中海殼牌供應(yīng)商開(kāi)發(fā)流程與管理策略-文檔資料

1、主講人：吳誠(chéng)主講人：吳誠(chéng) 博士博士2017-032017-03供應(yīng)商開(kāi)發(fā)流程與管理策略供應(yīng)商開(kāi)發(fā)流程與管理策略中海殼牌石油化工有限公司中海殼牌石油化工有限公司吳誠(chéng)，博士北京大學(xué)匯豐商學(xué)院 特聘講師清華大學(xué) 總裁班 特聘講師人民大學(xué) 總裁班 特聘講師深圳新一代技術(shù)研究院 首席顧問(wèn)國(guó)際貿(mào)易中心ITC項(xiàng)目 認(rèn)證講師英國(guó)皇家物流與運(yùn)輸學(xué)會(huì)ILT項(xiàng)目 認(rèn)證講師中美注冊(cè)職業(yè)采購(gòu)經(jīng)理CPPM項(xiàng)目 認(rèn)證講師英國(guó)皇家采購(gòu)與供應(yīng)學(xué)會(huì)CIPS項(xiàng)目 認(rèn)證講師曾在華為技術(shù)、富士康科技、康佳集團(tuán)工作十余年。曾任：華為技術(shù)有限公司：采購(gòu)總監(jiān)，計(jì)劃商務(wù)總監(jiān)；富士康科技集團(tuán)：采購(gòu)與供應(yīng)鏈高層主管；康佳集團(tuán)：采購(gòu)總監(jiān)、集團(tuán)副總經(jīng)

2、理。主要研究領(lǐng)域：物流與供應(yīng)鏈管理；采購(gòu)與供應(yīng)商管理；生產(chǎn)運(yùn)作管理。中海殼牌石油化工有限公司中海殼牌石油化工有限公司 第一部分第一部分 采購(gòu)理念與供應(yīng)商管理體系設(shè)計(jì)采購(gòu)理念與供應(yīng)商管理體系設(shè)計(jì) 第二部分第二部分 如何開(kāi)發(fā)、評(píng)估與拓展供應(yīng)商資源？如何開(kāi)發(fā)、評(píng)估與拓展供應(yīng)商資源？ 第三部分第三部分 采購(gòu)策略與供應(yīng)商合作模式選擇采購(gòu)策略與供應(yīng)商合作模式選擇 第四部分第四部分 供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)與管理供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)與管理(SRM) 第五部分第五部分 供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)與定價(jià)分析供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)與定價(jià)分析 第六部分第六部分 采購(gòu)總成本控制的途徑與策略分析采購(gòu)總成本控制的途徑與策略分析 第七部分第七部分 采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分

3、析與管理措施探討采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分析與管理措施探討中海殼牌石油化工有限公司中海殼牌石油化工有限公司 杰克韋爾奇杰克韋爾奇:“在一個(gè)公司里在一個(gè)公司里,采購(gòu)和銷(xiāo)售是采購(gòu)和銷(xiāo)售是僅有的兩個(gè)能夠產(chǎn)生收入的部門(mén)僅有的兩個(gè)能夠產(chǎn)生收入的部門(mén), 其他任何部門(mén)其他任何部門(mén)發(fā)生的都是管理費(fèi)用發(fā)生的都是管理費(fèi)用. ”n 引言：采購(gòu)就是買(mǎi)東西嗎？引言：采購(gòu)就是買(mǎi)東西嗎？n 采購(gòu)功能與職責(zé)演進(jìn)過(guò)程采購(gòu)功能與職責(zé)演進(jìn)過(guò)程供應(yīng)管理供應(yīng)管理采購(gòu)管理采購(gòu)管理資源管理資源管理l傳統(tǒng)采購(gòu)與供應(yīng)商管理觀念的傳統(tǒng)采購(gòu)與供應(yīng)商管理觀念的4大誤區(qū)大誤區(qū) 第一大誤區(qū)：采購(gòu)部門(mén)是花錢(qián)的部門(mén)第一大誤區(qū)：采購(gòu)部門(mén)是花錢(qián)的部門(mén)第二大誤區(qū)：采購(gòu)部門(mén)每年要

4、按一定比例降低采購(gòu)價(jià)格第二大誤區(qū)：采購(gòu)部門(mén)每年要按一定比例降低采購(gòu)價(jià)格第三大誤區(qū)：采購(gòu)部門(mén)是執(zhí)行部門(mén)第三大誤區(qū)：采購(gòu)部門(mén)是執(zhí)行部門(mén)第四大誤區(qū)：對(duì)待供應(yīng)商的態(tài)度是：把干毛巾水?dāng)D出來(lái)第四大誤區(qū)：對(duì)待供應(yīng)商的態(tài)度是：把干毛巾水?dāng)D出來(lái)l現(xiàn)代采購(gòu)與供應(yīng)商管理觀念的現(xiàn)代采購(gòu)與供應(yīng)商管理觀念的4大創(chuàng)新大創(chuàng)新 第一大創(chuàng)新：采購(gòu)是增加利潤(rùn)的途徑第一大創(chuàng)新：采購(gòu)是增加利潤(rùn)的途徑第二大創(chuàng)新：采購(gòu)部門(mén)每年要按一定比例降低采購(gòu)成本第二大創(chuàng)新：采購(gòu)部門(mén)每年要按一定比例降低采購(gòu)成本第三大創(chuàng)新：采購(gòu)部門(mén)是參與決策部門(mén)第三大創(chuàng)新：采購(gòu)部門(mén)是參與決策部門(mén)第四大創(chuàng)新：對(duì)待供應(yīng)商的態(tài)度是：整合供應(yīng)商資源，實(shí)現(xiàn)第四大創(chuàng)新：對(duì)待供應(yīng)商的

