公司績效管理制度附考核表格

1、目錄第一章 總則第一條 目的為規(guī)范金谷集團績效管理工作，促進個人和組織績效提升，推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，特 制定本辦法。第二條 適用范圍 本辦法適用于金谷集團全體正式員工，不包括試用期人員，和勞務(wù)用工人員。第三條 績效管理的定義 績效管理是指在企業(yè)內(nèi)部就工作目標(biāo)和要求達成共識，并通過評價、指導(dǎo)、調(diào)整、激勵等 管理方法促進員工行為實現(xiàn)既定目標(biāo)的管理過程。第四條 績效管理的目的和意義（一）將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的可執(zhí)行的指標(biāo)，并且在組織內(nèi)部進行科學(xué)的有效的 分解。（二）明確指引、有效追蹤和改進員工的工作行為，促進企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行。（三）評估、激勵、提升員工的績效和組織的績效，為優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略管理和人

2、力資源管 理提供有效的依據(jù)。第五條 績效管理體系 金谷績效管理體系由績效計劃、績效反饋與輔導(dǎo)、績效考核和績效 結(jié)果運用四個部分的內(nèi)容構(gòu)成，這四部分內(nèi)容相互承接，形成公司績效 管理工作的年度運行過程。（一）績效計劃階段的主要工作內(nèi)容是：1. 確定組織績效目標(biāo)；2. 確定各崗位 KPI 指標(biāo)和計劃任務(wù)目標(biāo)考核指標(biāo)；3. 確定各指標(biāo)的目標(biāo)值、權(quán)重、評估標(biāo)準(zhǔn)、績效數(shù)據(jù)來源和搜集方 法；4. 簽訂業(yè)績合同或績效考核表。（二）績效反饋與輔導(dǎo)的主要工作內(nèi)容是：1. 績效回顧與績效溝通；2. 總結(jié)經(jīng)驗，提出績效改進建議。（三）績效考核的主要工作內(nèi)容是：1. 搜集并確認績效數(shù)據(jù)；2. 進行績效評估。（四）績效結(jié)

3、果運用的主要工作內(nèi)容是：1. 績效結(jié)果的匯總分析；2. 將績效結(jié)果運用到薪酬、培訓(xùn)、人員配置、職業(yè)發(fā)展方面的管理 工作。第六條 績效管理的指導(dǎo)原則（一）客觀性原則 在整個績效管理過程中堅持客觀、公平、公正、完整、真實的原 則，尊重事實，體現(xiàn)公平和公正，使得績效考核能準(zhǔn)確、充分地反映企 業(yè)和員工的工作狀況，為企業(yè)決策和人員發(fā)展提供依據(jù)。（二）開放溝通原則 在績效管理的各個環(huán)節(jié)，推動和保障參與績效管理的各方以開放的 心態(tài)，就績效目標(biāo)設(shè)定、績效表現(xiàn)、考核結(jié)果等進行充分地溝通與交 流，以更好地促成績效管理目標(biāo)的達成。（三）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則 績效管理服從于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的需要，緊緊圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目 標(biāo)設(shè)計

4、績效考核體系，并選擇能反映戰(zhàn)略控制點和關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵 績效指標(biāo)，使得員工的行為能夠達成對戰(zhàn)略的執(zhí)行，從而促進戰(zhàn)略目標(biāo) 的實現(xiàn)。（四）分級管理原則 根據(jù)不同的績效管理對象采取不同的績效管理方法，以有利于績效 提升和戰(zhàn)略實現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，保證績效管理的靈活性和針對性，使得績效管 理方法能結(jié)合企業(yè)實際進行有效地運用。第七條 績效管理的組織與職責(zé)（一）金谷集團成立績效管理委員會，作為指導(dǎo)績效管理工作的最高決策機構(gòu)?？冃Ч?理委員會由下列人員組成：總裁、副總裁、財務(wù)總監(jiān)、行政總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理和外部專家 1 名，由總裁擔(dān)任主任，由人力資源部經(jīng)理擔(dān)任協(xié)調(diào)員?？冃Ч芾砦瘑T會 的工作職責(zé)：1. 審批和調(diào)整集團

5、績效管理辦法和相關(guān)制度；2. 審批年度簽訂業(yè)績合同人員的考核方案、考核計劃、考核流程、 考核結(jié)果；3. 和總裁簽訂總裁的業(yè)績合同，進行績效溝通，并最終考核總裁的 績效結(jié)果；4. 因客觀經(jīng)營環(huán)境變化和戰(zhàn)略、預(yù)算的調(diào)整，而相應(yīng)調(diào)整考核方案 及標(biāo)準(zhǔn)；5. 負責(zé)處理績效考核的申訴；6. 確認集團 / 各子公司高管的年度績效結(jié)果；7. 審批績效考核結(jié)果運用方案。（二）總裁的工作職責(zé)：1. 審核集團績效管理辦法和相關(guān)制度；2. 審核簽訂業(yè)績合同人員的考核方案、考核計劃、考核流程；審批 管理層和員工層的考核方案、考核計劃、考核流程和考核結(jié)果；3. 和下屬高管簽訂業(yè)績合同，進行績效溝通，并考核下屬高管的績 效

6、結(jié)果；4. 審核績效考核結(jié)果運用方案。（三）人力資源部的工作職責(zé)：1. 制定集團績效管理辦法和相關(guān)制度，并根據(jù)實際情況及時修正和 完善；兀 i=r 2. 制定年度績效管理工作計劃；3. 負責(zé)績效計劃流程，組織制定績效考核方案，對上報的績效考核 指標(biāo)進行審查和平衡；4. 組織開展績效反饋與輔導(dǎo)，匯總分析過程績效數(shù)據(jù)和績效改進建 議；5. 負責(zé)績效考核流程，制定考核計劃，組織開展、監(jiān)督各部門績效 考核工作，匯總、審核績效評估結(jié)果；6. 建立、健全、審查、維護績效數(shù)據(jù)搜集的渠道，對績效數(shù)據(jù)進行 審核；7. 匯總績效考核的數(shù)據(jù)，建立和維護績效管理檔案，形成績效考核 分析報告，并提出薪酬改變及相關(guān)人力資

7、源發(fā)展建議；8. 負責(zé)對非人力資源經(jīng)理進行績效管理的培訓(xùn)；9. 協(xié)助績效管理委員會、總裁開展工作，完成上級交辦的任務(wù)。（四）財務(wù)部的工作職責(zé)：1. 組織全面預(yù)算工作，根據(jù)全面預(yù)算方案提供財務(wù)類績效考核指標(biāo) 的目標(biāo)值；2. 配合績效考核工作，根據(jù)要求提供所需的量化績效數(shù)據(jù)。（五）副總裁、總監(jiān)、子公司總經(jīng)理的工作職責(zé)：1. 實施公司績效管理工作計劃，組織所轄部門 / 子公司的績效管理工 作；2. 制定所轄部門 / 子公司的績效考核方案，組織所轄部門 /子公司績 效考核工作；3. 與下屬部門經(jīng)理簽訂績效考核表，組織績效反饋與輔導(dǎo)，進行績 效溝通，提出績效改進計劃并對下屬人員的績效結(jié)果進行評定；4.

