管理的實踐核心思想摘要

1、管理的實踐I. 管理的本質(zhì)A. 管理層的角色· 在競爭激烈的經(jīng)濟體系中，企業(yè)能否成功，是否長存，完全要視管理者的素質(zhì)與績效而定，因為管理者的素質(zhì)與績效是企業(yè)唯一擁有的有效優(yōu)勢（P2第二行至第四行）· 管理層是專門負責賦予資源以生產(chǎn)力的社會機構(gòu)，也是負責有組織的發(fā)展經(jīng)濟的機構(gòu)，體現(xiàn)著現(xiàn)代社會的基本精神，所以它是不可或缺的（P3第三段）1. 管理層的重要性· 只有超人一等的管理能力和持續(xù)改善的管理績效，才能夠促使我們不斷進步，防止我們變得貪圖安逸，自滿而懶散（P4第7,8行）。B. 管理層的職責· 企業(yè)的本質(zhì)，即決定企業(yè)性質(zhì)的最重要的原則，是經(jīng)濟績效（P6第

2、二段最后一行）1. 首要職能：經(jīng)濟績效· 在制定任何決策、采取行動時，管理層必須把經(jīng)濟績效放在首位。管理層只能以所創(chuàng)造的經(jīng)濟成果來證明自己存在的價值和權(quán)威（P6第三段第1,2行）。· 管理層的第一個定義是：管理層是經(jīng)濟器官，是工業(yè)社會所獨有的經(jīng)濟器官。管理層的每一個行動、每一項決策和每一個考慮，都必須以經(jīng)濟作為首要尺度（P7第二段）。2. 管理的首要職能是管理企業(yè)· 企業(yè)管理的技巧、能力和經(jīng)驗是不能被照搬運用到其他機構(gòu)的（P7第四段第1行）。· 管理絕不能成為一門精確的科學（P7最后一段第1行）。· 最終檢驗管理的是企業(yè)的績效。唯一能證明這一點

3、的是成就而不是知識。換言之，管理是一種實踐而不是一種科學或一種專業(yè)，雖然它包含這兩方面的因素（P8第二段第1至3行）。· 由于管理層的職責是建立在經(jīng)濟績效的基礎上的，管理層除了必須承擔其經(jīng)濟職責外，沒有任何職權(quán)（P8最后一段第4至6行）。· 管理者不僅是經(jīng)濟動物，同時也是開創(chuàng)者。只有當管理者能以有意識、有方向的行動主宰經(jīng)濟環(huán)境、改變經(jīng)濟環(huán)境時，才能算是真正的管理。因此企業(yè)管理也就是目標管理（P9倒數(shù)第二段最后3行）。3. 管理管理者· 管理者的第二種職能是利用人力和物質(zhì)資源造就一家能創(chuàng)造經(jīng)濟價值的企業(yè)。具體的講，這就是管理管理者的職能（P9最后一行至P10第1行）

4、· 許多基層工作其實是具有管理性質(zhì)的，或是如果改為管理性質(zhì)的工作，生產(chǎn)力會更高。換句話說，只有管理管理者，才能造就企業(yè)（P10第五段最后2行）。· 管理“管理者”也就是運用資源來打造企業(yè)，使資源能充分發(fā)揮生產(chǎn)力（P11第三段第1行）。4. 管理員工和工作· 管理的最后一項職能是管理員工與工作。工作必須有效執(zhí)行，而工作必須由員工來完成。這意味著要對工作進行組織，使之成為最適合人類的工作；對員工進行組織，使得員工最有效的進行工作（P11第四段第1至4行）。· 每個管理問題、管理決策和行動中還有一個共同要素，但這個要素并非管理的第四個職能，那就是時間。管理者必

5、須將目前的現(xiàn)況和長遠的未來都一并納入考慮。（P11最后一段第1至3行）。· 為什么在管理層的工作中，時間因素顯得格外重要、也格外困難呢？原因有二：· 第一，經(jīng)濟和技術(shù)進步使得證實決策的成效和收獲成果所需的時間不斷延長（P12第二段第3至5行）。· 第二個原因是，管理者必須能兼顧現(xiàn)在與未來。管理者對目前成就所做的工作直接決定著未來的成就，他對未來成就所做的工作深刻的影響著目前現(xiàn)有的成就（P12最后一段第1行及最后3行）。5. 管理的綜合性· 任何管理決策都會影響到管理的三項職能，而且也必須將三者同時納入考慮（P13第一段第4行）。· 管理企業(yè)在三

6、項職能中居于首位，因為企業(yè)是經(jīng)濟機構(gòu)，但是管理管理者及管理員工和工作也同樣重要，因為我們的社會不是經(jīng)濟機構(gòu)，因此它對管理的這兩個領(lǐng)域極為關(guān)注。社會的基本信念和目的都要求在這兩個領(lǐng)域內(nèi)得以實現(xiàn)（P13第三段）· 我們必須牢記，在同一時間內(nèi)履行的是三項而不是一項職能，由同樣的人履行并由同樣的人完成這些職能，執(zhí)行同樣的決定并推行同樣的決策，實際上是管理者獨特的狀況。因此，在回答“什么是管理層？管理層在做什么？”這些問題時，我們只能說管理層是一種有著多重目的的機構(gòu)，它既管理企業(yè)，又管理管理者，也管理員工和工作。如果這其中缺掉任何一項，就不再有管理可言也不會有企業(yè)或工業(yè)社會了（P13最后一段最

7、后6行）。C. 管理層面臨的挑戰(zhàn)1. 什么是自動化· 自動化并不是以“技術(shù)”為其特征。就像其他技術(shù)一樣，自動化主要是各種觀念構(gòu)成的體系（P15第三段。· 自動化是把工作組織起來的一種概念，因此既適用于銷售組織和行政作業(yè)，也同樣適用于工業(yè)生產(chǎn)（P16最后一段最后2行）。2. 自動化和工人3. 對管理層的要求· 新技術(shù)將不會造成管理者過剩，或是被純技術(shù)人員取代，相反，未來會需要更多的管理者。管理的領(lǐng)域?qū)蠓鶖U大，許多現(xiàn)在被視為基層員工的人未來將必須有能力擔負起管理工作。絕大多數(shù)的技術(shù)人員都必須了解管理工作的內(nèi)容，并且從管理者的角度來看事情和思考（P18第1至4行）。

8、· 更加不需懷疑的是，哪個國家的管理者最能夠了解管理的真諦，并徹底實踐有效管理，該國家必將取得世界領(lǐng)導地位（P18最后3行）II. 管理企業(yè)A. 企業(yè)是什么· 從西爾斯的故事中，我們得到的第一個結(jié)論是：企業(yè)是由人創(chuàng)造和管理的而不是由“經(jīng)濟力量”創(chuàng)造和管理的（P26第一段第1,2行）。· 第二個結(jié)論是：我們不能單單從利潤的角度來定義或解釋企業(yè)（P26第二段）。· 利潤不是企業(yè)和企業(yè)活動的目的，而是企業(yè)經(jīng)營的限制性因素。利潤并不能解釋所有的企業(yè)活動與決策的原因，而是檢驗企業(yè)效能的指標（P27第五段第1至3行）。1. 企業(yè)的目的· 由于企業(yè)是社會的一

