(魏亞欣、楊斌,南開大學(xué))HRM的戰(zhàn)略性功能：對(duì)戰(zhàn)略形成的稀缺資源分配

1、HRM的戰(zhàn)略性功能：對(duì)戰(zhàn)略形成的稀缺資源分配魏亞欣 楊斌南開大學(xué)商學(xué)院 HRM自上世紀(jì)80年代以來(lái)，開始關(guān)注HRM與戰(zhàn)略之間的關(guān)系（Allen & Wright，2006），出現(xiàn)了HRM的戰(zhàn)略從屬性和HRM的戰(zhàn)略先導(dǎo)性兩種觀點(diǎn)。HRM的戰(zhàn)略從屬性立足于系統(tǒng)匹配觀，認(rèn)為HRM是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的工具，特定的戰(zhàn)略類型需要特定的HRM系統(tǒng)，因此戰(zhàn)略在企業(yè)對(duì)HRM系統(tǒng)類型的選擇過(guò)程中起支配性作用。進(jìn)入上世紀(jì)90年代，隨著環(huán)境復(fù)雜性和不確定性程度增加，強(qiáng)調(diào)控制、降低成本、提高效率的管理邏輯日益不能適應(yīng)環(huán)境變化要求，企業(yè)需要依靠?jī)?nèi)部具有異質(zhì)性、不可流動(dòng)性的資源來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而人力資源以其持久性價(jià)值創(chuàng)

2、造、稀缺性、難以模仿及組織化等特性，越來(lái)越被認(rèn)為是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵來(lái)源。所以新形勢(shì)下戰(zhàn)略為HRM提出的新問(wèn)題是如何創(chuàng)造具有獨(dú)特特征的人力資源來(lái)保持企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即強(qiáng)調(diào)HRM的戰(zhàn)略先導(dǎo)性作用。這樣HRM一方面要支持既定戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，另一方面要支持具有戰(zhàn)略性價(jià)值的人力資源創(chuàng)造，導(dǎo)致HRM具有雙重戰(zhàn)略角色。HRM雙重戰(zhàn)略角色分別遵循不同的管理邏輯，HRM的戰(zhàn)略從屬性強(qiáng)調(diào)HRM的控制功能，HRM的戰(zhàn)略先導(dǎo)性強(qiáng)調(diào)HRM激發(fā)創(chuàng)造力的功能，二者同時(shí)在同一組織中運(yùn)行不免出現(xiàn)矛盾，造成HRM兩難困境。本文基于Mintzberg，Ahlstrand & Lampel（1998）對(duì)戰(zhàn)略流派的劃分，采用

3、戰(zhàn)略形成是一個(gè)解釋過(guò)程和政治過(guò)程的視角，對(duì)HRM系統(tǒng)如何通過(guò)影響戰(zhàn)略參與者的注意力和時(shí)間分配，進(jìn)而影響其對(duì)戰(zhàn)略的解釋，來(lái)說(shuō)明HRM對(duì)戰(zhàn)略的影響。在整個(gè)分析過(guò)程中，我們首先對(duì)戰(zhàn)略具有縮減環(huán)境復(fù)雜性和不確定性的功能進(jìn)行說(shuō)明，提出戰(zhàn)略是一種制度的觀點(diǎn)。接著對(duì)戰(zhàn)略制定中高管解讀和戰(zhàn)略實(shí)施中內(nèi)涵重構(gòu)過(guò)程進(jìn)行說(shuō)明，為下文HRM在戰(zhàn)略形成中的具體作用奠定基礎(chǔ)。然后基于戰(zhàn)略參與者是根據(jù)自己的注意力進(jìn)行決策的觀點(diǎn)，分析HRM系統(tǒng)如何影響戰(zhàn)略參與者的注意力和時(shí)間分配。最后是研究啟示，對(duì)這一視角可能用于解釋HRM與戰(zhàn)略關(guān)系的具體方面進(jìn)行分析。本文大致邏輯框架如下圖所示。內(nèi)外環(huán)境復(fù)雜性、不確定性作為一種制度的戰(zhàn)略稀缺