8、提出績效考核結(jié)果運用的建議。（六）總部部門經(jīng)理和子公司部門經(jīng)理的工作職責(zé)：1. 組織本部門內(nèi)的績效管理工作；2. 實施集團績效管理工作計劃，制定部門內(nèi)的績效考核方案，開展 績效考核工作，上報相關(guān)的績效管理文本、表格；3. 組織績效反饋與輔導(dǎo)，對部門人員提出績效改進計劃，促進績效 達成；4. 維護績效數(shù)據(jù)搜集渠道，開展定期的績效數(shù)據(jù)追蹤，收集績效指 標(biāo)數(shù)據(jù)；5. 提出績效考核結(jié)果運用的建議。第八條考核分類（一） 為體現(xiàn)分層管理的原則 ，按照不同層級，設(shè)計不同的考核方式和考核周期。表1考核對象、考核方式與考核周期對應(yīng)表考核對象對應(yīng)崗位考核方式考核周期經(jīng)營層總裁、副總 裁、總監(jiān)、子 公司總經(jīng)理基于平

9、衡計分卡 的業(yè)績合同年中反饋年度考核管理層集團部門經(jīng) 理、副經(jīng)理； 子公司副總經(jīng) 理、總經(jīng)理助 理、部門經(jīng)理任務(wù)績效 周邊績效 管理績效 能力素質(zhì)季度考核 年度考核員工層集團般員 工、子公司一 般員工任務(wù)績效 工作態(tài)度 能力素質(zhì)季度考核 年度考核（二） 具體的考核維度、考核工具和考核結(jié)果運用的關(guān)系如下圖：1.經(jīng)營業(yè)績考核的對象是對組織整體績效目標(biāo)的達成產(chǎn)生重要影響的高層管理崗位，運用基于平衡計分卡的業(yè)績合同考核，考核結(jié)果影響 其獎金、調(diào)薪、調(diào)職和培訓(xùn)與幵發(fā)；2. 部門績效考核的對象是各部門整體績效，考核維度為任務(wù)績效 （季度考核）和周邊績效（年度考核），考核結(jié)果影響部門獎金總額；3. 個人績效

10、考核的對象為中層以下員工，其中，部門經(jīng)理考核維度為部門任務(wù)績效（季度考核）、部門周邊績效（年度考核）和個人管理績效（年度考核）；一般員工考核維度是個人任務(wù)績效（季度考核）和工 作態(tài)度（季度考核）?？己私Y(jié)果影響其獎金、調(diào)薪、調(diào)職和培訓(xùn)與幵 發(fā)；4. 能力素質(zhì)評估的對象為全體員工，管理人員和一般員工選擇不同的能力評估要素，評估結(jié)果影響其調(diào)薪、調(diào)職和培訓(xùn)與幵發(fā)第二章 經(jīng)營業(yè)績（業(yè)績合同）管理辦法第九條 簽訂業(yè)績合同人員的范圍如下人員簽訂業(yè)績合同：總裁、副總裁、子公司總經(jīng)理。未來條件 成熟后可擴大到集團總部部門經(jīng)理、子公司副總經(jīng)理、子公司總經(jīng)理助 理和子公司部門經(jīng)理。第十條 考核周期業(yè)績合同的考核期間

11、為一年，根據(jù)集團財務(wù)核算和經(jīng)營周期的情況 確定考核的起訖時間。年中進行一次正式的績效反饋，追蹤績效進展， 提出改進計劃，期末考核全年績效。第十一條 業(yè)績合同的效力業(yè)績合同一旦被簽署就具有約束力，在有效期內(nèi)不得擅自更改。如 遇到對集團經(jīng)營影響重大、不可抗拒的情況時（如自然災(zāi)害或外部環(huán)境 的巨大改變），經(jīng)年中會議正式討論通過，可予酌情調(diào)整。第十二條 業(yè)績合同簽訂流程（一）每年 12 月 15 日前，集團人力資源部編制當(dāng)年業(yè)績合同制定的總體工作計劃，提 供業(yè)績合同模板，經(jīng)主管副總裁審核和總裁審批后下達。（二）每年 12 月 31 日前，總裁根據(jù)集團年度經(jīng)營計劃與預(yù)算，就其個人的關(guān)鍵業(yè)績指 標(biāo)、目標(biāo)值

12、和權(quán)重提出初步建議；各副總裁和總監(jiān)根據(jù)集團年度經(jīng)營計劃與全面預(yù)算，提出本 人年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重的初步建議；子公司總經(jīng)理根據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的子公司年度經(jīng)營 計劃提出本人年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重的初步建議；由人力資源部收集匯總后，會同 投資發(fā)展部、財務(wù)部審核后，提出調(diào)整建議，報總裁審核。（三）每年 1 月 5 日前，總裁與各被考核人就業(yè)績合同條款進行溝通和確認，形成業(yè)績 合同初稿。（四）每年 1 月中旬，召開績效管理委員會會議，最終審議通過業(yè)績合同，由績效管理 委員會與總裁簽訂總裁的個人業(yè)績合同；由總裁與各被考核人面對面溝通并簽署業(yè)績合同。（五）集團人力資源部對業(yè)績合同進行備案。第十三條