5、態(tài)度是：整合供應(yīng)商資源，實(shí)現(xiàn)雙贏雙贏n 采購(gòu)渠道與模式的變遷采購(gòu)渠道與模式的變遷l集團(tuán)化采購(gòu)、集中采購(gòu)、分散采購(gòu)策略l第三方采購(gòu)（3PL）lVMICMIJMIHUBlMilk-Run糖果人JIT 一、采購(gòu)業(yè)務(wù)的組織原則一、采購(gòu)業(yè)務(wù)的組織原則二二 、采購(gòu)業(yè)務(wù)的分工原則、采購(gòu)業(yè)務(wù)的分工原則三、全流程的采購(gòu)與供應(yīng)商管理三、全流程的采購(gòu)與供應(yīng)商管理明確申購(gòu)需求及時(shí)優(yōu)質(zhì)的供貨選擇供應(yīng)商/采購(gòu)確定收貨處理發(fā)票/付款財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部四、供應(yīng)商管理體系及績(jī)效分析四、供應(yīng)商管理體系及績(jī)效分析l 準(zhǔn)時(shí)交貨率l 價(jià)格趨勢(shì)l 材料合格率（PPM）l 批次合格率l 整體配合度.n案例分析：某知名通訊設(shè)備制造企業(yè)供應(yīng)商KPI

6、體系 第一部分第一部分 采購(gòu)理念與供應(yīng)商管理體系設(shè)計(jì)采購(gòu)理念與供應(yīng)商管理體系設(shè)計(jì) 第二部分第二部分 如何開(kāi)發(fā)、評(píng)估與拓展供應(yīng)商資源？如何開(kāi)發(fā)、評(píng)估與拓展供應(yīng)商資源？ 第三部分第三部分 采購(gòu)策略與供應(yīng)商合作模式選擇采購(gòu)策略與供應(yīng)商合作模式選擇 第四部分第四部分 供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)與管理供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)與管理(SRM) 第五部分第五部分 供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)與定價(jià)分析供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)與定價(jià)分析 第六部分第六部分 采購(gòu)總成本控制的途徑與策略分析采購(gòu)總成本控制的途徑與策略分析 第七部分第七部分 采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分析與管理措施探討采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分析與管理措施探討中海殼牌石油化工有限公司中海殼牌石油化工有限公司一、供應(yīng)商評(píng)估與選擇一

7、、供應(yīng)商評(píng)估與選擇步步 驟驟流流 程程第 一 步 認(rèn) 證（ 在 與 其 作 業(yè) 務(wù) 之 前 ）1, 供 應(yīng) 商 調(diào) 查2, 商 務(wù) 評(píng) 審3, 實(shí) 地 考 察4, 提 出 品 質(zhì) 改 善 計(jì) 劃第 二 步 認(rèn) 證（可 以 開(kāi) 始 大 量 生 產(chǎn) ）5, 首 批 樣 品 評(píng) 審6, 批 量 評(píng) 審7, 建 立 供 應(yīng) 商 考 核 指 標(biāo)8, 首 三 月 評(píng) 估第 三 步 認(rèn) 證（ 全 面 認(rèn) 證 ）9, 定 期 的 供 應(yīng) 商 表 現(xiàn) 評(píng) 審141. 制定供應(yīng)商資格及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)制定供應(yīng)商資格及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)n硬件：硬件：供應(yīng)商的資質(zhì)供應(yīng)商的資質(zhì)n軟件：軟件： 供應(yīng)商的管理能力供應(yīng)商的管理能力 全體員工能

8、力全體員工能力 成本結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu) 全面質(zhì)量績(jī)效，體系和理念全面質(zhì)量績(jī)效，體系和理念 工藝和技術(shù)能力，包括供應(yīng)商的設(shè)計(jì)能力工藝和技術(shù)能力，包括供應(yīng)商的設(shè)計(jì)能力 符合環(huán)境規(guī)章符合環(huán)境規(guī)章 財(cái)務(wù)能力和穩(wěn)定性財(cái)務(wù)能力和穩(wěn)定性 生產(chǎn)計(jì)劃和控制體系，包括供應(yīng)商的交付能力生產(chǎn)計(jì)劃和控制體系，包括供應(yīng)商的交付能力 信息體系能力（信息體系能力（EDI，條碼，條碼，ERP，CDA/CAM等）等） 供應(yīng)商資源戰(zhàn)略，策略和技術(shù)供應(yīng)商資源戰(zhàn)略，策略和技術(shù)n合作意愿：合作意愿： 更長(zhǎng)期的潛在關(guān)系更長(zhǎng)期的潛在關(guān)系n 某些產(chǎn)品品質(zhì)的特定要求某些產(chǎn)品品質(zhì)的特定要求n 需要相關(guān)法律、法規(guī)認(rèn)可需要相關(guān)法律、法規(guī)認(rèn)可n 至少對(duì)前至少