9、份子，因此企業(yè)的目的也必須在社會之中。關(guān)于企業(yè)的目的，只有一個正確而有效的定義：“創(chuàng)造客戶”（P28第三段第2,3行）。· 是顧客決定了企業(yè)是什么。因為只有當顧客愿意付錢購買商品或服務時，才能把經(jīng)濟資源轉(zhuǎn)變成財富，把物品轉(zhuǎn)變?yōu)樯唐罚≒28最后一段第1,2行）。· 顧客是企業(yè)的基石，是企業(yè)存活的命脈，只有顧客才能創(chuàng)造就業(yè)機會。社會將能創(chuàng)造財富的資源托付給企業(yè)，也是為了滿足顧客需求（P29第2,3行）。2. 企業(yè)的主要功能：營銷和創(chuàng)新· 由于企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客，任何企業(yè)都有兩個基本功能，而且也只有這兩個基本功能：營銷和創(chuàng)新。· 營銷是企業(yè)的獨特功能。企業(yè)之

10、所以有別于其他組織，是因為企業(yè)會營銷產(chǎn)品或服務，而教會、軍隊、學?；蛘疾粫@么做。任何通過營銷產(chǎn)品或服務來實現(xiàn)本身目的的組織都是企業(yè)。（P29第三，第四段）· 事實上，由于營銷扮演如此重要的角色，單單建立起強大的銷售部門，并賦予營銷重任還不夠。營銷的范圍不但比銷售廣泛的多，而且也不限于專業(yè)的活動，而是涵蓋整個企業(yè)的活動，是從最終成果的觀點來看待整個事業(yè)，換句話說，是從顧客的角度來看企業(yè)，因此企業(yè)的所有部門都必須有營銷的考量，擔負起營銷的責任（P30第二段）。3. 企業(yè)是實現(xiàn)經(jīng)濟成長的器官· 只有在不斷擴張的經(jīng)濟中，或至少是視變化為理所當然且樂于接受改變得經(jīng)濟中，企業(yè)才可

11、能存在。企業(yè)是經(jīng)濟成長、擴張和改變的具體器官。所以企業(yè)的第二個功能是創(chuàng)新，也就是提供更好更多的商品及服務（P30倒數(shù)第7至5行）。· 因此在企業(yè)組織中，創(chuàng)新就和營銷一樣，并非獨立的功能，需要創(chuàng)新的不限于工程或研究部門，而是延伸到企業(yè)的所有領(lǐng)域、所有部門、所有活動中（P31第四段第1,2行）。4. 有效利用一切創(chuàng)造財富的資源· 企業(yè)重要的管理功能之一，就是有效利用一切創(chuàng)造財富的資源，從經(jīng)濟角度來說，則稱之為生產(chǎn)力（P32第一段）。· 生產(chǎn)力意味著所有生產(chǎn)要素之間的平衡，能以最少的努力，獲得最大的產(chǎn)出（P32第三段第1行）。· 會計師混起來統(tǒng)稱為“管理費用”

12、的人中其實包含了最具生產(chǎn)力的資源：管理者、規(guī)劃人員、設計師、創(chuàng)新者。當然，該詞也可能包含了寄生在企業(yè)中的高薪人員，換句話說，有兩種管費用：生產(chǎn)性的管費用用于管者、技術(shù)或?qū)I(yè)人才的費用。另一種是寄生性的或摩擦性的管費用（P34第一段第5,6,7,8行、第二段第）。· 有一些無形的因素對于生產(chǎn)力有即使不是決定性的也是巨大的影響，卻無法以成本數(shù)字來衡量（P34倒數(shù)第10,9行）：· 首先是時間因素人類最容易消耗的資源（P34倒數(shù)第二段第1行）· 其次是所謂的“產(chǎn)品組合”（P34倒數(shù)第3行）· 還有一個重要的因素，我稱之為“流程組合”（P35第二段第1行）

13、83; 如何善用公司和管理層的特殊能力，體察自己的局限何在，也是重要的生產(chǎn)力要素。（P35第三段最后2行）· 最后，生產(chǎn)力深受組織結(jié)構(gòu)的影響，而企業(yè)各種活動之間的平衡也會影響生產(chǎn)力（P35倒數(shù)第三段第1,2行）。因此，我們不只在定義生產(chǎn)力的時候，需要考慮所有影響生產(chǎn)力的要素，而且在設定目標時，也必須如此（P35倒數(shù)第二段第1,2行）。5. 利潤的功能· 利潤是結(jié)果是企業(yè)在營銷、創(chuàng)新和生產(chǎn)力方面的績效結(jié)果。同時，利潤也是對企業(yè)經(jīng)營績效唯一可能的檢驗方式（P36第一段第2至4行）· 利潤還有第二個同樣重要的功能企業(yè)必須有足夠的利潤來承擔風險（P36第二段第1行及本頁最

14、后1行）· 企業(yè)的首要任務是求生存。換句話說，企業(yè)經(jīng)濟學的指導原則不是追求最大利潤，而是避免虧損（P36第三段第1,2行）。· 那么，什么是“企業(yè)管理”？根據(jù)對企業(yè)活動的分析，企業(yè)是通過營銷和創(chuàng)新來創(chuàng)造顧客，因此企業(yè)管理必須具備企業(yè)家精神，而不能只是官僚作風、行政作風，甚至決策 工作。由此可見，管理企業(yè)必須是一項創(chuàng)造性的而不是一項適應性的任務。管理層越是創(chuàng)造經(jīng)濟條件或改變經(jīng)濟條件，而不是被動的適應經(jīng)濟條件，才能把企業(yè)管理的越成功（P37第二第三段）。B. 我們的事業(yè)是什么，我們的事業(yè)應該是什么· “我們的事業(yè)是什么”并非由生產(chǎn)者決定，而是由消費者來決定；不是靠公司

15、名稱、地位或規(guī)章來定義，而是由顧客購買產(chǎn)品或服務時獲得滿足的需求來定義（P39第二段第1至3行）。1. “我們的事業(yè)是什么”決定企業(yè)成敗的最重要的問題2. 誰是顧客· 要弄清楚我們的事業(yè)是什么，第一步是問：“我們的顧客是誰？”誰是我們真正的顧客？誰又是我們潛在的顧客？這些顧客在哪里？他們?nèi)绾钨徺I？如何才能接觸到這些顧客？（P40倒數(shù)第二段）· 下一個問題是，“顧客購買的是什么？”（P41倒數(shù)第二段第1行）3. 在顧客心目中，價值是什么· 在顧客心目中，價值是什么？顧客采購時究竟在尋找什么？（P43第二段）· 對大多數(shù)產(chǎn)品而言，價格都是主要的考慮因素之一，

