電力企業(yè)改制中的人力資源優(yōu)化創(chuàng)新

1、電力企業(yè)改制中的人力資源優(yōu)化創(chuàng)新晏新華 徐斌 李瑤(長江電力股份有限公司，湖北宜昌443002)摘要：中國長江電力股份有限公司是由原葛洲壩電廠改制重組而成的上市公司，二年的時間里在人力資源管理方面進行了全方位的改革、探究和創(chuàng)新，已初步形成全員勞動合同制、崗位任期制、崗位績效工資制、績效考評、人才開發(fā)等基本制度框架，真正打破了原國有企業(yè)中行政級別、工人與干部身份、電業(yè)企業(yè)的“鐵飯碗”。為員工的發(fā)展掃除了障礙，在完善公司治理、穩(wěn)定員工隊伍、激發(fā)員工積極性方面起到良好的催化劑作用。關鍵詞：長江電力；人力資源；創(chuàng)新；成效 2002年4月國務院批準了電力體制改革方案，組建了五大電力公司。中國長江正電力股

2、份有限公司就是在這一大的環(huán)境下由原來的葛洲壩電廠改制重組而來的。原葛電廠成立于1980年11月，隸屬于原電力工業(yè)部。由原華中電管局代管。1996年6月，原葛電廠劃歸中國三峽總公司管理。為適應市場經濟的發(fā)展和國家電力體制改革的要求，按照國經貿企改：2002615號文件精神，2002年11月，中國三峽總公司作為主發(fā)起人，對原葛洲壩電廠進行改制重組，正式成立中國長江電力股份有限公司，確立了長江電力股份公司的經營范圍為電力生產、經營和投資，電力生產技術咨詢。水電工程檢修維護。2003年11月，在進一步建立建全法人治理結構，逐步完善公司內控制度的同時首次公開發(fā)行股票并成功上市，成為我國最大的水電上市公司

3、，實現了與資本市場的成功對接。僅一年時間，從改制重組到發(fā)行上市順利而平穩(wěn)地實現了電力資產的整合和專業(yè)化分工的治理，成為電力企業(yè)成功改制的典范。長江電力以“為社會提供清潔能源，為股東提供滿意回報，為員工提供最大發(fā)展空間”為宗旨開創(chuàng)著上市公司新形象。新的理念、新的起點為人力資源的管理創(chuàng)新提供了嶄新的舞臺，也為人力資源如何適應公司規(guī)范運作與持續(xù)發(fā)展的要求，提出了新的挑戰(zhàn)。公司在人力資源優(yōu)化配置和員工發(fā)展等方面做了深入的探索和大膽的創(chuàng)新。從他們的一些做法中我們可以探究到些電力企業(yè)改制重組中人力資源優(yōu)化配置的路子與作法并從中取到一些啟發(fā)。1 堅持精干高效原則，創(chuàng)新組織機構設置企業(yè)辦社會是國有企業(yè)的通病，

4、而個公司沒有核心產品、沒有專業(yè)化分工是沒有生命力的。原葛洲壩電廠的機構設置除主生產單位外、醫(yī)院、學校、后勤、輔助單位近3000人。長江電力股份公司按照機構扁平化、企業(yè)信息化、管理專業(yè)化、后勤社會化的原則進行組織機構設置。剝離了社會職能和輔助單位，在公司本部設置總經理工作部等八個職能(專業(yè))部門。承擔戰(zhàn)略規(guī)劃、經營管理、資本運營、電力營銷等職能。按照生產管理一體化、專業(yè)化的方向下設三峽水力發(fā)電廠等四個生產單位，負責發(fā)電、檢修、樞紐運行的調度協(xié)調等(見圖1)，現定員為1700人。圖1長江電力機構設置圖長江電力按照職能明確、管理到位、協(xié)調一致、運行高效的原則對機構職責、業(yè)務流程、崗位設置及人員編制進

5、行了詳細設計和規(guī)范。通過崗位測評對各崗位的職責及要求進行全部規(guī)范，經過對崗位評價后的結果分析，對管理崗位依據工作流程和崗位職責，劃分34個崗位層級，按照精簡歸并、一專多能的要求，各崗位實行一崗多責。各崗位層級之間無上下級隸屬關系，除完成崗位職責任務外，還可根據工作需要靈活組合，機動互補。對生產技術崗位，按照專業(yè)化分工進行大的整合。崗位測評結束后根據各崗位的專業(yè)技術含量和在電力生產中的作用，把生產部門副主任以下崗位人員劃分為三個層次，將生產分部劃分為兩類分部，每類分部分別設置不同比例的業(yè)務A、B、C崗。員工通過考核分別對應到相應崗位。扁平化的機構、管理的專業(yè)化和科學的崗位設置為公司的市場化運作打