13、 考核指標(biāo)設(shè)計和選?。ㄒ唬I(yè)績合同是建立在平衡計分卡基礎(chǔ)之上的，其核心內(nèi)容是業(yè)績合同考核指標(biāo)，由 四個層面的指標(biāo)構(gòu)成：1. 財務(wù)面指標(biāo)；2. 客戶面指標(biāo)；3. 內(nèi)部運營面指標(biāo)；4. 學(xué)習(xí)成長面指標(biāo)。（二）指標(biāo)設(shè)立的原則1. 可控性：指標(biāo)能夠測量或具有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)，必須為被考核人 所能影響；2. 重要性：指標(biāo)項不宜過多，注重于對公司業(yè)績有直接影響的關(guān)鍵 指標(biāo)；3. 挑戰(zhàn)性：目標(biāo)應(yīng)綜合考慮歷史業(yè)績、未來發(fā)展預(yù)測、同行業(yè)競爭 對手的業(yè)績確定，不宜過高或過低，應(yīng)使被考核人經(jīng)過努力達到；4. 一致性：各層次目標(biāo)應(yīng)保持一致，下一級目標(biāo)要以分解、完成上 一級目標(biāo)為基準(zhǔn)；5. 民主性：所有考核目標(biāo)的制定均應(yīng)

14、由上下級人員共同商定，而不 是由上級指定。雙方無法達成一致時，上級具有最終決定權(quán)。（三）指標(biāo)設(shè)計的方法1. 明確戰(zhàn)略目標(biāo)。確認集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)和各子公司的業(yè)務(wù)策略。 關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的設(shè)立是為了在公司內(nèi)部有效溝通公司戰(zhàn)略目標(biāo)、引 導(dǎo)公司實現(xiàn)流程最佳組合并控制流程風(fēng)險和引導(dǎo)員工行為以求實現(xiàn)公司 戰(zhàn)略。因此設(shè)計指標(biāo)時應(yīng)首先對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展方向等進行了 解、分析與歸納，明確提出用以確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的戰(zhàn)略目標(biāo)；2. 確認關(guān)鍵成功要素?；趯菊w戰(zhàn)略的理解，明確公司整體 優(yōu)化的關(guān)鍵成功要素。設(shè)計指標(biāo)時，還需以對公司的戰(zhàn)略理解為依據(jù)， 確認那些與實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的、有助于迅速提升公司績效

15、的關(guān)鍵 成功要素。這些關(guān)鍵成功要素應(yīng)該體現(xiàn)在財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí) 與成長四方面，并且它們應(yīng)有內(nèi)在聯(lián)系；3. 識別關(guān)鍵績效指標(biāo)。對每一個關(guān)鍵成功要素再進行細分，明確影 響這些關(guān)鍵成功要素的主要運作行為和直接表現(xiàn)，并識別相應(yīng)的關(guān)鍵績 效指標(biāo)。(四) KPI 指標(biāo)的分解1. 下級的 KPI 應(yīng)和上級的 KPI 有邏輯關(guān)系，下級 KPI 的實現(xiàn)可以有 效支持上級 KPI 的完成，兩者之間往往是目標(biāo)和實施手段的關(guān)系；2. 下屬和上司可以共同分擔(dān)同一個 KPI 指標(biāo)；3. 每個人的 KPI 原則上不多于 10 個；4. 高層領(lǐng)導(dǎo)共同分享與承擔(dān)總業(yè)績的成敗。(五) 設(shè)定的KPI指標(biāo)還必須符合“ SMA

16、RT的原則：1. S 代表具體化 (Specific) 具體、明確、能對工作行為產(chǎn)生清晰 的指引；2. M 代表可衡量 (Measurable) 確保能夠收集到所需的準(zhǔn)確和完整 的數(shù)據(jù)；3. A 代表可實現(xiàn) (Attainable) 確保制定的 KPI 是易于理解并能夠 實現(xiàn)的， 在組織的目標(biāo)體系內(nèi)；4. R 代表合理化 (Reasonable) 指標(biāo)的設(shè)定公平、合理，在指標(biāo)領(lǐng) 受人的可控和影響范圍內(nèi)；5. T 代表有時效性 (Time-framed) 在績效期間產(chǎn)生績效數(shù)據(jù)，并且 在需要的時候能夠得到所需的數(shù)據(jù)。第十四條 績效目標(biāo)的確定(一) 績效目標(biāo)根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、全面預(yù)算、歷

17、史和行業(yè)水平、未來發(fā)展 預(yù)測確定，定量 KPI 的目標(biāo)以數(shù)值來衡量，定性 KPI 以指標(biāo)完成的質(zhì)量、時間和資源投入等多 個維度的目標(biāo)來衡量。(二) 對于經(jīng)營計劃里未涉及的指標(biāo)，應(yīng)在合理范圍內(nèi)設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。(三) 上級為下級確定績效目標(biāo)之前，應(yīng)與下級進行充分的溝通，雙方應(yīng)就目標(biāo)的設(shè)定 達成一致的意見。第十五條 KPI 評估標(biāo)準(zhǔn)的確定（一）定量 KPI 的評估標(biāo)準(zhǔn)1. 原則上按照線性關(guān)系確定 KPI 的評估標(biāo)準(zhǔn)，即：2. 實際完成值在零分目標(biāo)值以下的，按零分計；3. 零分目標(biāo)值由公司根據(jù)企業(yè)所能接受的績效的最低限來確定。（二）定性 KPI 的評估標(biāo)準(zhǔn)1. 定性 KPI 指標(biāo)按照指標(biāo)完成的質(zhì)量

18、、完成的時間等若干維度進行 評估；2. 選定的評估維度應(yīng)具有一定的概括性，各方面之間避免重復(fù)；3. 評估維度應(yīng)能夠充分地涵蓋指標(biāo)完成好壞的特征的主要方面；4. 評估維度是企業(yè)對該指標(biāo)的關(guān)鍵點的關(guān)注，而不是面面俱到，但 應(yīng)避免遺漏對指標(biāo)完成好壞具有必要性的評估方面。（三）加減分標(biāo)準(zhǔn)1. 公司根據(jù)績效考核與績效獎金連接的情況，確定最高的加分分 值，并根據(jù)各項 KPI 的權(quán)重以及是否適合加分，來確定相關(guān)指標(biāo)的加分 分值，同時設(shè)定明確的加分的行為表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)或量化標(biāo)準(zhǔn)值；2. 加分必須同時具備以下兩個條件：正常評估項目得分為滿分、符 合加分的行為表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)或達到加分的量化標(biāo)準(zhǔn)值；3. 同時公司根據(jù)實際的需要