16、但是1. 首先我們必須了解，“價格”并不是一個簡單的概念（P43第三段最后2行）2. 其次，價格只代表了一部分價值，其他還包括關(guān)于品質(zhì)（產(chǎn)品的耐用性、品牌）的總體考慮。（P44第二段第1行）3. 最后，對顧客而言，有時候，顧客所得到的服務也代表了某種價值（P44第三段第1行）4. 我們的事業(yè)將是什么· “我們的事業(yè)將是什么？”這個問題牽涉四個問題（P44倒數(shù)第四段第2行）。1. 首先，是市場潛力和市場趨勢（P44倒數(shù)第三段第1行）。2. 其次，經(jīng)濟發(fā)展、流行趨勢和品位的變化，或競爭對手的動作，分別會導致市場結(jié)構(gòu)發(fā)生什么樣的改變？（P44倒數(shù)第二段第1,2行）3. 第三，哪些創(chuàng)新將改變

17、顧客需求、創(chuàng)造新需求、淘汰舊需求、創(chuàng)造滿足顧客需求的新方式、改變顧客對價值的看法，或帶給顧客更高的價值滿足感？（P44倒數(shù)第3,2行）4. 最后，今天還有哪些顧客需求無法從現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務中獲得充分滿足？（P45第二段第1行）5. 我們的事業(yè)應該是什么· 企業(yè)管理層還需要自問：“我們是否在從事正確的事業(yè)？還是我們應該改變我們的事業(yè)？”（P46第1,2行）1. 因為創(chuàng)新可以導致事業(yè)本質(zhì)改變（P47第一段第1行）2. 生產(chǎn)力方面的考慮也可能激發(fā)事業(yè)本質(zhì)改變（P47第二段）3. 不應該單單因為利潤的考慮而改變事業(yè)的本質(zhì)（P47最后一段第1行）· 如果管理人員無法在合理的時間內(nèi)讓公

18、司獲利，那么管理人員就有責任讓位，讓其他人嘗試做好這份工作（P48第5,6行）· 企業(yè)設定目標時，必須以對企業(yè)而言最正確而期望的方向為依據(jù)，不能為了權(quán)益之計，或順應經(jīng)濟潮流。也就是說，企業(yè)管理不能依賴“直覺”（P48第三段第1至3行）C. 企業(yè)的目標· 企業(yè)的目標應該是什么呢？只有一個答案：任何一個其績效和結(jié)果對企業(yè)的生存和興旺有著直接和舉足輕重影響的領(lǐng)域，都需要有目標（P49最后1行P50第1行）· 這些關(guān)鍵領(lǐng)域的目標應該能做到5點：能用簡潔易懂的語言說明所有的企業(yè)現(xiàn)象；在實踐中接受檢驗；能預測行為；在決策制定過程中，就能加以評估；能讓實際經(jīng)營者分析自己的實踐，

19、并因此改善經(jīng)營績效（P50第二段）。· 企業(yè)應該設定績效和成果目標的領(lǐng)域共有8個：包括市場地位、創(chuàng)新、生產(chǎn)力、實物和財力資源、獲利能力、管理者績效和培養(yǎng)管理者、員工績效和工作態(tài)度、社會責任（P50第四段）。· 如果這類考慮（目標領(lǐng)域8個方面的后3個）過于抽象，那么管理層的職責就是設法把它變的更具體（P51第二段第1行）。1. 如何設定目標· 先確定每個領(lǐng)域中要衡量的是什么，以及衡量標準是什么（P51第四段第1,2行）2. 市場地位· 衡量市場地位時，必須同時對照市場潛力及競爭對手的表現(xiàn)（P52第三段第1行）。· 要設立市場地位目標，企業(yè)必須確定

20、它的市場是什么（P53第三段第1行）。· 企業(yè)必須決定每一條生產(chǎn)線的市場何在實際的規(guī)模和潛力、經(jīng)濟和創(chuàng)新趨勢，而且定義市場時，必須以顧客為導向，同時考慮直接和間接的競爭對手（P53倒數(shù)第7,6行）。· 大多數(shù)企業(yè)都需要不止一個營銷目標，而需要7個營銷目標：1. 現(xiàn)有產(chǎn)品在目前市場上的理想地位2. 現(xiàn)有產(chǎn)品在新市場上的理想地位3. 應該淘汰哪些舊產(chǎn)品4. 目前市場需要的新產(chǎn)品5. 應該開發(fā)的新市場和新產(chǎn)品6. 達到營銷目標和適當?shù)亩▋r政策所需要的銷售組織7. 服務目標，衡量公司如何以產(chǎn)品、銷售和服務組織，提供顧客認為有價值的東西（P53倒數(shù)第7行至P54第9行）。3. 創(chuàng)新&

21、#183; 每家公司都有兩種形態(tài)的創(chuàng)新：產(chǎn)品與服務的創(chuàng)新，以及提供產(chǎn)品與服務所需的各種技能的和活動的創(chuàng)新（P54倒數(shù)第一段第1,2行）。· 為了設定創(chuàng)新目標，企業(yè)管理層必須先預測達到營銷目標需要的創(chuàng)新。其次，也必須評估企業(yè)所有活動領(lǐng)域中在技術(shù)上可能出現(xiàn)的新發(fā)展（P55第二段第1至4行）。· 成功公司面臨的危機是，總是志得意滿的揮霍前人累積的創(chuàng)新成果。因此需要建立衡量標準，來評估創(chuàng)新活動是否成功（P55倒數(shù)第二段最后3行）。· 在很少出現(xiàn)重大技術(shù)變化的領(lǐng)域，更需要刻意強調(diào)創(chuàng)新的重要（P56第2行）。4. 生產(chǎn)力和“貢獻值”· 所謂“貢獻值”是指營業(yè)毛收入和

22、支出之間的差距（P57第四段第1,2行）。· 生產(chǎn)力問題主要在探討各種資源的可能組合方式，并且找出能夠以最小的成本或努力，獲得最大產(chǎn)出的組合（P58第二段最后2行）。5. 實物與財力資源· 任何需要處理物質(zhì)商品的企業(yè)都必須有辦法獲得所需物資，也必須確保資源供應無缺（P58最后一段第1,2行）。· 設定的目標應該是設法供應企業(yè)所需物料，以達到預定的市場地位和創(chuàng)新目標（P60第二段）。· 許多公司都因為沒有思考資金供應和設定資本目標的問題，而在成長的路上碰到阻礙。結(jié)果經(jīng)營者雖然在營銷、創(chuàng)新和提升生產(chǎn)力上有亮麗表現(xiàn)，卻徒勞無功，一切化為泡影（P61第一段最后3

23、行）。6. 利潤率有多大· 利潤有三個目的：1. 首先，利潤衡量企業(yè)付出的努力有多少凈效益，以及是否健全。2. 其次，利潤是彌補繼續(xù)維持事業(yè)的成本的風險溢價。由此觀之，根本沒有“利潤”這回事，只有“經(jīng)營事業(yè)的成本”和“繼續(xù)維持事業(yè)的成本”。3. 最后，利潤是或者直接的以自我集資的手段，從留存的積累中提取資金，或是間接的通過提供誘因，以最適合公司目標的形式吸引新的外部資金，保障未來用于創(chuàng)新和發(fā)展的資金的供應（P61第二、三、四段）。 · 獲利目標衡量的不是企業(yè)所能創(chuàng)造的最大利潤，而是企業(yè)必須達到的最小值（P61倒數(shù)第二段最后1行）。· 關(guān)于獲利能力，真正的問題不在于