9、對(duì)前30大的策略供應(yīng)商有品質(zhì)合約的要求大的策略供應(yīng)商有品質(zhì)合約的要求n 供貨保證協(xié)議供貨保證協(xié)議n 知識(shí)產(chǎn)權(quán)、專(zhuān)利及保密協(xié)議知識(shí)產(chǎn)權(quán)、專(zhuān)利及保密協(xié)議2. 實(shí)地考察與簽定系列協(xié)議實(shí)地考察與簽定系列協(xié)議質(zhì)量體系質(zhì)量體系環(huán)境環(huán)境采購(gòu)采購(gòu)研發(fā)研發(fā)物流物流生產(chǎn)生產(chǎn)合作合作總體情況總體情況八大因素八大因素例例:采取的評(píng)估方式采取的評(píng)估方式q 各因素細(xì)化為多項(xiàng)指標(biāo)各因素細(xì)化為多項(xiàng)指標(biāo),每項(xiàng)指標(biāo)每項(xiàng)指標(biāo) 賦予一定的分值和評(píng)分的標(biāo)準(zhǔn)賦予一定的分值和評(píng)分的標(biāo)準(zhǔn)q 供應(yīng)商評(píng)估由技術(shù)供應(yīng)商評(píng)估由技術(shù),戰(zhàn)略采購(gòu)戰(zhàn)略采購(gòu),質(zhì)質(zhì) 量工程師量工程師,成本工程師所組成的小成本工程師所組成的小 組一起確定組一起確定q 評(píng)估的結(jié)果

10、為評(píng)估的結(jié)果為ABC類(lèi)分供方的確定類(lèi)分供方的確定q 評(píng)估必須撰寫(xiě)總結(jié)報(bào)告評(píng)估必須撰寫(xiě)總結(jié)報(bào)告,與結(jié)果一與結(jié)果一 起經(jīng)戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理審批起經(jīng)戰(zhàn)略采購(gòu)經(jīng)理審批,其結(jié)果再其結(jié)果再 抄送技術(shù)抄送技術(shù),質(zhì)量質(zhì)量,生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)部門(mén).3. 制定評(píng)估評(píng)分系統(tǒng)制定評(píng)估評(píng)分系統(tǒng)結(jié)果結(jié)果q 供應(yīng)商等級(jí)劃分：供應(yīng)商等級(jí)劃分：q85100：A級(jí)供應(yīng)商級(jí)供應(yīng)商q7084： B級(jí)供應(yīng)商級(jí)供應(yīng)商q5569： C級(jí)供應(yīng)商級(jí)供應(yīng)商q4254： D級(jí)供應(yīng)商級(jí)供應(yīng)商q42分以下：不予考慮分以下：不予考慮q 供應(yīng)商的供貨安排：供應(yīng)商的供貨安排：按評(píng)分結(jié)果每種產(chǎn)品選擇按評(píng)分結(jié)果每種產(chǎn)品選擇34家家根據(jù)供應(yīng)商的等級(jí)確認(rèn)供貨比例：根據(jù)供應(yīng)商的

11、等級(jí)確認(rèn)供貨比例：q若選擇的供應(yīng)商分別屬于若選擇的供應(yīng)商分別屬于ABCD級(jí)供應(yīng)商，則供貨比例可級(jí)供應(yīng)商，則供貨比例可按：（按：（ ）的差異化比例）的差異化比例確定；確定；q若沒(méi)有若沒(méi)有A級(jí)的供應(yīng)商，則應(yīng)調(diào)級(jí)的供應(yīng)商，則應(yīng)調(diào)整比例結(jié)構(gòu)（整比例結(jié)構(gòu)（ ),并通過(guò)找并通過(guò)找尋新的供應(yīng)商或培養(yǎng)有潛力的尋新的供應(yīng)商或培養(yǎng)有潛力的供應(yīng)商來(lái)實(shí)現(xiàn)差異化管理。供應(yīng)商來(lái)實(shí)現(xiàn)差異化管理。18新廠商新廠商/料源開(kāi)發(fā)成功時(shí)料源開(kāi)發(fā)成功時(shí)有代用品開(kāi)發(fā)成功時(shí)有代用品開(kāi)發(fā)成功時(shí)采購(gòu)量增加時(shí)采購(gòu)量增加時(shí)行情變化價(jià)格看跌時(shí)行情變化價(jià)格看跌時(shí)匯率變動(dòng)有利于廠商時(shí)匯率變動(dòng)有利于廠商時(shí)廠商有超量庫(kù)存或存貨時(shí)廠商有超量庫(kù)存或存貨時(shí)規(guī)格要

12、求變更規(guī)格要求變更,采用價(jià)廉材質(zhì)時(shí)采用價(jià)廉材質(zhì)時(shí)新機(jī)種引進(jìn)新機(jī)種引進(jìn),增加交易機(jī)會(huì)時(shí)增加交易機(jī)會(huì)時(shí)二、供應(yīng)商選擇時(shí)機(jī)的把握二、供應(yīng)商選擇時(shí)機(jī)的把握19三、供應(yīng)商選擇方法三、供應(yīng)商選擇方法n競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)性評(píng)估n招標(biāo)招標(biāo)n價(jià)格比較價(jià)格比較n成本分析成本分析 第一部分第一部分 采購(gòu)理念與供應(yīng)商管理體系設(shè)計(jì)采購(gòu)理念與供應(yīng)商管理體系設(shè)計(jì) 第二部分第二部分 如何開(kāi)發(fā)、評(píng)估與拓展供應(yīng)商資源？如何開(kāi)發(fā)、評(píng)估與拓展供應(yīng)商資源？ 第三部分第三部分 采購(gòu)策略與供應(yīng)商合作模式選擇采購(gòu)策略與供應(yīng)商合作模式選擇 第四部分第四部分 供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)與管理供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)與管理(SRM) 第五部分第五部分 供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)與定價(jià)