19、可以確定減分的標(biāo)準(zhǔn)和減分事項的行為 表現(xiàn)。第十六條 KPI 權(quán)重的確定（一）各項 KPI 權(quán)重總和為 100%。（二）KPI 權(quán)重的設(shè)定應(yīng)體現(xiàn)以下的原則：1. 對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高；2. 領(lǐng)受人影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重高；3. 綜合性強的指標(biāo)權(quán)重高；4. 權(quán)重一般不低于 5%，單個指標(biāo)的權(quán)重不宜高過 30%；5. 共享的 KPI 按照承擔(dān)的職責(zé)大小去權(quán)衡權(quán)重的大小。第十七條 績效數(shù)據(jù)搜集渠道和搜集方法的確定（一）在制定年度業(yè)績合同的過程中，由人力資源部配合業(yè)績合同簽訂的雙方明確績效 數(shù)據(jù)搜集的渠道和搜集的方法。（二）被考核人對本人績效數(shù)據(jù)的搜集負有主要的責(zé)任，指標(biāo)領(lǐng)受人的上司對其下屬

20、績 效數(shù)據(jù)的搜集負有次要的責(zé)任并負有審核的責(zé)任。（三）對其他部門或崗位的 KPI 績效數(shù)據(jù)負有搜集責(zé)任的，應(yīng)本著客觀、盡職的態(tài)度履 行責(zé)任。第十八條 業(yè)績合同的簽訂（一）業(yè)績合同包含了三個部分， KPI 考核表、薪酬方案和薪酬結(jié)果（業(yè)績合同模板見 附錄一 表 1 1）。（二）業(yè)績合同簽訂后，原則上不作變更，變更業(yè)績合同需經(jīng)績效管理委員會批準(zhǔn)。第十九條 業(yè)績合同的過程控制（一）季度跟蹤業(yè)績合同完成情況1. 集團人力資源部每季度向財務(wù)部、各子公司搜集數(shù)據(jù)，采集業(yè)績 合同中量化指標(biāo)的季度完成數(shù)據(jù)，對完成情況與分配到各季度的目標(biāo)值 進行比較；2. 集團人力資源部向總裁、副總裁、總監(jiān)和子公司總經(jīng)理通報本

21、季 度業(yè)績完成情況。（二）中期業(yè)績匯報1. 中期業(yè)績匯報有利于業(yè)績合同雙方總結(jié)和回顧合同目標(biāo)完成情 況，提出改進措施；2. 每年七月份，副總裁、總監(jiān)和子公司總經(jīng)理在公司年中工作會議 上通報上半年業(yè)績合同完成情況，由總裁和績效管理委員會組織進行審 核。（三）績效指標(biāo)目標(biāo)值的調(diào)整1. 當(dāng)中期實際業(yè)績明顯高于或低于合同預(yù)期目標(biāo)時，業(yè)績合同被考 核人需詳細陳述導(dǎo)致偏差的原因。如屬于外部環(huán)境的重大變化或自然災(zāi) 害等不可抗力原因，人力資源中心會同相關(guān)部門在進行充分調(diào)查的基礎(chǔ) 上，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化趨勢的預(yù)測，及時提出業(yè)績目標(biāo)的調(diào)整意見， 報集團總裁；2. 公司年中工作會議聽取被考核人的匯報后，分析導(dǎo)致偏差

22、的原 因，審議業(yè)績目標(biāo)調(diào)整意見。經(jīng)集團總裁批準(zhǔn)后，人力資源部調(diào)整被考 核人的業(yè)績目標(biāo)，組織簽約雙方重新簽訂業(yè)績合同附件并備案。（四）績效改進計劃1. 當(dāng)階段實際業(yè)績低于預(yù)期目標(biāo)，不屬于外部原因時，考核人與被 考核人共同分析產(chǎn)生偏差的原因，協(xié)商提出業(yè)績改進計劃和具體實施方 案；2. 績效管理委員會聽取匯報后，審批業(yè)績改進計劃和具體實施方 案；3. 考核人指導(dǎo)、跟蹤被考核人業(yè)績改進計劃的落實情況，監(jiān)督業(yè)績 改進效果。第二十條 業(yè)績合同的考核每年一月上旬對業(yè)績合同進行考核，比較全年實際業(yè)績與全年業(yè)績 合同目標(biāo)差異，年終績效管理委員會組織召開績效考核會議，審核通過 考核結(jié)果?？偛玫目己送ㄟ^總裁述職報告

23、的形式進行，由績效管理委員 會進行評定。業(yè)績合同考核成績作為簽訂業(yè)績合同人員獎金、薪資調(diào)整 的依據(jù)，具體運用方式在第五章做出規(guī)定。第三章管理者及員工績效考核辦法第二一條管理者及員工績效考核的對象集團各職能部門經(jīng)理、副經(jīng)理；子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、各部門經(jīng)理；集團及子公 司基層員工。不包括子公司銷售部門管理人員和銷售人員，也不包括試用期人員和勞務(wù)用工人 員。第二十二條考核周期管理者及員工考核為季度考核，各季度結(jié)束后十日內(nèi)完成；年終考 核為全年的綜合考核，于次年一月二十日前完成。季度考核成績作為年 度綜合考核成績的組成部分，年終統(tǒng)一與獎金、薪酬等掛鉤。第二十三條考核關(guān)系考核關(guān)系分為直接上級考核

24、和同級人員考核。不同考核對象對應(yīng)不 同的考核關(guān)系，見表2。表2考核關(guān)系表考核對象考核關(guān)系子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理直接上級集團及子公司部門經(jīng)理直接上級、同級部門經(jīng)理集團及子公司部門副經(jīng)理及員工直接上級第二十四條績效考核維度績效考核維度是對考核對象考核時的不同角度、不同方面。每一個 考核維度由相應(yīng)的測評指標(biāo)組成，對不同的考核對象、不同考核期間采 用不同的考核維度、不同的測評指標(biāo)。主要包括以下四個方面的的考核 維度：（一）任務(wù)績效：體現(xiàn)本職工作職責(zé)和任務(wù)完成的結(jié)果，包括日常工作和階段工作重點。任務(wù)績效考核指標(biāo)分為定量任務(wù)目標(biāo)和定性任務(wù)目標(biāo)，每個崗位都有對應(yīng)其職責(zé)和工作計 劃的任務(wù)績效指標(biāo)。（二）周