24、應該衡量哪些項目，而是拿什么來當衡量標準（P63倒數(shù)第二段）。7. 其余關(guān)鍵領(lǐng)域· 管理者績效與培養(yǎng)管理者、員工績效和態(tài)度、社會責任這些領(lǐng)域的績效與成果無法完全以數(shù)字來衡量。這三個領(lǐng)域都和人有關(guān)。由于每個人都是獨一無二的，我們不能把他們相加或相減，而必須建立質(zhì)的標準，需要的是判斷而非數(shù)據(jù)，評價而非衡量（P65第二段第三段）。· 每個企業(yè)中，只有管理層能決定社會責任這一目標是什么，每個企業(yè)最重要的共同目標是努力為社會做出貢獻，凡事能促進社會進步與繁榮的也都能增強企業(yè)實力，帶給企業(yè)繁榮與利潤（P65倒數(shù)第二段第1,5,6,7行）。· 員工績效與態(tài)度這個領(lǐng)域的目標應該包

25、括勞資關(guān)系的目標（P66第一段）。8. 目標的時間幅度· 為了達成目標，管理層必須設法在最近的將來（未來幾年）和5年以上的長遠未來之間，通過“管理支出預算”，而取得平衡。今天的管理支出將成為明天的利潤；但也可能成為明日的虧損（P67倒數(shù)第二段第1,2,5,6行）。· 所有管理良好的支出都必須長期執(zhí)行才能見效，短時間拼命沖刺，不見得有效果。而突然削減經(jīng)費可能在一夕之間摧毀了長期耕耘的成果（P68第三段第4至6行）。· 有關(guān)管理支出的決策對于企業(yè)整體發(fā)展非常重要，必須逐項慎重考慮，并且思考其加總起來的整體效益。管理者必須了解每一項開支在每個領(lǐng)域中有何用途，以及為什么要

26、這么做。管理者也必須了解哪個領(lǐng)域最重要；哪個領(lǐng)域的經(jīng)費可以先削減，削減的幅度有多大；以及哪個領(lǐng)域的經(jīng)費需要增加，增加的幅度有多大。最后，管理者還必須了解為了追求短期效果，必須承擔多少關(guān)系長遠未來的風險；以及需要哪些短期犧牲，以換取長期的成果（P69第一段）。9. 平衡各種目標· 除了要權(quán)衡最近的將來和長遠的未來之外，企業(yè)管理者也必須在各種目標之間取得平衡（P69倒數(shù)第二段第1,2行）。· 要區(qū)別管理是否有效，最好的指標莫過于管理在平衡各種目標上所顯示的績效（P69最后一段第1,2行）。· 已故的凱迪拉克領(lǐng)導人德雷斯達特曾經(jīng)說過：“每個笨蛋都懂得遵守預算，但是我這輩

27、子見過的企業(yè)管理者中，只有極少數(shù)能擬出值得遵守的預算”（P70第一段）。D. 今天的決策，明天的成果· 企業(yè)制定目標，是為了據(jù)頂今天應該采取什么行動，才可以在明天獲得成果，是以對未來的預期為基礎。因此要達成目標，必須采取行動塑造未來，權(quán)衡今天的手段和未來的成果，在不久的將來和遙遠的未來之間求取平衡（P71第一段）。1. 擺脫對經(jīng)濟周期的依賴· 企業(yè)管理者需要的不是一般人心目中的“經(jīng)營環(huán)境預測”，也就是企圖預測明天的天氣，或解讀三五年后，甚至10年以后的經(jīng)營環(huán)境。企業(yè)管理者需要的是能夠不受制于經(jīng)濟周期，讓企業(yè)自有思考與規(guī)劃的工具（P72第一段第2至5行）。· 經(jīng)濟周

28、期分析只能告訴我們曾經(jīng)發(fā)生了經(jīng)濟周期，卻無法告訴我們未來會如何發(fā)展，因此對于企業(yè)經(jīng)營管理發(fā)揮不了什么作用（P73第一段）。· 企業(yè)真正需要的，是能協(xié)助他們不需要猜測目前經(jīng)濟究竟處于周期的哪個階段，就能制定決策的工具。無論目前的經(jīng)濟形勢如何，企業(yè)都需要借助這類工具做3年或7年以后的規(guī)劃。這類工具有3種，在經(jīng)營企業(yè)時，3種工具都很有效。 1. 首先，我們可以假定經(jīng)濟總是會不斷起伏，而不需試圖臆測目前的經(jīng)濟正處于經(jīng)濟周期的哪個階段。換句話說，借著分析過去的經(jīng)驗，找出預期可能碰到的最壞可能或最可能碰到的嚴重挫敗，并據(jù)以檢驗目前的經(jīng)營決策。如此一來，企業(yè)的決策就不必受制于對經(jīng)濟周期的臆測。這個

29、方法無法告訴我們決策是對是錯，但卻能顯示其中所牽涉的最大和最小周期性風險，因此在評估企業(yè)必要的最低利潤時，這是最重要的預測工具。2. 第二種工具是根據(jù)可能對未來經(jīng)濟產(chǎn)生重大影響的事件來制定決策，把考慮的重心放在過去已經(jīng)發(fā)生、且不具經(jīng)濟意義的事件上，而不去預測未來；試圖找出影響經(jīng)濟環(huán)境的基本因素，而不去猜測未來的經(jīng)濟環(huán)境（P73第二段最后3行，第三、四、五、六段）。3. 我們絕不能單獨運用基本要素分析法，必須由第三個降低預測風險的工具加以檢驗：趨勢分析?；疽胤治鲈噲D探究未來的事件“為什么”會發(fā)生，趨勢分析問的問題則是：“有多大的可能”和會“多快”發(fā)生。趨勢分析所根據(jù)的假設是：經(jīng)濟現(xiàn)象是長期的

30、趨勢，不會很快改變或變幻莫測。這種趨勢可能會受到周期性波動的干擾，但經(jīng)過長時間后，終將恢復原本的走勢（P75第一段第2至6行，第二段第1至4行）。4. 制定經(jīng)營決策時，不再單憑預感，而是理性的推測。至少管理層知道，目標應該基于什么樣的期望值上，期望值是否合理，或是當預期的情況沒有發(fā)生，或是不在預期的時間內(nèi)發(fā)生時，什么時候該檢驗目標（P75倒數(shù)第二段第2至5行）。2. 未來的管理者才是企業(yè)真正的保障· 企業(yè)真正的安全保障，是未來的管理者。即使有了這些改進后的方法，關(guān)系未來的決策仍然只是預期而已，很可能出現(xiàn)猜錯的情況。因此任何經(jīng)營決策都必須預先做好改變、調(diào)整或補救的準備（P75最后一段第