13、分析供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)與定價(jià)分析 第六部分第六部分 采購(gòu)總成本控制的途徑與策略分析采購(gòu)總成本控制的途徑與策略分析 第七部分第七部分 采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分析與管理措施探討采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分析與管理措施探討中海殼牌石油化工有限公司中海殼牌石油化工有限公司一、采購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃一、采購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃1.由采購(gòu)團(tuán)隊(duì)利用量的杠桿，調(diào)動(dòng)資源，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行集中認(rèn)證；2.戰(zhàn)略性地選擇供應(yīng)商/談判、簽署合同3.建立長(zhǎng)期的供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系/將供應(yīng)商報(bào)價(jià)信息上網(wǎng)4.采購(gòu)總成本的節(jié)約5.有效地供應(yīng)商管理采購(gòu)中心依據(jù)產(chǎn)品或組織或地域的需要，設(shè)置采購(gòu)組織，進(jìn)行分散采購(gòu)，以快速的響應(yīng)和提供優(yōu)質(zhì)采購(gòu)服務(wù)：1.高效地執(zhí)行采購(gòu)過(guò)程/PO執(zhí)行2. 滿足計(jì)劃需求/

14、管理往來(lái)合同3.及時(shí)的與優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)物料供應(yīng)/處理供貨例外信息4.服務(wù)于生產(chǎn)與內(nèi)部客戶5.采購(gòu)成本的節(jié)約l“WIN-WIN”的戰(zhàn)略l與重要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的戰(zhàn)略l采取多種采購(gòu)方式，并與供應(yīng)商共享采購(gòu)預(yù)測(cè)的戰(zhàn)略l電子采購(gòu)的戰(zhàn)略二、具體的采購(gòu)戰(zhàn)略二、具體的采購(gòu)戰(zhàn)略l一般性策略三、具體采購(gòu)措施與方法三、具體采購(gòu)措施與方法l低附加值加工類(lèi)的采購(gòu)策略l高技術(shù)定制加工類(lèi)的采購(gòu)策略l壟斷及準(zhǔn)壟斷供應(yīng)類(lèi)的采購(gòu)策略l價(jià)格頻繁波動(dòng)類(lèi)的采購(gòu)策略l配套類(lèi)的采購(gòu)策略l工程服務(wù)類(lèi)的采購(gòu)策略24銷(xiāo)銷(xiāo)售售量量時(shí)間時(shí)間銷(xiāo)售曲線銷(xiāo)售曲線成本曲線成本曲線四、根據(jù)產(chǎn)品生命周期來(lái)制定采購(gòu)策略四、根據(jù)產(chǎn)品生命周期來(lái)制定采購(gòu)策略2

15、5五、采購(gòu)模式的選擇與創(chuàng)新五、采購(gòu)模式的選擇與創(chuàng)新1. 標(biāo)準(zhǔn)訂單2. 一攬子訂單3. VMI4. 網(wǎng)上采購(gòu)5. 跨國(guó)采購(gòu)6. 訂貨點(diǎn)采購(gòu)模式7. JIT采購(gòu)管理8. MRP方法9. 電子采購(gòu)模式10. 電子商務(wù)采購(gòu)管理. 第一部分第一部分 采購(gòu)理念與供應(yīng)商管理體系設(shè)計(jì)采購(gòu)理念與供應(yīng)商管理體系設(shè)計(jì) 第二部分第二部分 如何開(kāi)發(fā)、評(píng)估與拓展供應(yīng)商資源？如何開(kāi)發(fā)、評(píng)估與拓展供應(yīng)商資源？ 第三部分第三部分 采購(gòu)策略與供應(yīng)商合作模式選擇采購(gòu)策略與供應(yīng)商合作模式選擇 第四部分第四部分 供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)與管理供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)與管理(SRM) 第五部分第五部分 供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)與定價(jià)分析供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)與定價(jià)分析 第六

16、部分第六部分 采購(gòu)總成本控制的途徑與策略分析采購(gòu)總成本控制的途徑與策略分析 第七部分第七部分 采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分析與管理措施探討采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分析與管理措施探討中海殼牌石油化工有限公司中海殼牌石油化工有限公司27一、供求關(guān)系及對(duì)應(yīng)的采購(gòu)策略一、供求關(guān)系及對(duì)應(yīng)的采購(gòu)策略（松散關(guān)系）（松散關(guān)系）（緊密關(guān)系）（緊密關(guān)系）對(duì)立對(duì)立關(guān)系關(guān)系松散型松散型關(guān)系關(guān)系交易交易關(guān)系關(guān)系較緊密的較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系戰(zhàn)術(shù)關(guān)系外包外包關(guān)系關(guān)系戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)盟伙伴型伙伴型關(guān)系關(guān)系單一供應(yīng)單一供應(yīng)源關(guān)系源關(guān)系共同命共同命運(yùn)關(guān)系運(yùn)關(guān)系現(xiàn)貨采現(xiàn)貨采購(gòu)購(gòu)定期定期采購(gòu)采購(gòu)無(wú)定額無(wú)定額合同合同定額合定額合同同合伙合伙關(guān)系關(guān)系合資合資企業(yè)企業(yè)內(nèi)部供內(nèi)部