25、邊績效：體現(xiàn)相關(guān)部門間團隊合作精神和內(nèi)部客戶服務(wù)質(zhì)量。指標(biāo)定義詳見附錄二：表 2-1。（三）管理績效：體現(xiàn)管理人員對崗位管理職能的發(fā)揮。指標(biāo)定義詳見附錄二表2-2（四）工作態(tài)度：指被考核人員對待工作的態(tài)度。態(tài)度考核分為：積極性、協(xié)作性、責(zé)任心、紀(jì)律性。指標(biāo)定義詳見附錄二表2-3。第二十五條季度考核（一） 季度考核維度及權(quán)重表3季度考核維度與權(quán)重考核對象考核維度權(quán)重副總經(jīng)理、總 經(jīng)理助理任務(wù)績效100 %部門經(jīng)理任務(wù)績效100 %員工任務(wù)績效80%工作態(tài)度20%表4員工工作態(tài)度考核指標(biāo)及權(quán)重序號指標(biāo)權(quán)重1積極性30 %2協(xié)作性20%3責(zé)任性30%4紀(jì)律性20%（二） 季度績效計劃和指標(biāo)設(shè)定1.

26、在每年年度經(jīng)營計劃和預(yù)算確定以后，由人力資源部/子公司行政部協(xié)調(diào)季度績效計劃的制定。首先，由經(jīng)營層根據(jù)其業(yè)績合同的指標(biāo) 和目標(biāo)，與下屬溝通制定下屬的第一季度績效計劃，然后，各級管理者 再根據(jù)其自身績效計劃與其下屬溝通制定下屬的季度績效計劃，以后在 每個季度的績效考核結(jié)束后制定下一季度的績效計劃；2. 績效計劃的制定應(yīng)以公司階段目標(biāo)、部門工作目標(biāo)、員工崗位 職責(zé)為依據(jù)，做到具體明確、易于衡量、切實可行和具有時限?？冃в?劃應(yīng)由各級主管與員工共同協(xié)商制定，依據(jù)工作任務(wù)的重要程度進行排 序;3. 為加強績效管理的過程控制，各級經(jīng)理每季度需填寫管理者 季度任務(wù)績效溝通/考核表（，作為管理者季度考核的依

27、據(jù)，并報上級 審核；4. 員工的績效計劃來源于部門季度目標(biāo)與崗位職責(zé)，由其主管為 其制定，并填寫員工季度績效溝通 / 考核表中的任務(wù)績效部分 （） ， 并由主管報上級審核；5. 根據(jù)目標(biāo)分解和被評估者的工作職責(zé)確定其主要工作目標(biāo)；6. 確定各項工作目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)以及獲取評估信息的來源；7. 確定各項工作目標(biāo)的權(quán)重；8. 主管對下屬員工制定績效計劃過程中，需要與下級進行充分的 績效溝通，征詢下級的看法，并最終達成一致的意見；9. 集團人力資源部 / 子公司行政部在績效計劃制定過程中，負責(zé)對 任務(wù)績效指標(biāo)的制定進行指導(dǎo)和支持，參與績效溝通，幫助組織形成合 理科學(xué)的考核指標(biāo)體系；10. 集團人力資源

28、部 / 行政人事部對各部門提交的績效計 劃進行匯總，提出修正意見，并最終報主管副總裁 / 子公司總經(jīng)理審 批。（三）季度績效考核指標(biāo)評分1. 定量任務(wù)績效指標(biāo)評分；原則上按照線性關(guān)系確定 KPI 的評估標(biāo)準(zhǔn)，即：（ 1）增長性指標(biāo)，如收入、利潤、開工面積等：分值=（實際值一零分值）/ （目標(biāo)值一零分值）X 100 （單項指標(biāo)封頂值為 120 分）（ 2）控制性指標(biāo)如費用，差異率等：分值=（上限值一實際值）/（上限值一目標(biāo)值）X 100 （單項封頂值 為 120 分）實際完成值在零分目標(biāo)值以下的，按零分計，零分目標(biāo)值由上級根 據(jù)其所能接受的績效的最低限度來確定。2. 定性任務(wù)績效指標(biāo)及工作態(tài)度指

29、標(biāo)評分。任務(wù)績效中的定性指標(biāo)以及工作態(tài)度指標(biāo)均按照A、 B、 C、D 四個等 級評分，并在相應(yīng)等級中確定具體分數(shù)，再根據(jù)各指標(biāo)賦予的權(quán)重計算 得分。具體等級定義見表 5。工作態(tài)度指標(biāo)參照工作態(tài)度指標(biāo)評定表（見 附錄二表2-3 ）中的標(biāo)準(zhǔn)進行打分。表5評分等級定義表等級A（超出目標(biāo)）B（達到目標(biāo)）C（低于目標(biāo)）D（遠低于目標(biāo)）分值90 - 10075 - 8960 7459以下（四） 季度績效考核程序1. 每季度末月的26- 30日，各有關(guān)部門提供考核期間公司財務(wù)、經(jīng)營等方面的詳細數(shù)據(jù)資料。主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)資料明確各管理者各項定量 指標(biāo)實際完成值，對比目標(biāo)值，計算各項指標(biāo)得分，對定性指標(biāo)作出評 價，

30、完成上季度任務(wù)績效考核，并且考核雙方討論本季度績效計劃，雙 方在上季度管理者季度任務(wù)績效溝通/考核表上簽字確認，同時一般員工完成對上季度工作績效的自評；2. 每季度首月的1-5日，在員工自評的基礎(chǔ)上，考核雙方進行面 談溝通，部門經(jīng)理對員工上季度任務(wù)績效和工作態(tài)度進行評價，激勵長 處，指出不足，同時雙方討論本季度績效計劃，最后在員工季度績效 溝通/考核表上簽字確認；3. 每季度首月的6-10日各部門上報績效考核表到人力資源部 /子公司行政部，由人力資源部 /子公司行政部負責(zé)考核分數(shù)匯總、統(tǒng)計與 歸類，并報集團總裁/子公司總經(jīng)理進行審批。審批結(jié)果由集團總裁/子公司總經(jīng)理簽署意見后作為季度考核的最終