31、1至3行）。· 我們之所以需要有系統(tǒng)的管理者培養(yǎng)計劃，首要目的還是為了今天的決策，尤其重要的是，必須為了解這些決策及其背后思想的人做好準備，因此當今天的決策變成明天的困擾時，他們才能采取明智的行動來處理（P76第二段第2至5行）。E. 生產(chǎn)的原則· 要克服物質(zhì)限制，或?qū)⑾拗妻D(zhuǎn)為機會，管理層首先必須了解企業(yè)運營需要的是哪一種生產(chǎn)系統(tǒng)，了解這一系統(tǒng)運作的原則何在；其次是必須一致而徹底的應用這些原則。生產(chǎn)并非把工具應用在材料上，而是將邏輯應用在工作上。越能更清楚、一致而合理的應用正確的邏輯，生產(chǎn)所受到的限制就會越少，碰到的機會則越多（P77第三段）。· 在企業(yè)的每個領(lǐng)域

32、和每個階層，每一種生產(chǎn)系統(tǒng)對企業(yè)管理都有不同的要求，要求管理者展現(xiàn)不同的能力、技巧和績效。管理層必須了解他們所采用的生產(chǎn)系統(tǒng)有何要求，才能有效管理（P77最后1行，P78第1,3,4行）。· 今天，當許多企業(yè)都從一種生產(chǎn)系統(tǒng)轉(zhuǎn)換到另外一種生產(chǎn)系統(tǒng)時，這種觀念尤其重要。如果管理者認為轉(zhuǎn)換生產(chǎn)系統(tǒng)只與機器、技術(shù)和生產(chǎn)原理有關(guān)，企業(yè)操作新系統(tǒng)時將不可避免的碰上重重難關(guān)。要享受到新系統(tǒng)的好處，管理者必須明白，新系統(tǒng)將關(guān)系到新原則，因此必須先了解新的生產(chǎn)原則到底是什么（P78第二段）。1. 三種生產(chǎn)系統(tǒng)· 到目前為止，我們所知的基本工業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)有三種：單件產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)、大規(guī)模生產(chǎn)系

33、統(tǒng)和流程生產(chǎn)系統(tǒng)（P78第三段第1,2行）。· 要提升生產(chǎn)績效，克服限制，有兩個通則：1. 能夠在更短的時間內(nèi)將生產(chǎn)限制降得更低，就能將生產(chǎn)系統(tǒng)的原則應用的更徹底。2. 這幾個系統(tǒng)本身代表了不同的先進程度，單件產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)是最落后的生產(chǎn)系統(tǒng)，流程生產(chǎn)則是最先進的生產(chǎn)系統(tǒng)（P78第五、六段，第七段第1,2行）。· 關(guān)于每一種系統(tǒng)對于管理能力的要求，也有兩個通則：1. 各種系統(tǒng)的要求不但難度有別，而且所要求的管理能力和績效順序也不同。從一種系統(tǒng)轉(zhuǎn)換到另外一種系統(tǒng)時，管理層必須學習如何做好新工作，而不只是把舊的工作做的更好。2. 越能成功的貫徹每個系統(tǒng)的原則，就越容易達到系統(tǒng)對

34、管理的要求（P78倒數(shù)第3,2,1行及P79第1,2行）。· 總而言之，管理企業(yè)時，很重要的是必須了解企業(yè)所采用的是哪種系統(tǒng)；盡力貫徹系統(tǒng)的原則；找出生產(chǎn)系統(tǒng)的哪些部分能組合應用到更先進的系統(tǒng)，并且加以組合；了解每一種系統(tǒng)在管理上有哪些要求（P79第四段）。2. 單件產(chǎn)品的生產(chǎn)· 在這種系統(tǒng)下，基本原則是將生產(chǎn)過程組成許多同質(zhì)性的階段。通過適當?shù)慕M合，單件產(chǎn)品的生產(chǎn)不是靠手藝，而是靠半技術(shù)工來完成。換句話說，就是參與某個階段工程的每一位工人都必須有辦法完成那個階段所有必要的工作；或者每個階段都必須有一支整合的團隊，其成員擁有這個階段需要的一切技能，但個別工人或整個小組所擁有

35、的技能不需要超越這個階段的要求（P80第二段第1行，第三段第3，6至9行）。3. “舊式”和“新式”的大規(guī)模生產(chǎn)· 應用這個原則的訣竅在于，必須能系統(tǒng)化的分析產(chǎn)品，找出構(gòu)成這些產(chǎn)品多樣化的模式，可以用最少量的零件組裝出最大量的產(chǎn)品。換句話說，把多樣化的重擔從制造轉(zhuǎn)移到組裝工作上（P81最后2行，P82第1行）。· 要應用大規(guī)模生產(chǎn)的原則并不容易，已經(jīng)超越了生產(chǎn)的范疇，需要營銷人員、工程師、財務人員、人力資源部和采購人員共同努力（P82倒數(shù)第4,3行）。4. 流程生產(chǎn)5. 管理層應向它的生產(chǎn)人員提出什么要求· 管理層應該要求負責生產(chǎn)的人員先了解哪一種生產(chǎn)系統(tǒng)最適合，

36、然后持續(xù)采用那種系統(tǒng)的原則，并將之發(fā)揮到極致。要消除生產(chǎn)對于經(jīng)營績效的限制是決定性的第一步。只有采取了這些步驟后，才能展開下一步：依照更先進的系統(tǒng)來組織零件生產(chǎn)（P83倒數(shù)第二，第三段）。6. 生產(chǎn)系統(tǒng)對管理層的要求· 管理層必須了解不同的生產(chǎn)系統(tǒng)對于管理能力和績效有什么不同的要求（P84最后1行）。· 管理層的首要職責：1. 單件產(chǎn)品生產(chǎn)系統(tǒng)下，管理層的首要工作是獲得訂單。2. 大規(guī)模生產(chǎn)的情況下，管理層的職責是建立有效的銷售組織，引導顧客適應企業(yè)所供應的產(chǎn)品種類。3. 在流程生產(chǎn)中，管理層的首要任務是創(chuàng)造、維持并擴大市場，并且發(fā)現(xiàn)新市場（P85第2至4行）。·

37、 成本：1. 單件生產(chǎn)的成本很高，但工廠卻享有較大的靈活度。2. 大規(guī)模生產(chǎn)能在廣泛的產(chǎn)品范圍內(nèi)，廉價供應顧客需要的產(chǎn)品。但大規(guī)模生產(chǎn)系統(tǒng)需要較高的基本投資和高度的連續(xù)作業(yè)，同時也有存貨風險，必須建立能持續(xù)銷售產(chǎn)品的組織，而不是拼命追求特殊的個別訂單。3. 流程生產(chǎn)需要的資本投資最高，也需要連續(xù)不斷的一貫作業(yè)（P85第二段第1至6行）。· 決策時間：1. 單件產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)中，決策的時間幅度很短。2. 在大規(guī)模生產(chǎn)的系統(tǒng)中，決策的時間可以長一點。3. 在流程生產(chǎn)系統(tǒng)中，制定決策往往是為了更長遠的未來，生產(chǎn)設備一旦完工，就沒有什么變動的彈性必須耗費巨資才能改變，投資總額可能非常龐大，市