17、供應(yīng)應(yīng)28二、供應(yīng)商關(guān)系定位模型及策略二、供應(yīng)商關(guān)系定位模型及策略影響影響/供供應(yīng)應(yīng)/機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)/風(fēng)險(xiǎn)比率風(fēng)險(xiǎn)比率支出支出80% 的項(xiàng)目的項(xiàng)目 = 20% 的價(jià)值的價(jià)值20% 的項(xiàng)目的項(xiàng)目= 80% 價(jià)值價(jià)值ITCMHNL瓶頸瓶頸日常日常關(guān)鍵關(guān)鍵杠桿杠桿29三、優(yōu)劣勢(shì)關(guān)系模型及策略三、優(yōu)劣勢(shì)關(guān)系模型及策略30供應(yīng)的可靠供應(yīng)的可靠性、高質(zhì)量性、高質(zhì)量非常重要非常重要這些產(chǎn)品的供這些產(chǎn)品的供應(yīng)對(duì)企業(yè)的經(jīng)應(yīng)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效、競(jìng)爭(zhēng)營(yíng)績(jī)效、競(jìng)爭(zhēng)力有極大影響力有極大影響盡量壓縮盡量壓縮采購(gòu)成本采購(gòu)成本盡量尋找最盡量尋找最低價(jià)產(chǎn)品低價(jià)產(chǎn)品產(chǎn)品價(jià)值產(chǎn)品價(jià)值產(chǎn)產(chǎn)品品復(fù)復(fù)雜雜性性低低高高 緊密關(guān)系緊密關(guān)系 戰(zhàn)略伙伴

18、戰(zhàn)略伙伴 簡(jiǎn)單合同簡(jiǎn)單合同 全球采購(gòu)全球采購(gòu)高高低低四、產(chǎn)品導(dǎo)向的關(guān)系矩陣模型及策略四、產(chǎn)品導(dǎo)向的關(guān)系矩陣模型及策略31五、供應(yīng)商感知模型分析五、供應(yīng)商感知模型分析-供應(yīng)商如何看待你的公司(潛在客戶)高高低低低低高高生意的價(jià)值生意的價(jià)值吸引力的程吸引力的程度度32六、結(jié)合供應(yīng)定位模型分析六、結(jié)合供應(yīng)定位模型分析盤(pán)剝盤(pán)剝維持維持發(fā)展發(fā)展核心核心. 與供應(yīng)商感知模型. 瓶頸瓶頸日常日常關(guān)鍵關(guān)鍵杠桿杠桿 第一部分第一部分 采購(gòu)理念與供應(yīng)商管理體系設(shè)計(jì)采購(gòu)理念與供應(yīng)商管理體系設(shè)計(jì) 第二部分第二部分 如何開(kāi)發(fā)、評(píng)估與拓展供應(yīng)商資源？如何開(kāi)發(fā)、評(píng)估與拓展供應(yīng)商資源？ 第三部分第三部分 采購(gòu)策略與供應(yīng)商合作

19、模式選擇采購(gòu)策略與供應(yīng)商合作模式選擇 第四部分第四部分 供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)與管理供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)與管理(SRM) 第五部分第五部分 供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)與定價(jià)分析供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)與定價(jià)分析 第六部分第六部分 采購(gòu)總成本控制的途徑與策略分析采購(gòu)總成本控制的途徑與策略分析 第七部分第七部分 采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分析與管理措施探討采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分析與管理措施探討中海殼牌石油化工有限公司中海殼牌石油化工有限公司1. 主要因素主要因素供應(yīng)價(jià)格供應(yīng)價(jià)格是指供應(yīng)商對(duì)自己的產(chǎn)品提出的銷(xiāo)售價(jià)格。是指供應(yīng)商對(duì)自己的產(chǎn)品提出的銷(xiāo)售價(jià)格。影影響響供供應(yīng)應(yīng)價(jià)價(jià)格格的的主主要要因因素素 成本結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu) 市場(chǎng)結(jié)構(gòu)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價(jià)格的內(nèi)在因素

20、，成本結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價(jià)格的內(nèi)在因素，受生產(chǎn)要素的成本影響，如原材料、勞受生產(chǎn)要素的成本影響，如原材料、勞動(dòng)力價(jià)格、產(chǎn)品技術(shù)要求、產(chǎn)品質(zhì)量要?jiǎng)恿r(jià)格、產(chǎn)品技術(shù)要求、產(chǎn)品質(zhì)量要求、生產(chǎn)技術(shù)水平等。求、生產(chǎn)技術(shù)水平等。市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價(jià)格的外在因素，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價(jià)格的外在因素，包括經(jīng)濟(jì)、社會(huì)政治及技術(shù)發(fā)展水平，包括經(jīng)濟(jì)、社會(huì)政治及技術(shù)發(fā)展水平，具體有宏觀經(jīng)濟(jì)條件、供應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)具體有宏觀經(jīng)濟(jì)條件、供應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)情況、技術(shù)發(fā)展水平及法規(guī)制約等。情況、技術(shù)發(fā)展水平及法規(guī)制約等。一、供應(yīng)商成本影響因素分析一、供應(yīng)商成本影響因素分析影影響響供供應(yīng)應(yīng)價(jià)價(jià)格格的的次次要要因因素素供應(yīng)商成本的高低供應(yīng)商成