31、結(jié)果，并由人力資源部/子公司行政部存檔管理。子公司需將考核結(jié)果，報人力資源部備案；4. 每季度首月的15日以前，人力資源部/行政人事部將績效考核 結(jié)果反饋給各管理者，由各管理者逐級將結(jié)果反饋給員工。（五）季度績效考核結(jié)果的運用季度考核結(jié)果將作為年度考核成績的組成部分。第二十六條年度個人考核（六）年度個人考核維度與權(quán)重針對不同的考核對象，考核維度與權(quán)重不同表6年度考核維度與權(quán)重考核對象考核維度權(quán)重副總經(jīng)理、總 經(jīng)理助理季度任務(wù)績效平均分80%管理績效20%部門經(jīng)理季度任務(wù)績效平均分70%管理績效15%周邊績效15%員工季度績效考核得分平均值100 %注：如有橫向兼職或縱向兼職情況時，由任職者的主

32、管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)實際情況確定其考核維度和權(quán)重。（七）年度個人考核流程1. 直接上級在每年元月10 15日對管理人員第四季度任務(wù)績效以及管理績效進行評分；部門經(jīng)理對員工第四季度任務(wù)績效和態(tài)度進行評 分；集團人力資源部和子公司行政部按照部門經(jīng)理周邊績效考核交叉 表（附錄一 表1-5 ）發(fā)放部門經(jīng)理周邊績效考核評分表（附錄 一表1-4 ），并組織進行集中評分或分別評分后收集匯總評分表格， 進行分數(shù)統(tǒng)計。人力資源部和子公司行政部在每年元月1520日匯總各被考核人的評分；2. 人力資源部/子公司行政部在每年元月20日前完成所有管理者和員工年度績效考核得分的統(tǒng)計工作，并將考核結(jié)果報子公司總經(jīng)理和 集團主管副總裁

33、質(zhì)詢、批準(zhǔn)，確定最終考核結(jié)果；3. 直接上級將考核結(jié)果反饋給被考核人，雙方面談，確定被考核人下一步改進及接受培訓(xùn)計劃，制訂具體改進措施。（八）管理績效考核所有管理者的管理績效考核指標(biāo)均相同，包括：溝通效果、工作分配、下屬發(fā)展和管理力度 4個指標(biāo)。由直接上級評定，按照A、B、CD四個等級評分，填寫管理績效考核表（見附錄表1-6 ）。管理績效考核指標(biāo)及權(quán)重見表7。表7管理績效指標(biāo)與權(quán)重序號指標(biāo)權(quán)重1溝通效果30%2工作分配30%3下屬發(fā)展20%4管理力度20%（九）周邊績效考核周邊績效的考核對象是部門經(jīng)理，由其他相關(guān)部門經(jīng)理進行評定，各相關(guān)部門對該部門經(jīng)理評分的平均分數(shù)即為該部門經(jīng)理的周邊績效得分

34、。周邊績效指標(biāo)及權(quán)重見表8。表8部門經(jīng)理周邊績效考核指標(biāo)及權(quán)重序號指標(biāo)權(quán)重1主動性30%2響應(yīng)時間10%3解決問題時間25%4信息反饋15%5服務(wù)質(zhì)量20%（十） 年度考核成績的計算1. 副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理年度考核成績：年度考核成績=刀季度任務(wù)績效得分/4 X 80% +管理績效得分X20 %2. 部門經(jīng)理年度考核總成績：年度考核成績=刀季度任務(wù)績效得分/4 X 70% +管理績效得分X15% +周邊績效X 15%3. 員工年度考核總成績：年度考核成績=刀季度任務(wù)績效得分 /4（十一） 綜合評定等級1.通過加權(quán)計算各考核維度的得分，得到被考核人的個人綜合得 分。根據(jù)個人綜合得分情況得出綜合評

35、定個人等級。綜合評定結(jié)果共分 為五級，分別是 A、B、C、D、E，具體含義見表9 ；表9綜合評定等級含義表等級ABCDE定義實際表現(xiàn)顯著超 出預(yù)期計劃/目標(biāo) 或崗位職責(zé)/分工 要求，在計劃/目 標(biāo)或崗位職責(zé)/分 工要求所涉及的 各個方面都取得 特別岀色的成績實際表現(xiàn)達到或 部分超過預(yù)期計 劃/目標(biāo)或?qū)宦?責(zé)/分工要求，在 計劃/目標(biāo)或崗位 職責(zé)/分工要求所 涉及的主要方面 都取得比較岀色 的成績實際表現(xiàn)基本達 到預(yù)期計劃/目標(biāo) 或?qū)宦氊?zé)/分工 要求，無明顯失 誤實際表現(xiàn)基本達 到預(yù)期計劃/目標(biāo) 或崗位職責(zé)/分工 要求，在主要方 面有明顯不足或 失誤實際表現(xiàn)未達到 預(yù)期計劃/目標(biāo)或 崗位職責(zé)

36、/分工要求，在很多方面失誤或主要方面 有重大失誤2.考核得分與評定等級對應(yīng)，如表10所示；表10考核得分與評定等級對應(yīng)表得分90分以上80 89分70 79 分60 69分59分以下” 3.比例 等級數(shù)不超過部門限制：在綜合A人數(shù)的15 f評定等級時，' 厶，不足1丿各部門綜合評C、以1人計算定等級為D，超過1人A的人E的以四舍五入計算實際人數(shù)。其他等級的比例，由公司根據(jù)情況，在每年年初預(yù) 先確定；4. 綜合評定等級對應(yīng)不同的考核系數(shù)（見表 11 ），考核系數(shù)決定 年終獎金的發(fā)放比例。綜合評定等級還將與薪酬調(diào)整和職位變動相掛 鉤。具體規(guī)定見第五章。表11個人績效綜合評定等級與考核系數(shù)對

37、應(yīng)表綜合評定等級ABCDE考核系數(shù)1080第二十六條部門年度績效考核（一）部門績效考核方式1. 部門考核不單獨設(shè)立指標(biāo)進行。部門經(jīng)理四個季度的任務(wù)績效的平均分和年度周邊績效得分作為部門的年度考核得分:部門年度考核成績二部門經(jīng)理季度任務(wù)績效平均分x80 % +部門經(jīng)理年度周邊績效得分x20%（二）部門績效考核結(jié)果的用途根據(jù)部門考核得分確定部門考核系數(shù)，見表12。部門考核系數(shù)將作為部門內(nèi)部人員年度獎金分配的調(diào)整系數(shù)，具體運用參見第五章。表12部門年度綜合評定等級與考核系數(shù)對應(yīng)表綜合評定等級ABCDE考核系數(shù)1第二十七條企業(yè)年度績效考核（一） 企業(yè)績效考核的目的是將員工的利益與企業(yè)的利益相掛鉤，實現(xiàn)

