銷售人員薪酬方案

1、如何制定對銷售人員的薪酬激勵體系最專業(yè)咨詢公司項目紀(jì)實(shí)貿(mào)易公司主要以向國外出口產(chǎn)品為主， 是否可以獲得業(yè)務(wù)單子是公司生存與發(fā)展的關(guān)鍵， 公司的業(yè)務(wù)量又取決于銷售人員的業(yè)務(wù)量。 在業(yè)務(wù)不多的時候， 如何留住職員，在業(yè)務(wù)較多的時候， 如何合理平衡各自的收入， 就成為企業(yè)管理人員的煩心事， 如何為銷售人員設(shè)計合理的薪酬方案就成為他們關(guān)注的焦點(diǎn)。此時，針對銷售人員的核心工作職能及工作特點(diǎn)，制定一個完善的薪酬方案，就顯得尤為重要。針對銷售人員制定一個完善的薪酬方案，可以有效提高銷售人員的工作積極性，從而為企業(yè)帶來更多的利益。 由此可見，針對銷售人員建立一個完善的薪酬方案對于企業(yè)是至關(guān)重要的。本文是人力資

2、源顧問專家華恒智信針對某貿(mào)易公司的銷售人員（項目開發(fā)人員） 建立薪酬方案的項目紀(jì)實(shí)?！究蛻粜袠I(yè)】 機(jī)電行業(yè)【問題類型】 銷售人員薪酬方案設(shè)計【客戶背景】北京某國際貿(mào)易有限責(zé)任公司是中華人民共和國對外貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作部批準(zhǔn)成立的具有獨(dú)立企業(yè)法人資格的專業(yè)對外貿(mào)易公司，是中國機(jī)電產(chǎn)品進(jìn)出口貿(mào)易領(lǐng)域某大型骨干企業(yè)的控股子公司。該貿(mào)易公司立足于機(jī)電行業(yè)，力求進(jìn)出口產(chǎn)品多樣化，主要產(chǎn)品有工程機(jī)械、農(nóng)業(yè)機(jī)械、動力機(jī)械、運(yùn)輸機(jī)械、糧油棉加工機(jī)械、輕工機(jī)械、五金機(jī)械、手工機(jī)械以及各種家用電器、電子產(chǎn)品、汽車零配件、化工制品、輕工業(yè)品、工業(yè)原料、農(nóng)副土特產(chǎn)品等。公司出口多種成套設(shè)備和設(shè)計，參與國內(nèi)外的國際招標(biāo)和易貨

3、貿(mào)易、對口貿(mào)易等，并不斷派出技術(shù)服務(wù)專家和各種貿(mào)易小組，向國內(nèi)外客戶提供零配件和技術(shù)服務(wù)?！究蛻衄F(xiàn)狀問題】由于該貿(mào)易公司主要以向國外出口產(chǎn)品為主，這樣是否可以獲得業(yè)務(wù)單子就是公司生存與發(fā)展的關(guān)鍵，公司業(yè)績的高低就以是否成單作為衡量的尺子。公司在獲取業(yè)務(wù)的時候，通常是以項目模式體現(xiàn)，即項目開發(fā)人員所開發(fā)的項目越多，所獲得的收入越高，提成也越高；但是業(yè)務(wù)往往有波峰與波谷的區(qū)別，當(dāng)公司業(yè)務(wù)單較多的時候，項目開發(fā)人員的收入往往會很高，但是當(dāng)公司業(yè)務(wù)單較少的時候，大家的收入自然也就降低下來，這種隨著業(yè)務(wù)的變化而變化的現(xiàn)象，導(dǎo)致人員的收入也是在不斷地發(fā)生變化。此時，業(yè)務(wù)量的多少所導(dǎo)致的收入高低差別很大，在

4、業(yè)務(wù)不多的時候，如何留住員工，在業(yè)務(wù)較多的時候，如何合理平衡各自的收入就成為該貿(mào)易公司管理人員煩心的事情，如何設(shè)計合理的薪酬激勵體系成為他們關(guān)注的焦點(diǎn)。作為銷售人員，獲得業(yè)務(wù)單子是工作賺錢的根本，然而，業(yè)務(wù)的多少總是有個淡旺季之分，旺季收入翻番，淡季收入稀少，銷售人員很容易不穩(wěn)定；同時，人員能力有別，有的人是談判高手，有的人是收集信息高手 如何將每個人的優(yōu)勢發(fā)揮出來，將公司的整體業(yè)務(wù)提升，則是最為關(guān)鍵的?！救A恒智信分析解讀及解決方案】根據(jù)該貿(mào)易公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，其能夠持久發(fā)展首先來源于業(yè)績的不斷提升，因此有效的業(yè)績管理既是該公司發(fā)展的需要，也是其倡導(dǎo)的一種現(xiàn)實(shí)文化特征，所以，業(yè)績導(dǎo)向是薪酬激勵體