21、本的高低規(guī)格與品質(zhì)規(guī)格與品質(zhì)采購(gòu)數(shù)量多少采購(gòu)數(shù)量多少交貨條件交貨條件付款條件付款條件采購(gòu)物品的供求關(guān)系采購(gòu)物品的供求關(guān)系生產(chǎn)季節(jié)與采購(gòu)時(shí)機(jī)生產(chǎn)季節(jié)與采購(gòu)時(shí)機(jī)供應(yīng)市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量供應(yīng)市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量客戶與供應(yīng)商的關(guān)系客戶與供應(yīng)商的關(guān)系現(xiàn)金折扣、期限現(xiàn)金折扣、期限折扣等，刺激采折扣等，刺激采購(gòu)方能提前用現(xiàn)購(gòu)方能提前用現(xiàn)金付款金付款2、次要因素、次要因素二、供應(yīng)商定價(jià)方法分析二、供應(yīng)商定價(jià)方法分析供供應(yīng)應(yīng)商商的的定定價(jià)價(jià)方方法法成本加成定價(jià)法成本加成定價(jià)法目標(biāo)利潤(rùn)定價(jià)法目標(biāo)利潤(rùn)定價(jià)法采購(gòu)商理解價(jià)值定價(jià)法采購(gòu)商理解價(jià)值定價(jià)法競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)法競(jìng)爭(zhēng)定價(jià)法投標(biāo)定價(jià)法投標(biāo)定價(jià)法賣(mài)方市場(chǎng)或供不應(yīng)求的情況下可行

22、賣(mài)方市場(chǎng)或供不應(yīng)求的情況下可行以利潤(rùn)為依據(jù)制定賣(mài)價(jià)，通過(guò)盈虧以利潤(rùn)為依據(jù)制定賣(mài)價(jià)，通過(guò)盈虧平衡分析確定。平衡分析確定。消費(fèi)品尤其是名牌產(chǎn)品，消費(fèi)品尤其是名牌產(chǎn)品，工業(yè)品如設(shè)備的備件。工業(yè)品如設(shè)備的備件。用于寡頭壟斷市場(chǎng)。用于寡頭壟斷市場(chǎng)。用于拍賣(mài)行、政府采購(gòu)，也用于工用于拍賣(mài)行、政府采購(gòu)，也用于工業(yè)企業(yè)如建筑承包、大型設(shè)備制造，業(yè)企業(yè)如建筑承包、大型設(shè)備制造，以及非生產(chǎn)用原材料（辦公用品、以及非生產(chǎn)用原材料（辦公用品、服務(wù)）的大宗采購(gòu)。服務(wù)）的大宗采購(gòu)。價(jià)價(jià)格格折折扣扣付款折扣 數(shù)量折扣 地理折扣 季節(jié)折扣 推廣折扣三、價(jià)格折扣三、價(jià)格折扣38n成本構(gòu)成分析n價(jià)格分析方法n競(jìng)爭(zhēng)性方案n與公布價(jià)

23、格的比較n歷史對(duì)比n內(nèi)部成本估算-細(xì)節(jié)分析n價(jià)值與價(jià)格模型 四、常用價(jià)格分析方法四、常用價(jià)格分析方法39 第一部分第一部分 采購(gòu)理念與供應(yīng)商管理體系設(shè)計(jì)采購(gòu)理念與供應(yīng)商管理體系設(shè)計(jì) 第二部分第二部分 如何開(kāi)發(fā)、評(píng)估與拓展供應(yīng)商資源？如何開(kāi)發(fā)、評(píng)估與拓展供應(yīng)商資源？ 第三部分第三部分 采購(gòu)策略與供應(yīng)商合作模式選擇采購(gòu)策略與供應(yīng)商合作模式選擇 第四部分第四部分 供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)與管理供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)與管理(SRM) 第五部分第五部分 供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)與定價(jià)分析供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)與定價(jià)分析 第六部分第六部分 采購(gòu)總成本控制的途徑與策略分析采購(gòu)總成本控制的途徑與策略分析 第七部分第七部分 采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分析與管理措施

24、探討采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)分析與管理措施探討中海殼牌石油化工有限公司中海殼牌石油化工有限公司 采購(gòu)總成本，又稱為戰(zhàn)略采購(gòu)成本，是除采購(gòu)成本之外考慮到原材料或零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽命周期過(guò)程中所發(fā)生的成本，它包括采購(gòu)在市場(chǎng)調(diào)研、自制或采購(gòu)決策、產(chǎn)品預(yù)開(kāi)發(fā)與開(kāi)發(fā)中供應(yīng)商的參與、供應(yīng)商交貨、庫(kù)存、生產(chǎn)、出貨測(cè)試、售后服務(wù)等整體供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費(fèi)用對(duì)成本的影響。一、采購(gòu)成本的構(gòu)成一、采購(gòu)成本的構(gòu)成二、采購(gòu)成本與利潤(rùn)的關(guān)系二、采購(gòu)成本與利潤(rùn)的關(guān)系反映企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的最直接的工具是反映企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的最直接的工具是財(cái)務(wù)損益表財(cái)務(wù)損益表，它包括產(chǎn)品銷(xiāo)售收入、產(chǎn)品銷(xiāo)售成本、產(chǎn)品銷(xiāo)售它包括產(chǎn)品銷(xiāo)售收入、產(chǎn)品銷(xiāo)售成本、產(chǎn)

25、品銷(xiāo)售毛利、銷(xiāo)售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、產(chǎn)品銷(xiāo)毛利、銷(xiāo)售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、產(chǎn)品銷(xiāo)售利潤(rùn)、所得稅、凈利潤(rùn)等主要項(xiàng)目。售利潤(rùn)、所得稅、凈利潤(rùn)等主要項(xiàng)目。砍價(jià)，是砍成本，不是砍供應(yīng)商的利潤(rùn)；砍價(jià)，是砍成本，不是砍供應(yīng)商的利潤(rùn)；對(duì)于貴重物料，可以直接提供給供應(yīng)商。對(duì)于貴重物料，可以直接提供給供應(yīng)商。三、采購(gòu)成本與批量的關(guān)系三、采購(gòu)成本與批量的關(guān)系盈虧平衡分析（盈虧平衡分析（Even Point Analysis），又叫量本利分），又叫量本利分析或保本分析，它是通過(guò)分析生產(chǎn)成本、銷(xiāo)售利潤(rùn)和生產(chǎn)析或保本分析，它是通過(guò)分析生產(chǎn)成本、銷(xiāo)售利潤(rùn)和生產(chǎn)量之間的關(guān)系來(lái)了解盈虧變化并據(jù)此確定產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)及生量