38、企業(yè)與個人共同成長。（二）集團總部的企業(yè)績效考核指標(biāo)為整個集團的主要經(jīng)濟指標(biāo)完成情況，每年年初由 績效管理委員會確定具體考核指標(biāo)和各考核指標(biāo)的權(quán)重，考核結(jié)果作為集團總部年終獎金總額 調(diào)整的依據(jù)。（三）子公司的企業(yè)績效考核指標(biāo)為子公司的主要經(jīng)濟指標(biāo)完成情況，每年年初由集團 績效管理委員會和子公司總經(jīng)理協(xié)商制定具體的考核指標(biāo)和各考核指標(biāo)的權(quán)重，考核得分作為 子公司年終獎金總額調(diào)整的依據(jù)。第四章能力素質(zhì)評估第二十八條能力素質(zhì)的評估內(nèi)容能力素質(zhì)是指被考核人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質(zhì)能力。不同考核對象，能力指標(biāo)不同。能力素質(zhì)評估指標(biāo)具體定義和評定方法詳見附錄二表2-4。能力素質(zhì)

39、評估指標(biāo)和評定要素見表13。表13能力素質(zhì)評估指標(biāo)和評定要素指標(biāo)要素人際交往能力建立關(guān)系團隊合作解決矛盾敏感性影響力團隊發(fā)展說服力應(yīng)變能力影響能力領(lǐng)導(dǎo)能力評估反饋和訓(xùn)練:授權(quán)激勵建立期望責(zé)任管理溝通能力口頭溝通傾聽書面溝通判斷和決策能力戰(zhàn)略思考創(chuàng)新能力解決問題能力推斷評估能力決策能力計劃和執(zhí)行能力準(zhǔn)確性效率計劃和組織專業(yè)知識技能崗位所需知識與技能第二十九條能力素質(zhì)評估的對象、指標(biāo)及權(quán)重能力素質(zhì)評估的對象為全體員工，經(jīng)營管理人員和一般員工的評估指標(biāo)和指標(biāo)權(quán)重不同（見表14）。表14能力素質(zhì)評估對象、指標(biāo)與權(quán)重對應(yīng)表指標(biāo)管理人員員工指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)權(quán)重人際交往能力V10%V15%影響力V15%V10%

40、領(lǐng)導(dǎo)能力V15%溝通能力V10%V15%判斷和決策能力V10%V10%計劃和執(zhí)行能力V15%V15%專業(yè)知識技能V25%V35%第三十條能力素質(zhì)評估的周期和方式（一）能力素質(zhì)評估的周期為年度，每年1月15日前完成評估。（二）由直接上級參照能力素質(zhì)評定表中的評定標(biāo)準(zhǔn)，按照A、B、C、D四個等級對下級進行評估，填寫管理者能力素質(zhì)評估表（見附錄一表1-7 ）和員工能力素質(zhì)評估表（見附錄一表1-8），將評估結(jié)果交集團人力資源部/子公司行政部備案。第三一條能力素質(zhì)評估結(jié)果的運用能力素質(zhì)評估結(jié)果將作為薪酬增長和職位晉升的參考依據(jù)。具體運用方式見第五章。第五章 考核結(jié)果運用第三十二條 考核結(jié)果運用于年度績效

41、獎金1. 集團總部或子公司年度績效獎金預(yù)算額：M總部或子公司員工績效獎金基數(shù)+機動額 機動額為考慮人員增加、職位異動等因素而預(yù)留的額度，可根據(jù)考核年度預(yù)期情況確定是 否安排機動額以及具體額度；2. 集團總部或子公司績效獎金實際發(fā)放額度：M二集團總部或子公司企業(yè)績效考核成績/100如考核成績 <60 分，則當(dāng)年無績效獎金； 如考核成績?yōu)?60-120 分，則按實際得分計算；如考核成績 >120 分，則根據(jù)實際業(yè)績，另外增加超額分成，具體額度和發(fā)放辦法由績效管 理委員會決定；3. 個人年度績效獎金基數(shù)：m=(個人月固定工資x 12)x績效獎金比例4. 總部或子公司各部門員工層年度績效獎

42、金基數(shù)：Mb=(m i+m 2+m n)5. 部門考核系數(shù)為 K;個人考核系數(shù)為 k，個人考核成績低于 60分則考核系數(shù)為 0 ;簽訂業(yè)績合同的人員其業(yè)績合同成績即為其個人考核系數(shù)，業(yè)績合同成績低于60 分則無績效獎金;6. 集團或子公司獎金實發(fā)總額首先在部門間進行分配，所有簽訂績效合同的人員看作一個部門，子公司副總和總助看作一個部門，部門績效獎金發(fā)放系數(shù):7. 業(yè)績合同人員實發(fā)獎金：m =mx業(yè)績合同成績 XA8. 子公司副總或總助實發(fā)獎金：m' =m x kx A9. 部門實發(fā)獎金總額：Mb '=mb x K x A10. 部門實發(fā)獎金總額在部門內(nèi)部再進行二次分配，部門內(nèi)個

43、人績效獎金發(fā)放系數(shù)：11. 部門內(nèi)個人實發(fā)獎金額：m' =m x kx B 第三十三條 考核結(jié)果運用于工資調(diào)整年度績效考核結(jié)果將影響員工個人工資調(diào)整，年度考核成績優(yōu)異者將優(yōu)先調(diào)整工資。具體 辦法見相關(guān)薪酬管理制度。第三十四條 考核結(jié)果運用于職位調(diào)整 職位調(diào)整與績效考核等級和能力素質(zhì)評估等級相聯(lián)系。第三十五條 考核結(jié)果運用于培訓(xùn)績效考核和能力素質(zhì)評估將為員工培訓(xùn)提供依據(jù)，員工績效表現(xiàn)和 能力素質(zhì)與其任職崗位和職業(yè)發(fā)展需要的差距即為培訓(xùn)需求的來源。公 司針對考核成績和能力素質(zhì)，提供不同的培訓(xùn)。年度考核為 A 的員工， 優(yōu)先列為深造培訓(xùn)的對象。考核為 E 的員工，由人力資源管理部門結(jié)合 部門