6、下了良好的基礎。變身份管理為崗位管理的設計理念，在邏輯上、制度上和心理上都消除了原有的干部身份與行政級別，使人力資源管理駛上了現代化管理的高速公路。2 堅持平等競爭原則，創(chuàng)建選人新機制公司首先在管理崗位中借助集團公司和中組部掛職干部的力量對175個管理崗位進行了公開竟聘，280人參加了報名，最終錄用廠163人，空崗13個，原葛洲壩電廠兩級機關有 58人落選。以此為契機，公司出臺了管理人員聘任暫行規(guī)定，建立了以競聘上崗為主要形式，競聘與選聘相結合的崗位人員選拔制度，招聘時對思想品德、知識結構、工作能力、群眾測評等項目設計適當比分，充分體現了被聘人員的綜合素質、崗位匹配性、工作業(yè)績及群眾公認度。崗

7、位的競聘制度同樣用在人員的進出機制中，對有意去公司工作的大學生、研究生也通過筆試、面試等考核程序進行招錄，充分體現出公司的規(guī)范化和市場化。通過崗位竟聘(選聘)，較好的體現了公平、競爭、擇優(yōu)的原則，為崗位能上能下、員工能進能出尊定了基礎。有任期制的崗位動態(tài)管理形式已得到員工的普遍認同。3 堅持市場化取向，重構新型勞動關系理順勞動關系是實現公司成功上市目標的重要一步，是人力資源管理與市場接軌的標志。職工原有的國企身份，雖然與企業(yè)也簽有勞動合同，但企業(yè)與職工之間仍然是以一種行政依附關系存在。為此，公司根據上市的規(guī)范要求起草了勞動合同管理辦法和勞動合同范本，經與法律顧問及咨詢公司溝通后，通過工會委員會

8、廣泛征求員工意見。并印制宣傳材料，將公司用工行為和員工擇業(yè)市場化、社會化的兩重道理分析透徹，使員工意識到簽訂勞動合同不再是一種形式，而是員工和公司都需要嚴格履行的法律約定；公司雖然認可員工的歷史貢獻，但并不是“鐵飯碗”；員工在公司(含改制前)連續(xù)工作滿十年的可以簽訂無固定期限的勞動合同，但也并不等同于“終身制”；員工的去留不再需要繁瑣的層層審批，只需雙方協(xié)商既可解除勞動合同。全員勞動合同制的實施使員工與公司主體對等，平等協(xié)商。既保障了員工的權利又體現了公司管理特色和堅持市場化用人的方向，為公司持續(xù)發(fā)展提供了堅實的人力資源保證。這種新型的勞動關系的形成有效地促進了公司用工方式的改變。一個能進能出

9、的用工機制正在逐步形成。此外，對臨時性用工采用新型的勞務租用方式，通過勞務委托實行了公司短期輔助用工勞動關系的轉移，有效地規(guī)避了勞動風險，這一做法已在集團公司內部得到認同與推廣。4 開發(fā)崗位評價體系，創(chuàng)建新的工資分配制度薪酬設計與管理是一項最困難的人力資源管理任務。如果建立了布效的薪酬制度，組織就會進人良性循環(huán)；相反，則是員工的積極性發(fā)揮不出來。如何通過薪酬體系來有效傳達公司的經營理念、充分激勵員工、提高企業(yè)和員工的績效，對人力資源管理是一個現實的挑戰(zhàn)。長江電力通過充分的內部調研，決定摒棄傳統(tǒng)的薪酬體系的束縛，利用現代企業(yè)新型的薪酬分配體系，建立適應現代企業(yè)制度和公司特點的新的分配制度。薪酬方

10、案項目組結合公司崗位設置思路，設計開發(fā)了崗位評價體系，把崗位要求劃分為工作智能、工作責任、工作強度和工作條件等三四個要素，對每一要素又進一步分解為若干個因素點并根據各因素在評價體系中的權重賦予不同的點數。按照不同的測評對象分別成立相應的測評小組。按照相同的工作程序，采用相應的評價標準統(tǒng)一對公司687個崗位進行了測評，通過對807900個數據的統(tǒng)計、整理和分析，完善了公司崗位分類、崗位層級劃分和崗位名稱規(guī)范工作。根據崗位相對價值和向關鍵管理與生產技術崗位傾斜，合理拉開差距的設汁原則，設定了崗位系數。公司高級管理人員以外的崗位系數從0.8至2.80，基本符合現代薪酬設計拋物線原理。(見圖2)。圖2