38、場開發(fā)業(yè)需要長期的努力（P85倒數(shù)第三段）。 · 管理技巧：1. 單件生產(chǎn)需要的是身懷絕技的人才。2. 大規(guī)模生產(chǎn)系統(tǒng)需要的管理人才必須受過分析思考、生產(chǎn)進度安排和規(guī)劃的訓練。3. 新式大規(guī)模生產(chǎn)和流程生產(chǎn)一樣，管理者在整合觀念和制定決策時，都必須能視企業(yè)為整體（P85倒數(shù)第二段）。· 管理組織：1. 單件產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)可能采取中央集權(quán)的管理方式，需要由高層來協(xié)調(diào)不同的部門（P85倒數(shù)第3行）。2. 在新式大規(guī)模生產(chǎn)和流程生產(chǎn)的系統(tǒng)中，根本不可能由中央一手控制企業(yè)所有的功能，因為所有的部門在每個生產(chǎn)階段中都必須密切合作，因此必須由各部門代表小組，同時處理有關(guān)設計、生產(chǎn)、營銷

39、和組織的問題（P86第三段第1至3行）。 · 員工管理：1. 單件產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)通常會因為經(jīng)濟波動來調(diào)整員工結(jié)構(gòu)。2. 采用自動化系統(tǒng)的企業(yè)中無論是新式大規(guī)模生產(chǎn)還是流程生產(chǎn)系統(tǒng)企業(yè)本身必須努力穩(wěn)定人員狀況（P86第四段第1,2,5,6行）。7. 自動化，革命還是漸變· 未來，生產(chǎn)管理的技術(shù)和工具仍然是只有生產(chǎn)人員才需要精通的專業(yè)科目，但是每一位管理者都必須了解生產(chǎn)的原則尤其了解到真正影響有效生產(chǎn)的其實是原則的問題，而不是機器的問題（P87倒數(shù)第5至2行）。III. 管理管理者A. 福特的故事· 包括秩序、結(jié)構(gòu)、激勵和領(lǐng)導力等企業(yè)的基本問題都必須通過管理管理者來解

40、決。管理者是企業(yè)最基本的資源，也是最稀缺的資源。在全自動化的工廠中，幾乎看不到任何基層員工，但是卻有很多管理者（P90第一段）。· 究竟能不能管理好管理者，決定了企業(yè)是否能達到目標，也決定了企業(yè)如何管理員工和工作。因為員工的態(tài)度反映了管理層的態(tài)度，也直接反映出管理層的能力和結(jié)構(gòu)。而員工的工作效益則大半取決于員工管理的方式（P90第三段第1至3行）。1. 缺乏管理者是福特衰敗的主因2. 重建福特公司的管理層3. 管理管理者意味著什么· 只有當企業(yè)資源能夠長存，而且超越個人壽命時，企業(yè)所投入的資源才能創(chuàng)造出財富。因而，企業(yè)必須做到使企業(yè)本身長期不衰。而要做到這一點，必須有管理者

41、（P95倒數(shù)第二段第2,3,4行）。· 管理管理者的要求：1. 管理管理者的第一個要求是，必須將個別管理者的愿景導向企業(yè)的目標，而將他們的意志和努力貫注于實現(xiàn)目標上。管理管理者第一個要求是“目標管理與自我控制”2. 但是管理者個人也需要付出必要的努力，產(chǎn)出企業(yè)要求的成果設定工作內(nèi)容時，必須以能達到最大的績效為前提。因此，管理管理者的第二個要求是“為管理者的職務建立適當?shù)慕Y(jié)構(gòu)”（P96第三段第2至4行，第三段）3. 管理管理者的重要要求是創(chuàng)造“正確的組織精神”（P96倒數(shù)第三段最后1行）4. 企業(yè)必須具備治理的機構(gòu)。事實上，企業(yè)需要能全面領(lǐng)導和制定最后決策的機制，也需要能全面檢討和評估

42、的機制。企業(yè)既需要首席執(zhí)行官，也需要董事會（P96倒數(shù)第二段）。5. 管理管理者最后一個必要條件是“為管理組織建立健全的結(jié)構(gòu)性原則”（P96最后2行）B. 目標管理與自我控制· 企業(yè)績效要求的是每一項工作必須以達到企業(yè)整體目標為目標，尤其是每一位管理者都必須把工作重心放在追求企業(yè)整體的成功上。期望管理者達到的績效目標必須源于企業(yè)的績效目標，同時也通過管理者對于企業(yè)的成功所做的貢獻，來衡量他們的工作成果。管理者必須了解根據(jù)企業(yè)目標，他需要達到什么樣的績效，而他的上司也必須知道應該要求和期望他有什么貢獻，并據(jù)此評判他的績效（P98第二段）。· 企業(yè)在本質(zhì)上包含了三種誤導管理者的

43、重要因素：管理者的專業(yè)工作；管理的層級結(jié)構(gòu)；以及因愿景和工作上的差異，導致各級管理者之間產(chǎn)生隔閡（P98最后3行）。· 管理者在從事職能性和專業(yè)性工作時，通常會逐漸建立起管理的習慣、愿景和價值觀。對專業(yè)人員而言，達到高技術(shù)水準是很重要的事情，只有強調(diào)專業(yè)水準和追求專業(yè)水準，才能激發(fā)每個管理領(lǐng)域的創(chuàng)新和進步。但是這種努力提高專業(yè)水準的做法也會帶來危險，可能導致員工的愿景和努力偏離了企業(yè)的整體目標，而把職能性工作本身當成目的。他們根據(jù)部屬的專業(yè)技術(shù)水準來評估他們的表現(xiàn)，決定獎勵和升遷，抗拒上級為了達到經(jīng)營績效而提出的要求目前發(fā)生的技術(shù)變遷更加深了這種危險性。受過高等教育的專業(yè)人才進入企業(yè)

44、工作的比例將大幅增加，他們需要達到的技術(shù)水準也會大幅提升，因此將技術(shù)或部門職能本身當成工作目標的傾向也會愈演愈烈。（P99最后兩段，P100第二段前3行）。1. 上司的誤導· 在下屬眼中，“上司”的言行舉止，甚至漫不經(jīng)心的談話或個人怪癖，都經(jīng)過精心規(guī)劃和考慮，具有特殊意義（P100第三段第1,2行）。· 要解決這個問題，在管理結(jié)構(gòu)上，必須兼顧管理者及其上司對管理工作的要求，而不是只重視上司的看法（P100最后一段第1,2行）。2. 各個管理層次的差異· 每一家企業(yè)都有自己的“盥洗室破門之斧”獎勵錯誤行為、懲罰或抑制正確行為的偏差政策、程序和方法。我們同樣不能靠改變