5、系設(shè)計的出發(fā)點(diǎn)之一；同時，作為一個快速發(fā)展的貿(mào)易企業(yè)，由于原有業(yè)務(wù)分配模式雖然鼓勵了項目開發(fā)，但是缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，缺乏風(fēng)險與責(zé)任對等，長此以往，個人收益與組織收益會產(chǎn)生嚴(yán)重不平衡，因此在現(xiàn)有資源基礎(chǔ)上需要鼓勵大項目，鼓勵成套項目，支持和實(shí)現(xiàn)組織的持久與穩(wěn)定發(fā)展，這也是企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展的真正需要，所以，鼓勵大項目，鼓勵成套項目導(dǎo)向是薪酬激勵體系設(shè)計的第二出發(fā)點(diǎn)；另外，合理拉開差距，建立有序關(guān)鍵崗位晉升通道，即各類崗位收入因組織定位重新評估，確定相應(yīng)價值，實(shí)現(xiàn)基本收入與個人能力風(fēng)險責(zé)任掛鉤，浮動收入與業(yè)績大小掛鉤，是薪酬激勵體系設(shè)計的第三出發(fā)點(diǎn)。通過前期的專業(yè)診斷，在分析公司特點(diǎn)和所存在的問題后，

6、華恒智信顧問團(tuán)隊提出了相應(yīng)的薪酬激勵體系設(shè)計方案，主要特色體現(xiàn)為以下幾個方面： 鑒于公司是以業(yè)務(wù)為主，做業(yè)務(wù)的人員大多是以能力為導(dǎo)向的，結(jié)合該公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)及人才鼓勵方向，對員工進(jìn)行任職資格評價、設(shè)計人才發(fā)展通道，將員工的能力等級與發(fā)展通道有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)合理拉開員工差距，明確工作方向的目的。 變單一負(fù)責(zé)制為團(tuán)隊作業(yè)制， 區(qū)分不同角色責(zé)任， 確定不同工作側(cè)重點(diǎn)。 根據(jù)任職資格評價的結(jié)果，將員工能力加以區(qū)分，從而確定每名員工在項目過程中所承擔(dān)的角色責(zé)任；由原來的單兵作戰(zhàn)，轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖啃〗M形式，由項目主開發(fā)人員、項目支持人員和項目參與人員構(gòu)成，不同人員在項目中負(fù)責(zé)重點(diǎn)不同，依照能輔分開的原則，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊績

7、效最大化。 不同角色、不同能力的人員的分工分配模式不同；在項目團(tuán)隊中，由于彼此的能力不同，所承擔(dān)的角色責(zé)任也就不同，所獲得的收益自然有會有差別。根據(jù)每個人員所發(fā)揮的作用，進(jìn)行合理的分配。如：對可以收集到客戶信息，但是不具有較強(qiáng)的成單能力的人員，就采取對這類具有信息資源的人員進(jìn)行一次性獎勵補(bǔ)償?shù)姆绞?，將其信息獲得，然后將信息交給成單能力強(qiáng)的人員去談單，從而保證項目成功率提高。 不同情況下銷售人員的提成調(diào)整系數(shù)不同；對于不同的項目采取不同的分配比例，因為產(chǎn)品類型不同，分配方式也不同；同質(zhì)類產(chǎn)品投入產(chǎn)出風(fēng)險不同，分配方式也不同。影響銷售人員提成的主要因素包括：行業(yè)利潤率、風(fēng)險大小、市場飽和度、項目周

8、期長短等（如圖一所示）：圖一：影響銷售人員提成的主要因素根據(jù)這些因素以及該貿(mào)易公司的特點(diǎn)，其業(yè)務(wù)收益采取“六個分開”的原則，即成套與單機(jī)分開、開發(fā)與執(zhí)行分開、新老項目分開、資源使用大小分開、風(fēng)險大小分開、賬期大小分開（如圖二所示） 。這樣，在不同的情況下，就采取不同的提成系數(shù)，以體現(xiàn)差別。圖二：業(yè)務(wù)收益的“六分開”原則 部門獎金采取內(nèi)部量化分配，設(shè)立部門發(fā)展基金；設(shè)立部門發(fā)展基金的目的主要是實(shí)現(xiàn)內(nèi)部分配的公平性、鼓勵核心人才向項目 ( 市場 ) 開發(fā)轉(zhuǎn)化、實(shí)現(xiàn)組織長久發(fā)展與局部短期利益的有機(jī)平衡。部門當(dāng)月核算發(fā)放的獎金主要分為：部門經(jīng)理獎金、市場開發(fā)獎金、部門儲備金和特殊獎金幾部分。其中，部門經(jīng)理獎金，是經(jīng)過上級副總領(lǐng)導(dǎo)評估后發(fā)放，可調(diào)獎金修正 10；市場開發(fā)獎金，是僅發(fā)送給市場人員，采取先期預(yù)發(fā)，待開發(fā)成功后，在領(lǐng)取前扣除；部門儲備金，是以豐補(bǔ)歉，僅作為部門存錢罐，效益不好時使用。對于部門儲備金，采取“自取自支、以豐補(bǔ)歉、自我管理”的管理原則，由部門經(jīng)理結(jié)合各階段需要調(diào)劑使用。華恒智信顧問團(tuán)隊根據(jù)該銷售人員的核心工