某集團(tuán)公司人力資源管理診斷報(bào)告

1、某集團(tuán)公司人力資源管理診斷報(bào)告專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司項(xiàng)目紀(jì)實(shí)文章描述：在某集團(tuán)公司為了謀求更好的發(fā)展，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)體制改革的同時(shí)，企業(yè)快 速的發(fā)展所帶來(lái)的弊病明顯顯現(xiàn)了出來(lái)，成為影響企業(yè)未來(lái)發(fā)展的嚴(yán)重桎梏。此時(shí)，對(duì) 集團(tuán)公司進(jìn)行人力資源管理診斷就成為了當(dāng)務(wù)之急。如何對(duì)集團(tuán)公司進(jìn)行專(zhuān)業(yè)深入的人 力資源管理診斷就成為了集團(tuán)公司管理人員關(guān)注的焦點(diǎn)。對(duì)集團(tuán)公司進(jìn)行一個(gè)專(zhuān)業(yè)深入 的人力資源管理診斷，可以使企業(yè)管理人員更加高效的管理企業(yè)，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的 發(fā)展奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。由此可見(jiàn)，針對(duì)集團(tuán)公司的現(xiàn)狀進(jìn)行專(zhuān)業(yè)深入的人力資源管理診 斷，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。引言：隨著市場(chǎng)的不段擴(kuò)大，許多集團(tuán)公司為了取得更加突

2、出的成績(jī)，進(jìn)行了深入的經(jīng) 營(yíng)體制的改革，但是快速的發(fā)展及集團(tuán)公司原有的弊病，成為影響企業(yè)未來(lái)發(fā)展的嚴(yán)重 桎梏。對(duì)集團(tuán)公司進(jìn)行人力資源管理診斷就成為了當(dāng)務(wù)之急。那么，如何對(duì)集團(tuán)公司進(jìn) 行專(zhuān)業(yè)深入的人力資源管理診斷就成為了集團(tuán)公司管理人員關(guān)注的焦點(diǎn)。對(duì)集團(tuán)公司進(jìn) 行一個(gè)專(zhuān)業(yè)深入的人力資源管理診斷，可以使企業(yè)管理人員更加高效的管理企業(yè)，為企 業(yè)實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的發(fā)展奠定扎實(shí)的基礎(chǔ)。由此可見(jiàn)，針對(duì)集團(tuán)公司的現(xiàn)狀進(jìn)行專(zhuān)業(yè)深入的 人力資源管理診斷，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的?！究蛻?hù)行業(yè)】建筑行業(yè)【客戶(hù)背景】山東省某大型集團(tuán)公司，始建于20世紀(jì)50年代，作為一家已擁有半個(gè)多世 紀(jì)發(fā)展歷史的企業(yè)集團(tuán)，是集土木工程建

3、筑、勘察科研設(shè)計(jì)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、工貿(mào) 服務(wù)于一體的大型企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)總注冊(cè)資本1.98億元，職工6000余人，是山 東省建筑施工綜合實(shí)力五十強(qiáng)、全國(guó)先進(jìn)建筑施工企業(yè)，全國(guó)守合同重信用企業(yè)。經(jīng)過(guò)在建筑領(lǐng)域五十多年的精耕細(xì)作，該集團(tuán)總公司已經(jīng)在建筑領(lǐng)域取得了突出的成績(jī)，受到省市領(lǐng) 導(dǎo)的大力支持，具有自身的獨(dú)到優(yōu)勢(shì)，這一系列的優(yōu)勢(shì)，對(duì)于其在發(fā)展過(guò)程中具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力。目前， 該企業(yè)集團(tuán)剛剛完成企業(yè)改制，快速的發(fā)展及國(guó)企特有的弊病，使得企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中相應(yīng)地出現(xiàn)了一些管理問(wèn)題。【人力資源診斷問(wèn)題】該企業(yè)交團(tuán)是由原國(guó)有大型建筑施工集團(tuán)改制形成的大型民營(yíng)企業(yè)，國(guó)有背景的實(shí)力加上民營(yíng)企業(yè)的 活力，為企業(yè)的進(jìn)