45、態(tài)度和行為來解決問題，因為問題的根源在于企業(yè)的結(jié)構(gòu)。同樣，“良好的溝通”也無法解決問題，因為要有良好的溝通，前提是先建立良好的共識和共同的語言，而這正是一般企業(yè)所缺乏的（P101倒數(shù)第二段第1,2行，最后一段）。3. 管理者的目標應該是什么· 如果“領(lǐng)班是管理團隊的一份子”是我們的真心話，那么就必須說到做到（P102最后2行）。· 必須一方面讓每個職能和專業(yè)領(lǐng)域都能發(fā)揮的淋漓盡致，另一方面也要防止不同單位各據(jù)山頭、黨同伐異，彼此嫉妒傾軋。同時，也必須避免過度強調(diào)某個重要領(lǐng)域。為了在投入的努力中求取平衡，不同領(lǐng)域、不同層次的管理者在制定目標是，都應該兼顧短期和長期的考慮。而且

46、，所有的目標也應該包含有形的經(jīng)營目標和管理者的組織和培養(yǎng)，以及員工績效、態(tài)度和社會責任等無形的目標。4. 靠壓力進行管理· 除了管理無效之外，靠壓力進行管理還會形成誤導：它片面強調(diào)工作的一個方面而損害其他的一切事情（P103倒數(shù)第二段）。· 靠壓力進行管理，像靠“嚴厲措施”進行管理一樣，無疑是一種困惑的標志，它是對無能的一種承認，它是管理層不懂得怎樣計劃的標志。但是，首先它說明公司不知道對它的管理者應期待什么即不知道如何引導他們，并對他們進行了誤導（P104第三段）。5. 管理者的目標如何確立，由誰確立· 每位管理者的工作目標必須根據(jù)他對上級單位的成功所做的貢獻來

47、決定，所以，每位管理者必須自行發(fā)展和設定單位的目標（P104第四段第3行最后一段第1行）。· 因為管理者的目標必須反映企業(yè)需要達到的目標，而不只是反映個別主管的需求，管理者必須以積極的態(tài)度，認同企業(yè)目標。他必須了解公司的最終目標是什么，對他有什么期望，又為什么會有這樣的期望，企業(yè)用什么來衡量他的績效，以及如何衡量（P104最后4行）。· 共同的理解從來不可能通過“向下溝通”而取得，只能產(chǎn)生于“向上溝通”，它既需要上司有聽取下屬意見的誠意，也需要有一種專門設計的手段使下屬管理人員的意見能得到反映（P106第一段）。6. 通過自我測評進行自我控制· 雖然，即使有了目標

48、管理，企業(yè)管理團隊不一定就會同心協(xié)力，方向一致，但是如果要通過自我控制來管理企業(yè)，勢必推行目標管理（P106第二段第3至5行）。· 目標管理的主要貢獻在于，我們能夠以自我控制的管理方式來取代強制式的管理（P106第三段最后2行）。· 為了控制自己的績效，管理者單單了解自己的目標還不夠，還必須有能力針對目標，衡量自己的績效和成果。所有公司都應該針對每個關(guān)鍵領(lǐng)域向管理者提供清楚統(tǒng)一的績效評估方式?？冃гu估方式必須是不言而喻的，不需要復雜的說明或充滿哲理的討論，就很容易了解（P106倒數(shù)第二段第1至3行，第6,7行）。· 每位管理者都應該具備評估自己績效所需的信息，而且

49、應該及早收到這類信息，因此才能及時修正做法，以達到預定目標。這類信息應該直接提供給管理者，而非他的上司；這類信息是自我控制的工具，而不是上級控制下屬的工具（P106最后一段）。· 在限制范圍內(nèi)，每位管理者必須能自由決定該做的事，而且只有當管理者能獲得有關(guān)部門作業(yè)的充分信息時，他才能為成果負起百分之百的責任（P108第二段最后3行）。7. 正確使用報告和程序· 有三種最常見的誤用報告和程序的方式：1. 第一，一般人普遍相信程序是道德規(guī)范的工具，其實不然。程序絕對不會規(guī)定應該做什么，只會規(guī)定怎么做能最快速完成。2. 第二個誤用方式是以為程序可以取代判斷。事實上，只有在不需要判斷

50、的地方，程序才能發(fā)揮效用，能否在看似例行的程序中，迅速分辨出目前的狀況并不適用于標準程序，而需要特別處理，需要根據(jù)判斷來做決定，才是檢驗良好程序的有效方法。3. 最常見的誤用方式是把報告和程序當做上級控制下屬的工具，尤其是純?yōu)樘峁┬畔⒔o高級主管而交的每天例行報告更是如此（P108第四、五段，第六段第1,2行）。· 企業(yè)應該把報告和程序保持在最低限度，只有當報告和程序能節(jié)省時間和人力時，才運用這項工具，并且應該盡可能簡化（P109第四段）。· 企業(yè)應該只采用達到關(guān)鍵領(lǐng)域的績效所必須的報告和程序。意圖“控制”每件事情，就等于控制不了任何事情。而試圖控制不相干的事情，總是會誤導方

51、向（P110第二段）。· 最后報告和程序應該是填表者的工具，而不能用來衡量他們的績效。管理者絕對不可根據(jù)部屬填寫報表的品質(zhì)來評估他的績效，除非這位部屬剛好是負責這些表格的職員。而要確保管理者不犯這個錯誤，唯一的辦法就是除非報表和工作績效密切相關(guān)，否則不要隨便要求下屬填任何表格，交任何報告（P110第三段）。8. 管理哲學· 企業(yè)需要的管理原則是：能讓個人充分發(fā)揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團隊合作，調(diào)和個人目標和共同福祉的原則（P110第四段）。· 目標管理和自我控制是唯一能做到這點的管理原則，能讓追求共同福祉成為每位管理者的目標，以更嚴格、更精確和

52、更有效的內(nèi)部控制取代外部控制。管理者的工作動機不再是因為別人命令他或說服他去做某件事情，而是因為管理者的任務本身必須達到這樣的目標。他不再只是聽命行事，而是自己決定必須這么做（P110第五段）。C. 管理者必須管理1. 管理者的工作是什么· 管理者的工作應該以能夠達成公司目標的任務為基礎，是實質(zhì)工作，能對企業(yè)的成功產(chǎn)生明顯而且可以清楚衡量的貢獻。管理者的工作范圍和職權(quán)應該盡可能的寬泛，凡事不能明確排除在外的事務都應該視為管理者的職責。最后，管理者應該受績效目標的指引和控制，而不是由上司指導和控制（P111第一段）。· 管理者必須能夠指著企業(yè)最終成果說：“這部分就是我的貢獻”

53、（P111第三段最后2行）。· 很重要的事情是，管理層必須了解團隊組織是什么，什么時候應該運用團隊，以及如何運用團隊。最重要的是，管理層必須了解，團隊的每一位成員都應有明確的角色（P112第四段第1至3行）。2. 管理職責的幅度· 從理論上講，一個上司可以無限量的擁有向他匯報工作的下屬。然而的確存在一種由“管理職責幅度”所設定的限制：一個上司所能夠支持、教導和幫助他們實現(xiàn)自己目標的人員的數(shù)目。這是一種真正的限制，但是，它不是固定的（P112最后2行及P113第1至3行）。· 和控制幅度不同的是，當我們在組織中步步高升時，管理職責的幅度也隨之擴大（P113第二段第3

