zhàn)略的三個層次.三、戰(zhàn)略管理過程.（一）確定使命和主要目標使命是企業(yè)存在的基礎和原因。 學校：培養(yǎng)優(yōu)秀人才 醫(yī)院：治病救人 汽車制造廠：生產顧客所需要的汽車IBM的使命.（二）戰(zhàn)略分析SWOT機會(opportunities)威脅(threats)優(yōu)勢(streng

17、th)劣勢(weakness).（三）戰(zhàn)略選擇 按照組織層次可以分為3種層次戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略(Corporate strategy)事業(yè)戰(zhàn)略(Business strategy)職能戰(zhàn)略(Functional strategy). 公司戰(zhàn)略進入哪些事業(yè)(Business)領域，使組織長期獲利以何種方式進入 多元化(diversification) 垂直一體化(Vertical integration) 并購與重組（MA and Restructuring） 戰(zhàn)略聯盟(Strategic alliance). 事業(yè)戰(zhàn)略在特定事業(yè)中如何去競爭，波特的三種戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略(Cost leadershi

18、p)差異化戰(zhàn)略(Differentiation)集中戰(zhàn)略(Focus)時間響應戰(zhàn)略（Response）. 職能策略在事業(yè)戰(zhàn)略指導下，如何從職能上改進，以達成較佳的效率、品質、創(chuàng)新和顧客回應包括： 營銷策略 生產運作策略 研究與開發(fā)策略 人力資源策略等.使命目標公司總體戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能策略 營銷策略 生產運作策略 財務策略 人力資源策略 戰(zhàn)術 戰(zhàn)術 戰(zhàn)術 戰(zhàn)術 運作 運作 運作 運作層次關系.外部環(huán)境分析的目的 在于確定有限的使企業(yè)受益的機會以及企業(yè)需要回避的風險 有限不是要列出可能影響企業(yè)的所有因素，而只是要確認那些需要做出行動反應的關鍵性變化因素四、企業(yè)外部環(huán)境分析. 一、外部環(huán)境分類 1

19、、企業(yè)宏觀的外部環(huán)境 2、產業(yè)環(huán)境企業(yè)外部微觀環(huán)境. （一）宏觀環(huán)境、政治法律因素 國家、地方以及外國政府是企業(yè)主要的管制者、管制解除者、補貼者、雇主和顧客。 對政治法律的分析和預測對于跨國公司來說，尤其的復雜和重要. 、政治法律因素 政局的穩(wěn)定情況 政府政策以及政策的穩(wěn)定性和連續(xù)性 法律:經濟合同法、企業(yè)破產法、商標法、質量法、專利法和中外合資企業(yè)法等。 法規(guī)：工業(yè)污染程度規(guī)定、衛(wèi)生要求、產品安全要求. 、經濟因素 經濟因素直接影響各種戰(zhàn)略選擇的潛在吸引力 宏觀經濟的總體狀況 產業(yè)集群的存在 外國的經濟政策 國際上的經濟政治聯盟. 、技術因素 引起時代變革的發(fā)明蒸氣機、發(fā)電機、電報、電話、計

20、算機、互聯網 與企業(yè)生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現晶體管、PU革、打印機（針式打印機、激光打印機） 對企業(yè)的影響：新的市場？降低成本？威脅？. 、社會因素 社會文化習俗 社會道德觀念 社會公眾的價值觀 職員的工作態(tài)度 人口統(tǒng)計特征 環(huán)境因素.波特的五種競爭力模型n（二）行業(yè)環(huán)境與競爭環(huán)境.五種力量分析的改進 改進 -考慮互補企業(yè)的影響 -更多地考慮政府管制的影響.五、內部分析 產業(yè)組織理論 企業(yè)成功的關鍵是選擇有吸引力的行業(yè)，建立進入壁壘，改變行業(yè)市場的結構，從而達到獲取超額利潤的目的. 資源基礎理論： 企業(yè)獲取超額利潤的源泉是企業(yè)長期積累形成的、獨特的資源以及不可模仿和替代的競爭力.

21、 企業(yè)內部環(huán)境 企業(yè)能夠加以控制的因素.企業(yè)內部分析的目的 掌握企業(yè)內部目前的資源、能力狀況，明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，進而使選定的戰(zhàn)略能夠揚長避短，最終使企業(yè)目標得以實現。.價值鏈分析法 企業(yè)的價值鏈是指企業(yè)所從事的各種活動：設計、生產、銷售、發(fā)運以及支持性活動的集合體。 價值鏈分析法，即運用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項活動和相互關系，從而找尋具有競爭優(yōu)勢的資源 兩大類活動： 基本活動支持性活動.一條典型的制造企業(yè)價值鏈支持性支持性活動活動基礎性活動基礎性活動.價值鏈系統(tǒng)上游價值鏈上游價值鏈企業(yè)自身價值鏈企業(yè)自身價值鏈下游價值鏈下游價值鏈前向渠道、前向渠道、合作伙伴合作伙伴的活動、的活動、成本和利潤