44、經(jīng)理對其進行針對性強化培訓(xùn)，幫助員工改善績效。第六章績效考核申訴第三十六條 建立申訴制度目的公司建立申訴制度，保障績效考核的公平、公正和真實性，促進績效管理客觀性原則的達 成。第三十七條申訴受理機構(gòu)集團總部員工及子公司中層經(jīng)理以上員工如對考核結(jié)果不清楚或者持有異議，可以采取書 面形式向集團人力資源部申訴，子公司中層經(jīng)理以下員工，應(yīng)首先向子公司行政部提岀申訴， 如對處理結(jié)果有異議，方可向集團人力資源部申訴?？冃Ч芾砦瘑T會是員工考核申訴的最終處 理機構(gòu)。人力資源部是績效管理委員會的日常辦事機構(gòu)，一般申訴由人力資源部負責(zé)協(xié)調(diào)、處 理。第三十八條申訴處理程序（一）提交申訴員工以書面形式向集團人力資源部

45、或子公司行政部提交申訴書。申訴書內(nèi)容包括：申訴人 姓名、部門、申訴事項、申訴理由。（考核申訴表見附錄四）。（二）申訴受理集團人力資源部或子公司行政部接到職工申訴后，應(yīng)在三個工作日做岀是否受理的答復(fù)。 對于申訴事項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理；（三）申訴調(diào)查受理的申訴事件，首先由集團人力資源部或子公司行政部對員工申訴內(nèi)容進行調(diào)查，然后 與員工所在部門主管進行協(xié)調(diào)、溝通。不能協(xié)調(diào)的，上報集團人力資源部或上報績效管理委員 會處理；（四）申訴處理答復(fù)集團人力資源部或子公司行政部應(yīng)在十五個工作日內(nèi)明確答復(fù)申訴人；不能解決的申訴， 應(yīng)及時上報集團人力資源部或績效管理委員會處理，并將進展情況告

46、知申訴人。績效管理委員 會在接到申訴后，一周內(nèi)必須就申訴的內(nèi)容組織審查，并將處理結(jié)果通知申訴人。第七章 附則第三十九條 新進員工考核辦法 新員工試用期不參加考核。如員工在當(dāng)月 15 日前轉(zhuǎn)正，從當(dāng)月起納 入績效考核，如在上述日期之后，則從下月起納入績效考核。當(dāng)年新進 員工按照轉(zhuǎn)正后實際工作月數(shù)計算績效獎金基數(shù)，依據(jù)考核成績計發(fā)年 終績效獎金。第四十條 關(guān)于離職員工 在績效考核期結(jié)束之前離職的員工不予考核，不計發(fā)績效獎金。 第四十一條 關(guān)于崗位變化的考核在考核期內(nèi)，員工從原來的崗位調(diào)動到其他工作崗位，其考核分別對應(yīng)不同的崗位績效考 核辦法和具體的在崗時間執(zhí)行。第四十二條 保密原則 考核過程文件由

47、人力資源部和子公司行政部嚴格保密，考核結(jié)果由直接上級反饋到被考核 人，不對其他人公布。第四十三條 新舊制度交替 本辦法實施后，原有考核規(guī)章制度自行終止，與本制度有抵觸的規(guī)定一律以本辦法為準(zhǔn)。第四十四條 實施時間 本辦法自頒布之日起實施。附錄一 考核評分表格表 1-1 業(yè)績合同模板第一部分：第二部分：二、2006年度本崗位薪酬方案2006年，（崗位）（人員）預(yù)期年收入總計為稅前 元（RMB）。年固定工資為元，以元/月按月度發(fā)放；績效獎金比例為年固定工資的%計元，根據(jù)本績效合同規(guī)定（KP分值），按年度發(fā)放兌現(xiàn)；如果KPI分值超過100分，根據(jù)本業(yè)績合同規(guī)定還將獲得超額績效獎金。被評估人（簽名）評估

48、人（簽名）日期2006年月日日期2006年 月 日第三部分：四、業(yè)績考評記錄與薪資結(jié)算2006年業(yè)績評估結(jié)果為：財務(wù)面指標(biāo)客戶面指標(biāo)內(nèi)部運營面指標(biāo)學(xué)習(xí)成長面指標(biāo)KPI總分02006年薪資評估結(jié)果為：單位：萬元薪資構(gòu)成金額年固定工資績效獎金超額業(yè)績獎金合計績效評語（有評估人和被評估人溝通后填寫）：被評估人確認（簽字）:日期：2006年月日評估人確認（簽字）：日期：2006年_月_日表 1-2 管理者季度任務(wù)績效溝通及考核表表 1-3 員工季度績效溝通 / 考核表表1-4部門經(jīng)理周邊績效考核評分表部門經(jīng)理周邊績效考核評分表考核期間：年 月至年 月考核人姓名考核人部門X-JU/亠岡位序 號指標(biāo)/權(quán)重

49、部門一：部門二：部門三：部門四：部門五：ABCD分值A(chǔ)BCD分值A(chǔ)BCD分值A(chǔ)BCD分值A(chǔ)BCD分值1主動性2響應(yīng) 時間3解決問 題時間4信息反 饋及時5服務(wù)質(zhì)量考核人簽字：年 月曰備注：本表為年度考核用表，考核期從上年1月10日下年1月9日表1-5部門經(jīng)理周邊績效考核交叉表部門經(jīng)理周邊績效考核交叉表考核人 被考 核人投 資 發(fā) 展 部市場營銷部人 力 資 源 部物 業(yè) 管 理 部成 本 管 理 部工 程 管 理 部設(shè)計部集 團 行 政 部集 團 財 務(wù) 部集 團 審 計 部子 公 司 發(fā) 展 部子 公 司 項 目 部子 公 司 行 政 部子 公 司 財 務(wù) 部子公司銷售部投資發(fā)展 部VVVVVVVVVVV市場營銷 部VVVVVVVVVVV人力資源 部VVVVVVVVVV物業(yè)管理 部VVVVVVVVVVV成本管理 部VVVVVVVVVVVV工程管理 部VVVVVVVVVV設(shè)計部VVVVVVVVVVV集團行政 部VVVVVVVVV集團財務(wù) 部VVVVVVVV子公司發(fā) 展部VVVV子公司項 目部VVVV子公司行