26、之間的關(guān)系來(lái)了解盈虧變化并據(jù)此確定產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方案。產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方案。銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售收入S產(chǎn)品的產(chǎn)量產(chǎn)品的產(chǎn)量Q單價(jià)單價(jià)P生產(chǎn)成本生產(chǎn)成本C固定費(fèi)用固定費(fèi)用F可變費(fèi)用可變費(fèi)用 固定費(fèi)用固定費(fèi)用F產(chǎn)品產(chǎn)量產(chǎn)品產(chǎn)量Q單位產(chǎn)品可變費(fèi)用單位產(chǎn)品可變費(fèi)用Cv當(dāng)盈虧達(dá)到平衡，即銷(xiāo)售收入等于生產(chǎn)成本或單價(jià)等于單位產(chǎn)品成本時(shí)，當(dāng)盈虧達(dá)到平衡，即銷(xiāo)售收入等于生產(chǎn)成本或單價(jià)等于單位產(chǎn)品成本時(shí)，有：有： S0Q0PFQ0Cv Q0F/(P-Cv)邊際貢獻(xiàn)或毛利邊際貢獻(xiàn)或毛利邊際貢獻(xiàn)率或毛利率邊際貢獻(xiàn)率或毛利率 S0F/(1-Cv/P) 收入/成本采購(gòu)量（生產(chǎn)量）807060504030201010 20 30 40

27、 50 60 70虧損盈利盈利盈虧平衡點(diǎn)可變成本固定成本銷(xiāo)售總收入學(xué)習(xí)曲線（學(xué)習(xí)曲線（The Learning Curve）：）：是分析采購(gòu)成本、是分析采購(gòu)成本、實(shí)施采購(gòu)降價(jià)的重要工具和手段，它最先在美國(guó)航空工業(yè)實(shí)施采購(gòu)降價(jià)的重要工具和手段，它最先在美國(guó)航空工業(yè)中發(fā)展起來(lái)。人們發(fā)現(xiàn)每件產(chǎn)品的成本隨著經(jīng)驗(yàn)以一固定中發(fā)展起來(lái)。人們發(fā)現(xiàn)每件產(chǎn)品的成本隨著經(jīng)驗(yàn)以一固定的百分比下降。這種單位產(chǎn)品的成本的下降跟規(guī)模效益無(wú)的百分比下降。這種單位產(chǎn)品的成本的下降跟規(guī)模效益無(wú)關(guān)，它是一種學(xué)習(xí)效益。關(guān)，它是一種學(xué)習(xí)效益。學(xué)習(xí)曲線是表示單位產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間與所生產(chǎn)的產(chǎn)品總數(shù)量學(xué)習(xí)曲線是表示單位產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間與所生產(chǎn)的產(chǎn)品

28、總數(shù)量之間的關(guān)系的一條曲線。之間的關(guān)系的一條曲線。質(zhì)量成本：質(zhì)量成本：是指工業(yè)企業(yè)針對(duì)某項(xiàng)產(chǎn)品或者某類(lèi)產(chǎn)是指工業(yè)企業(yè)針對(duì)某項(xiàng)產(chǎn)品或者某類(lèi)產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量或工作質(zhì)量不符合要求而品因產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量或工作質(zhì)量不符合要求而導(dǎo)致的成本增加，導(dǎo)致的成本增加，其實(shí)質(zhì)意義是不合格成本其實(shí)質(zhì)意義是不合格成本，主要主要包括包括退貨成本、返工成本、停機(jī)成本、維修服務(wù)成退貨成本、返工成本、停機(jī)成本、維修服務(wù)成本、延誤成本、倉(cāng)儲(chǔ)報(bào)廢成本本、延誤成本、倉(cāng)儲(chǔ)報(bào)廢成本等。等。它是采購(gòu)人員審核供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)、降低采購(gòu)成本它是采購(gòu)人員審核供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)、降低采購(gòu)成本應(yīng)看到的另一個(gè)方面。應(yīng)看到的另一個(gè)方面。四、采購(gòu)成本

29、與質(zhì)量的關(guān)系四、采購(gòu)成本與質(zhì)量的關(guān)系質(zhì)量總成本曲線質(zhì)量總成本曲線質(zhì)量最適宜點(diǎn)質(zhì)量最適宜點(diǎn)質(zhì)量改進(jìn)區(qū)質(zhì)量改進(jìn)區(qū)質(zhì)量控制區(qū)質(zhì)量控制區(qū)質(zhì)量過(guò)剩區(qū)質(zhì)量過(guò)剩區(qū)內(nèi)外部故障成本內(nèi)外部故障成本_預(yù)防成本預(yù)防成本_內(nèi)外部故障成本內(nèi)外部故障成本_預(yù)防成本預(yù)防成本_內(nèi)外部故障成本內(nèi)外部故障成本_預(yù)防成本預(yù)防成本_ 根據(jù)統(tǒng)計(jì)全美根據(jù)統(tǒng)計(jì)全美Fortune200公司所使用的成本降公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項(xiàng)如下，由于各手法的執(zhí)低手法，最有效果的前十項(xiàng)如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項(xiàng)并無(wú)優(yōu)先順序可言。行成效因企業(yè)而異，以下十項(xiàng)并無(wú)優(yōu)先順序可言。Value Analysis（價(jià)值分析，（價(jià)值分析