4、一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。國(guó)企的改制，使得產(chǎn)權(quán)明晰，有利于企業(yè)增大自主決策權(quán)，利于 管理效率逐步提高，也可以讓企業(yè)脫離企業(yè)辦社會(huì)的職能，從而瘦身減負(fù)，在競(jìng)爭(zhēng)中輕裝上陣。但是，隨 著市場(chǎng)的不段擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)體制的深入改革，對(duì)在組織結(jié)構(gòu)模式、人員統(tǒng)籌、內(nèi)部管控要求等方面又提出了 一系列挑戰(zhàn)：由于歷史、體制的原因，企業(yè)管理的發(fā)展與創(chuàng)新遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于市場(chǎng)與企業(yè)的發(fā)展，成為影響企 業(yè)未來(lái)發(fā)展的嚴(yán)重桎梏，出現(xiàn)了企業(yè)部門(mén)內(nèi)部或部門(mén)間的職責(zé)分工不明確，部門(mén)間配合不順暢，工作效率 低：人員忙閑不均現(xiàn)象嚴(yán)重，部門(mén)及人員配置不合理，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制不足等問(wèn)題。這一系列的問(wèn)題，是困 擾該集團(tuán)公司快速發(fā)展的絆腳石，需要根據(jù)各種問(wèn)題的實(shí)際

5、情況，進(jìn)行有步驟的、有針對(duì)性的解決。企業(yè) 具體遇到的問(wèn)題詳見(jiàn)圖一所示。部門(mén)內(nèi)部或部門(mén)間的職責(zé)分工不明確，部門(mén)間配合 襁暢，工作效率低人員未賣(mài)更覦籌劃，專(zhuān)業(yè)人才缺乏人員忙閑不均現(xiàn)象嚴(yán)重，部門(mén)及人員配置不合理制度執(zhí)行力度不足，檢查監(jiān)督機(jī)制不健全，不能有機(jī)制不建全,干多干少一個(gè)樣，無(wú)法體現(xiàn)內(nèi)部公平性，不能調(diào)動(dòng)員工積極性工作罐中各關(guān)夠節(jié)點(diǎn)鬲S不夠明確、細(xì)化，工作 效率校低圖一：企業(yè)所存在的相關(guān)問(wèn)題在對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，各個(gè)部門(mén)所體現(xiàn)的具體問(wèn)題詳見(jiàn)圖二:董事長(zhǎng)nzz總經(jīng)理市場(chǎng)苴部房產(chǎn)開(kāi)發(fā)辦審計(jì)部工翼全部質(zhì)量技術(shù)部總工辦營(yíng)部財(cái)務(wù)部人力資源部工表會(huì)與東會(huì)效接題 職代大與股大有街問(wèn)業(yè)才養(yǎng)與室配堿專(zhuān)人培

6、a部間母員備足與室配映人配不與部間知下公把力及法題對(duì)屬司控度方問(wèn)責(zé)序分與案度立題 職有劃與各制建問(wèn)識(shí)字與業(yè)才養(yǎng)題 知共一專(zhuān)人培問(wèn)責(zé)序分在一程化題 職有劃與檢流冏問(wèn)強(qiáng)能由題加職的問(wèn)責(zé)序分與作序準(zhǔn)完腺職有劃與工程標(biāo)不制人力不與事參度員晝足可務(wù)與不算控與部協(xié)配問(wèn)題預(yù)把與各室調(diào)合更業(yè)才乏與核度善題專(zhuān)人缺與考制完問(wèn)才配人資制不各題人調(diào)與力源度完問(wèn)圖二：各部門(mén)的具體問(wèn)題分析【華恒智信問(wèn)題分析及解決方案】針對(duì)該集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)狀問(wèn)題情況，結(jié)合建筑行業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)及發(fā)展趨勢(shì)，華恒智信顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)主要從戰(zhàn)略 /決策、組織/結(jié)構(gòu)、流程/供應(yīng)鏈、激勵(lì)/管控、文化特性、團(tuán)隊(duì)建設(shè)六個(gè)維度來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)分析和對(duì)比，為 企業(yè)的健康發(fā)展提供

7、一些建議。 從戰(zhàn)略定位角度來(lái)講，將房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理作為今后發(fā)展的三個(gè)支柱產(chǎn)業(yè)是其戰(zhàn) 略重點(diǎn)，由原先單獨(dú)地依靠建筑施工轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理并行發(fā)展，打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈, 形成彼此的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，保證利潤(rùn)獲取。從組織結(jié)構(gòu)角度來(lái)講，該企業(yè)集團(tuán)在總部職能設(shè)置上是以行政管理為主要特色，沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)合 理的工作分析與統(tǒng)籌規(guī)劃，難于適應(yīng)動(dòng)態(tài)靈活的管理模式；在轉(zhuǎn)制的特殊時(shí)期，各職能部門(mén)普遍反映存在 部門(mén)內(nèi)部職責(zé)，職能部門(mén)之間，職能部門(mén)與子公司之間，管理與協(xié)調(diào)，主辦與協(xié)辦職責(zé)不清的現(xiàn)象存在： 另外，由于集團(tuán)公司及各子公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，各項(xiàng)目地點(diǎn)分布于全國(guó)各地，點(diǎn)多面廣，人員分散，公司信息 上傳