11、長江電力崗位系數人數統(tǒng)計圖工資結構以崗位工資為主適當考慮累積貢獻、逐步加大績效工資比例的思路進行。崗位工資基數根據公司年度工資預算總額、人力資源巾場價位和物價水平等因素確定。同時出臺了薪酬體系與工資分配制度、績效考評暫行辦法等制度。及加班管理辦法等配套制度。形成了比較完整的薪酬體系(見圖3)。圖3長江電力薪酬體系構成圖新的崗位績效工資的實施改變了傳統(tǒng)按行政級別確定崗位等級的辦法，按照崗位職責進行分類和分層，一崗一薪、崗變薪變。使薪酬分配、勞動合同、競聘上崗三項制度統(tǒng)籌兼顧，協(xié)調致，動態(tài)完善與發(fā)展。5 堅持以人為本，探索有效的績效考核辦法現代企業(yè)人力資源管理的變革將傳統(tǒng)的以工作為導向轉 變成以工

12、為導向即以人為本的管理，所以員工績效的考核 與激勵是現代人力資源管理的核心。公司績效考核上做了大量嘗試。長江電力改變傳統(tǒng)的以經驗判斷為主體的績效評估方 式。引入全方位閉環(huán)績效考核的新思路。其特點：是績效管 理按計劃(工作任務書)、溝通、評價、反饋、改進五個環(huán)節(jié)進行。使整個號核持續(xù)地循環(huán)推進。二是關鍵目標分解，針對不同的人群采用不同的評估方 式和評價指標。如，對部門負責人以上崗位人員除自我總結 外。通過上級、同級、下級對其業(yè)績或表現進行個方位號核如下： 對于般員工則通過任務書的形式進行考核。其三，是 員工個人績效與組織績效相鏈接。使員工績效與所在部門實 現工作目標和個人崗位系數、工作業(yè)績及工作表

13、現掛鉤，增強了團隊和作意識，進一步體現了企業(yè)文化的精髓。個人績效考核結果存人員工業(yè)績檔案，不僅用于績放工資的分配，在崗位動態(tài)管理、員工培訓、人才選拔時都作為一個重要依據。圖4長江電力閉環(huán)績效考核流程圖對單位的考核側重于生產與安全考核(權重為60%)、成 本控制與預算執(zhí)行考核(權重為30%)、管理創(chuàng)新(權重為 10%)三個方面：對部門的考核側重于職責內工作任務完成考 核(權重為70)、預算執(zhí)行考核(權重為15%)、協(xié)調配合考 核(權重為15%)三個方面，拉開了各單位(部門)間的差距。 如2003年對部門的考核中最高與最低分值就相差6分(如圖5）圖5崗位系數人數統(tǒng)計圖各生產單位根據年度目標以及定員

14、等因素，由公司與部門、單位負責人簽訂工作仟務責任書，把各項指標分解到部門和單位，各部門和平位再把任務書落實到每一個崗位。把責任傳遞到每名員工。使績效考核更系統(tǒng)、更個面。形成了科學合理的激勵機制，對充分調動員工積極憶，提升員工個人業(yè)績和公司業(yè)績起明顯的作用。6 加大人力資源投入，為員工創(chuàng)造更大發(fā)展空間 “人力資源開發(fā)的投入是最有效益的投入”，這是現代人力資源管理的新理念，長江電力注重人力資源的智力開發(fā)與技能培養(yǎng)。加大了培訓資金的投入，培訓基金由工資總額的1.5提高到2.5，加強了培訓工作的計劃性。并著重強化了管理人員的培訓。公司充分利用三級培訓網絡，以現代企業(yè)管理理念和勞動技能培養(yǎng)為核心，為員工

15、的素質提高提供平臺。先后開展上市輔導專題講座、項目管理、公共關系和禮儀等多項管理培訓和以各技術崗位為主的技能培訓。公司還規(guī)范了員工技能評定工作，打破原評定中工人、干部的界線，為員工提供更多的發(fā)展通道。到目前為至，公司具有中級以上技術資格的人員達42(如圖6)。初步形成專業(yè)結構較合理的員工隊伍。 7挑戰(zhàn)與探究長江電力成立至今，從機構(崗位)設置、人力資源配備、 崗位競聘(選聘)、薪酬分配、績效考核等方面進行了創(chuàng)新與探 究，策劃出臺了多項方案與措施，初步形成全員勞動合同制、 崗位任期制、崗位績效工資制、績效考評等基本制度框架。既 體現先進性，又切合實際具有可操作性，為電力企業(yè)改制在人力資源開發(fā)方面開劈一條新路子，取得了一些經驗。圖6長江電力員工結構圖但經過二年多的實施和運作，又出現了一些新的問題。為人力資源的不斷探索提出了新的課題。目前的專業(yè)歸并整合還存在著職能交叉和人力資源浪費現象，同時存在人力資源結構性矛盾，要進一步優(yōu)化勞動組合，降低勞動成本，不斷提高勞動層次，使人力資源在數量、質量、結構上更有助于公司發(fā)展。還要注意降低生產單位職能調整與人力資源的整合對正常生產經營管理工作的影響。在人才的開發(fā)上，對人才培訓規(guī)劃還要有的瞻性，運用科學的方法和手段凝聚人才，通