30、，VA）方法一方法一方法二方法二Value Engineering（價(jià)值工程，（價(jià)值工程，VE）：）：針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過(guò)剔除、簡(jiǎn)化、變更、替代等方法，來(lái)達(dá)成降低成本的目的。價(jià)值過(guò)剔除、簡(jiǎn)化、變更、替代等方法，來(lái)達(dá)成降低成本的目的。價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段。而價(jià)值工程則是針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段。而價(jià)值工程則是針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的功能的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價(jià)值分析與價(jià)值工成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用程已被視為同一概念使用

31、 。五、降低采購(gòu)成本的十大手法五、降低采購(gòu)成本的十大手法方法三方法三Negotiation（談判）：（談判）：談判是買(mǎi)賣(mài)雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)定過(guò)程，談判是買(mǎi)賣(mài)雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)定過(guò)程，這也是采購(gòu)人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價(jià)格方這也是采購(gòu)人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求時(shí)，使用面，也適用于某些特定需求時(shí)，使用談判的方式，通常所能期談判的方式，通常所能期望達(dá)到價(jià)格降低的幅度約為望達(dá)到價(jià)格降低的幅度約為35%。如果希望達(dá)成更大的降幅，如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運(yùn)用價(jià)格則需運(yùn)用價(jià)格/成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程（成本分析，

32、價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）等）等手法手法 。方法四方法四Target Costing（目標(biāo)成本法）：（目標(biāo)成本法）： 管理學(xué)大師彼得管理學(xué)大師彼得 杜拉克（杜拉克（Peter F.Drucker）在企業(yè)的五）在企業(yè)的五大致命過(guò)失（大致命過(guò)失（Five deadly business sins）一文中提到，企）一文中提到，企業(yè)的第三個(gè)致命過(guò)失是，定價(jià)受成本的驅(qū)動(dòng)（業(yè)的第三個(gè)致命過(guò)失是，定價(jià)受成本的驅(qū)動(dòng)（cost-driven pricing）。大多數(shù)美國(guó)公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都）。大多數(shù)美國(guó)公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤(rùn)率來(lái)制定產(chǎn)品的價(jià)格。然而，他們剛把產(chǎn)是以成本

33、加上利潤(rùn)率來(lái)制定產(chǎn)品的價(jià)格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，便不得不開(kāi)始削減價(jià)格，重新設(shè)計(jì)那些花費(fèi)太品推向市場(chǎng)，便不得不開(kāi)始削減價(jià)格，重新設(shè)計(jì)那些花費(fèi)太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因?yàn)閮r(jià)格不正確，大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因?yàn)閮r(jià)格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。 產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場(chǎng)樂(lè)意支付的價(jià)格為前提，因此必須產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場(chǎng)樂(lè)意支付的價(jià)格為前提，因此必須假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的上市價(jià)，然后再來(lái)制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的上市價(jià)，然后再來(lái)制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。由于定價(jià)受成本驅(qū)動(dòng)的舊思考模式，使得美國(guó)民生電子業(yè)不由于定價(jià)受成本驅(qū)動(dòng)的舊思考模式，使得美

34、國(guó)民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國(guó)的豪華型轎車(chē)擠出了美國(guó)復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國(guó)的豪華型轎車(chē)擠出了美國(guó)市場(chǎng)，便是采用價(jià)格引導(dǎo)成本（市場(chǎng)，便是采用價(jià)格引導(dǎo)成本（price-driven costing）的）的結(jié)果結(jié)果 。方法五方法五Early Supplier Involvement（早期供應(yīng)商參與，（早期供應(yīng)商參與，ESI）：）：這是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁這是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開(kāi)與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組對(duì)供應(yīng)商提出性能規(guī)格（發(fā)小組對(duì)供應(yīng)商提出性能規(guī)

35、格（Performance Specification）的要求，借助供應(yīng)商的專(zhuān)業(yè)知識(shí)來(lái)達(dá)到降低）的要求，借助供應(yīng)商的專(zhuān)業(yè)知識(shí)來(lái)達(dá)到降低成本的目的成本的目的 。Leveraging Purchases（杠桿采購(gòu)）：（杠桿采購(gòu)）：各事業(yè)單位，或不同部門(mén)的需求量，以集中擴(kuò)大采購(gòu)量，各事業(yè)單位，或不同部門(mén)的需求量，以集中擴(kuò)大采購(gòu)量，而增加議價(jià)空間的方式為之。避免各自采購(gòu)，造成組織內(nèi)不而增加議價(jià)空間的方式為之。避免各自采購(gòu)，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)相同零件，卻價(jià)格不同，同事業(yè)單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購(gòu)成本的機(jī)會(huì)但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購(gòu)成本的機(jī)會(huì) 。方法六方法六方法七方法七方法八方法八Consortium Purchasing（聯(lián)合采購(gòu)（聯(lián)合采購(gòu)集中采購(gòu)）：集中采購(gòu)）：主要發(fā)生于非營(yíng)利事業(yè)的采購(gòu)，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由主要發(fā)生于非營(yíng)利事業(yè)的采購(gòu)，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購(gòu)組織的需求量，以獲得較好的數(shù)