22、成本和利潤企業(yè)內部從事企業(yè)內部從事的活動、的活動、成本和利潤成本和利潤 供應商的活動、供應商的活動、成本和利潤成本和利潤買方買方/用戶的用戶的價值鏈價值鏈.價值鏈的關鍵環(huán)節(jié) 在一定時期內，每個產業(yè)的價值鏈上都存在一些關鍵環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上握有優(yōu)勢的企業(yè)往往能夠在競爭中占據主動。 例：碳酸飲料植物提取制漿灌裝配送零售.六、戰(zhàn)略選擇. （一）公司戰(zhàn)略 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略 縱向一體化戰(zhàn)略 橫向一體化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 收縮戰(zhàn)略. （二）經營戰(zhàn)略 波特的三種競爭戰(zhàn)略 成本領先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 集中一體化戰(zhàn)略. 快速響應戰(zhàn)略 基于時間競爭的產物 響應的兩層含義 生產運作系統(tǒng)具有柔性，從而能

23、夠適應需求的變化 能夠可靠的按照計劃交貨.三、三、 生產運作戰(zhàn)略的內容生產運作戰(zhàn)略的內容 1、生產運作的總體戰(zhàn)略、生產運作的總體戰(zhàn)略 （1）自制或購買）自制或購買 （2）低成本和大批量）低成本和大批量 （3）多品種和小批量）多品種和小批量 （4）高質量）高質量 （5）混合策略）混合策略. 2、產品或服務的選擇、開發(fā)與設計 （1）產品選擇考慮因素 市場需求的不確定性 外部需求與內部能力之間的關系 原材料、外購件的供應 企業(yè)內部各部門工作目標上的差別. （2）產品開發(fā)與設計的策略 作跟隨者還是領導者 自己設計還是請外單位設計 花錢買技術或專利 做基礎研究還是應用研究. 3、生產運作系統(tǒng)的設計 （1

24、）選址 （2）設施布置 （3）工作設計 （4）工作考核和報酬.運作戰(zhàn)略失敗的實例 20世紀70年代初，日本企業(yè)已在世界電視機市場上擁有優(yōu)勢，他們希望保持這個優(yōu)勢，計劃開發(fā)高清晰度電視(HDTV)。這屬于經營戰(zhàn)略決策，二十多年后的今天證明這個戰(zhàn)略決策是正確的。關于如何制造HDTV是運作戰(zhàn)略考慮的問題。 . (1)它需要考慮選用什么技術，是用現有的模擬技術，還是選用數字技術；以模擬技術為基礎發(fā)展HDTV，易與現有電視制式兼容；技術上容易實現，對現有電視發(fā)射臺的改造費用比較低；而數字技術從理論上分析是可以實現的，要成為一種成熟技術，當時估計可能要幾十年。 (2)需要考慮市場需求的可能性，從產品性能看

25、市場肯定是好的，至于價格問題很難估計，一般認為只要批量大，成本是可以下來的。 (3)需要考慮財力上能否支持，經濟上是否有利可圖。但由于這些是戰(zhàn)略行為，難以估計得很準確。 (4)現有生產系統(tǒng)能否支持HDTV的加工制造，否則需要重新投資，顯然現有制造系統(tǒng)比較有利于改造成模擬技術HDTV生產線。. 最后日本企業(yè)選擇了模擬技術。1993年開始向市場推出模擬制HDTV，每臺售價1.5萬美元，普通百姓無法接受，市場非常小，加上與數字技術HDTV比較有明顯的種種不足，使日本企業(yè)停止了發(fā)展模擬技術的HDTV計劃。 本例中一個關鍵問題是對數字技術的認識，但由于技術開發(fā)有很多偶然因素，使得問題變得難以估計。由于日

26、本的電視機產業(yè)在世界上的領先地位，使得他們的決策較多地受到現有基礎的束縛，選擇了模擬技術。而美國對HDTV的研制開始較遲，80年代末才起步。當時正逢“冷戰(zhàn)”結束，原來用于軍事的數字技術轉向民用；且美國在80年代已沒有一家自己的電視機廠(因經營不善全部賣給國外企業(yè))，沒有包袱，一開始就采用數字技術，1991年取得重大突破。由于HDTV形成的市場規(guī)?？蛇_5000億-8000億美元，美國政府與廠商志在奪回電視機優(yōu)勢。在此形勢下日本企業(yè)放棄原計劃是明智的。但已損失了10多億美元和20年的時間。. 此例提醒我們，必須重視運作戰(zhàn)略的制定，即使企業(yè)的經營戰(zhàn)略制定的正確，如果運作戰(zhàn)略錯誤，也會導致企業(yè)的失敗。特別是，在現今高技術推動經濟結構變革的階段，在制訂運作戰(zhàn)略時，技術因素應該放在首