8、下達(dá)缺乏有效的溝通手段，組織溝通成木高，信息不通暢，亟待建立高效的網(wǎng)絡(luò)溝通機(jī)制。鑒于這些 問(wèn)題的考慮，以及企業(yè)的戰(zhàn)略定位，就要求該集團(tuán)打破傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式及改變母子公司間單一的用人 模式，在子公司獨(dú)立發(fā)展與集團(tuán)把控方面達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)大一統(tǒng)的管理模式，保證各種資源的有效分配與 共享：同時(shí)，梳理各部門(mén)的職責(zé)、各部門(mén)間的配合事項(xiàng)，編寫(xiě)各崗位的崗位說(shuō)明書(shū)，對(duì)企業(yè)進(jìn)行規(guī)范化的 精細(xì)化管理。 從流程角度來(lái)講，其流程建設(shè)的重點(diǎn)是管理流程的建設(shè)，其目的是建設(shè)配合組織效率最大化的管 理流程建設(shè)與分授權(quán)體系建設(shè)。在業(yè)務(wù)流程匕則是結(jié)合組織結(jié)構(gòu)模式形成以技術(shù)發(fā)展中心、財(cái)務(wù)中心、 物流成本控制中心為一體的業(yè)務(wù)流程鏈，

9、達(dá)到資源的有效整合，保證工作的順序井然。 從激勵(lì)管控角度來(lái)講，建立分層分類(lèi)的考核體系和以業(yè)績(jī)、責(zé)任、能力為導(dǎo)向的薪酬體系，并輔 之以建立員工“能上能下、能進(jìn)能出”的晉升與退出機(jī)制，引入動(dòng)態(tài)績(jī)效薪酬管理模式。 從文化特性角度來(lái)講，企業(yè)文化在管理過(guò)程中的體現(xiàn)，主要包含有三個(gè)方面的內(nèi)涵，即一是經(jīng)營(yíng) 班子理念與老板理念的一致性：二是管理制度執(zhí)行的嚴(yán)謹(jǐn)性；三是員工行為與高層理念行為的一致性。從 這三方面來(lái)實(shí)現(xiàn)該企業(yè)集團(tuán)目前還未形成自身特色的配套文化，在各層級(jí)理念的統(tǒng)一性上、在管理制度執(zhí) 行的嚴(yán)逆性上進(jìn)一步的完善。 從團(tuán)隊(duì)建設(shè)角度來(lái)講，考慮到該企業(yè)的主要短板在中層干部，主要表現(xiàn)在干部的職業(yè)意識(shí)以及職 業(yè)能

10、力亟待提高。建議在今后的工作中及時(shí)培訓(xùn)與引導(dǎo)干部素質(zhì)能力提升，實(shí)行競(jìng)聘上崗機(jī)制的建立，逐 步培養(yǎng)中層干部的職業(yè)化素養(yǎng)，并進(jìn)行有效的輪崗鍛煉，在能力提升的過(guò)程中，實(shí)現(xiàn)責(zé)任與能力的對(duì)等： 對(duì)于基層員工而言，則要加強(qiáng)理念與技能的雙重培訓(xùn)，使其在轉(zhuǎn)變意識(shí)的基礎(chǔ)上在技能上得以提升。另外, 企業(yè)發(fā)展靠核心人才，從發(fā)展的角度來(lái)看，企業(yè)還缺少大批的優(yōu)秀人才，在管理與技術(shù)方而亟待補(bǔ)充新人, 以保證企業(yè)后備人才梯隊(duì)的建設(shè)。針對(duì)該集團(tuán)公司的現(xiàn)狀問(wèn)題情況，結(jié)合建筑行業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)及發(fā)展趨勢(shì)，華恒智信顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)對(duì)該集團(tuán)公 司進(jìn)行了專(zhuān)業(yè)深入的人力資源管理診斷，主要從戰(zhàn)略/決策、組織/結(jié)構(gòu)、流程/供應(yīng)鏈、激勵(lì)/管控、文化 特性、團(tuán)隊(duì)建設(shè)六個(gè)維度進(jìn)行了系統(tǒng)分析和對(duì)比，為企業(yè)的健康發(fā)展提供一些建議。該集團(tuán)公司對(duì)華恒智 信顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)