54、,4行）。· 為了不任意擴大控制幅度，管理者負責領(lǐng)導的人數(shù)應該總是略高于他實際能照顧到的人數(shù)。否則，就會抵擋不住監(jiān)督部屬的誘惑，不是干脆跳下去做部屬的工作，就是什么都要管（P113第三段）。3. 管理者的職權(quán)· 企業(yè)的活動和任務可以說都是從上而下規(guī)劃，但是在組織管理者的工作時，我們必須由下而規(guī)劃（P114第二段第1,3行）。· 高層管理工作是基本管理工作衍生出來的產(chǎn)物，目的是協(xié)助第一線管理者做好他們的工作。第一線管理者是組織的基因，所有高層的器官都是由基因預先設定，也從基因發(fā)展而成（P114第三段第2,3,5,6行）。· “任何未以書面形式明確為高層管理

55、者所擁有的職權(quán)都為下層管理者所擁有，應該詳細列明管理人員在他的任務范圍內(nèi)無權(quán)做出的決定，因為對所有其他的決定而言，管理者都應該對其負有職權(quán)和責任（P114最后一段第3,5行，P115第一段）。4. 管理者和他的上司· 上下級管理者之間的關(guān)系包含了三個方面：下層管理人員與上層管理人員的關(guān)系，各個管理人員與企業(yè)的關(guān)系，上層管理人員與下層管理人員的關(guān)系。這三種關(guān)系的每一種實質(zhì)上都是一種責任是一種義務而不是權(quán)力（P115第四段）。 1. 每位管理者都有一項任務對上級單位的需求有所貢獻，以達成上級的目標2. 其次則是管理者對企業(yè)的責任。他必須分析自己單位的任務，清楚界定需要采取哪些行動，才能達

56、成目標（P115倒數(shù)第四，第三段）。3. 最后則是對于下屬管理者應負的責任。他首先必須確定他們了解他的要求，幫助他們設定工作目標，并達成目標（P115倒數(shù)第二段第1,2行）。4. 管理單位的目標應該包括本單位對于企業(yè)的成功必須貢獻的績效與成果，應該總是把焦點放在上級的目標上，但是單位主管的目標應該包括如何協(xié)助下級主管達到目標。在有效組織管理者的工作時，基本的要求是，管理者應該明白他和下屬的關(guān)系是一種責任，而不是上對下的監(jiān)督（P116倒數(shù)第一段）。D. 組織的精神· 目標管理告訴管理者應該做什么，通過工作的合理安排，管理者能順利完成工作，但是組織精神卻決定了管理者是否有意愿完成工作（P

57、117第四段第1,2行）。· 組織的目的是“讓平凡的人做不平凡的事”· 好的組織精神應該強調(diào)個人優(yōu)點強調(diào)他能做什么，而不是他不能做什么，必須不斷改進團體的能力和績效；把昨天的優(yōu)良表現(xiàn)當做今天的最低要求，把昨天的卓越績效視為今天的一般水準（P118第二段第2至5行）。· 良好組織精神真正的考驗不在于“大家能否和睦相處”；強調(diào)的是績效，而不是一致?！傲己玫娜穗H關(guān)系”如果不是根植于良好的工作績效所帶來的滿足感與和諧合理的工作關(guān)系，那么其實只是脆弱的人際關(guān)系，會導致組織精神不良，不能促使員工成長，只會令他們順從和退縮（P118第三段第1至4行）。· 對組織精神殺

58、傷力最大的莫過于一味強調(diào)員工的缺點，而忽視他們的長處，不正視員工的能力，只怪罪他們的無能。企業(yè)必須把焦點放在員工的長處上（P118第四段最后3行）。1. 實踐而非說教· 機械手段充其量只能完整無缺的保存能量，而不能創(chuàng)造能量。只有靠道德力量才有可能獲得高于投入的產(chǎn)出。為了在管理層中塑造良好的精神，必須依靠道德力量，強調(diào)優(yōu)點，重視誠實正直，追求正義，在行為上樹立高標準。但是道德不等于說教。道德必須能夠建立行為準則，才有意義。道德也不是告誡、說教或良好的愿望，重要的在于實踐（P118倒數(shù)第8至2行）。· 企業(yè)必須通過5方面的實踐，才能確保正確的精神貫徹于整個管理組織中：·

59、; 必須建立很高的績效標準，不能寬容差的或平庸的表現(xiàn)，而且必須根據(jù)績效，給予獎勵。· 每個管理職位本身必須有其價值，而不只是升遷的踏板。· 必須建立合理而公平的升遷制度。· 管理章程中必須清楚說明誰有權(quán)制定事關(guān)管理者命運的重要決定，管理者必須有向高層申訴的途徑。· 在任命管理者的時候，必須很清楚誠實正直的品格是對管理者的絕對要求，是管理者原本就需要具備的特質(zhì)，不能期待他升上管理職位后才開始培養(yǎng)這種特質(zhì)（P119第10至20行）。2. 安于平庸的危險· 對管理人員的精神的第一個要求是要有高績效。當管理者持續(xù)績效不佳或表現(xiàn)平平時，公司是絕對不能容忍

60、的，更遑論加以獎勵了。公司不應該允許制定低目標或績效總是不佳的管理者留在原來的崗位上，應該把他降到較低的崗位上或開除他，而不是把他“踢上樓去”（P119最后一行，P120第二段）。· 這并不表示應該懲罰犯錯的管理者。每個人都是從錯誤中學習，越優(yōu)秀的人才犯的錯越多，因為他比較愿意嘗試新事物。我絕對不會把從未犯錯的人升到高層領(lǐng)導崗位上，因為沒有犯過大錯的人必然是平庸之輩。更糟糕的是，沒有犯過錯的人將不會學到如何及早找出錯誤，并且改正錯誤（P120第三段）。· 當下屬失敗的原因顯然出自管理上的失誤時，就不應該將他解雇，但仍然應該把績效不佳的人調(diào)離目前的工作崗位。這是管理者對企業(yè)應盡的責任，也是為了全體的士氣和精神著想而必須做的事情，這樣才對得起表現(xiàn)優(yōu)異的員工。這也是主觀應該為績效不佳的員工盡到的責任。由于能力不足而無法勝任工作，其實受創(chuàng)最深的還是員工自己（P120倒數(shù)第三段第1至5行）。· 要兼顧對高績效的堅持和對個人的關(guān)懷并不難。只要肯努力，再發(fā)揮一點想象力，幾乎都一定能在組織中找到與個人能力相符的實際工作（而不是“制造出來的工作”）（P121第三段第1至3行）。3. 評估的需要· 要堅持高目標和高績效，就必須系統(tǒng)化評估下屬設定目標和達成目標的能力（P121第四段）。· 評