4、資源分配注意力時(shí)間博弈層次高層中層基層HRM系統(tǒng)工作管理系統(tǒng)信息管理系統(tǒng)績(jī)效管理系統(tǒng)人員管理系統(tǒng)戰(zhàn)略形成：一個(gè)政治過(guò)程本文邏輯示意圖一、戰(zhàn)略的制度觀：基于縮減內(nèi)外環(huán)境復(fù)雜性和不確定性功能的視角人面臨的環(huán)境充滿復(fù)雜性和不確定性，復(fù)雜性是指環(huán)境可能發(fā)生的事件和可能存在的狀態(tài)的全部。不確定性是指未來(lái)事件的不可預(yù)測(cè)性。人要想在環(huán)境中生存需要具有處理復(fù)雜性和不確定性的能力，但是西蒙（1957）指出人是有限理性的，即人沒(méi)有能力同時(shí)考慮所有選擇，無(wú)法總是在決策中實(shí)現(xiàn)效率最大化，只能在有限理性的范圍內(nèi)行為。因此，面對(duì)環(huán)境復(fù)雜性、不確定性和人的有限理性之間的矛盾，盧曼（1984）指出產(chǎn)生了社會(huì)系統(tǒng)存在的必要性。

5、社會(huì)系統(tǒng)通過(guò)意義或共同理解的建構(gòu)，消除或減少可能的狀態(tài)及事件、只允許環(huán)境中非常少部分的可能事物進(jìn)入系統(tǒng)里，為參與系統(tǒng)中的個(gè)人找到互動(dòng)的方向，由此起到縮減環(huán)境復(fù)雜性、不確定性的作用。意義或共同理解的建構(gòu)通過(guò)溝通過(guò)程實(shí)現(xiàn)。個(gè)體首先根據(jù)“公正”和“適當(dāng)”邏輯來(lái)對(duì)環(huán)境進(jìn)行解釋。在解釋過(guò)程中，由于個(gè)體間理解、判斷環(huán)境的性質(zhì)和意義時(shí)所依據(jù)的“公正”和“適當(dāng)”邏輯存在差異，所以據(jù)其解釋出的環(huán)境復(fù)雜性和不確定性的內(nèi)容也互不相同。然后各主體通過(guò)相互對(duì)話和信息交換，將他人對(duì)環(huán)境復(fù)雜性和不確定性的理解帶入自己的思考，通過(guò)反省，調(diào)整并修正自身的“公正”和“適當(dāng)”的邏輯，對(duì)環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性進(jìn)行再解釋，完成“沖突

6、反省 修正 再構(gòu)成”的過(guò)程，最后實(shí)現(xiàn)對(duì)各自理解的整合，產(chǎn)生共同理解。個(gè)體是在共同理解的指導(dǎo)下，進(jìn)行行動(dòng)或作出進(jìn)一步?jīng)Q策的。但個(gè)體間的共同理解不是不言自明的，需要通過(guò)一定的規(guī)則體系將其形式化和正當(dāng)化，這套規(guī)則體系就是制度。制度是相互作用的個(gè)體在共通的“公正”和“適當(dāng)”的邏輯下，通過(guò)復(fù)雜的相互作用創(chuàng)出的產(chǎn)物。因此制度作為形式化和正當(dāng)化的共同理解，具有縮減環(huán)境復(fù)雜性和不確定性的功能，其既是個(gè)體間互動(dòng)發(fā)生的前提條件，又是個(gè)體活動(dòng)的制約體系。青木奧野（1996）在對(duì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的分析中，指出制度縮減環(huán)境復(fù)雜性和不確定性的功能。其認(rèn)為現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)是一個(gè)非常復(fù)雜的過(guò)程，而且這一過(guò)程經(jīng)常受到新的環(huán)境變化的影響，

7、使得交易各方必須在信息不對(duì)稱中進(jìn)行，所以應(yīng)建立能有效地利用各企業(yè)和消費(fèi)者的信息，據(jù)此進(jìn)行資源配置的體系。制度是各人在進(jìn)行選擇時(shí)所依據(jù)的前提，通過(guò)向人們提供如何行動(dòng)的指南，使復(fù)雜且多層次的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)得以有效調(diào)整。因?yàn)橹贫仁莻€(gè)體在習(xí)慣、合理的思考以及戰(zhàn)略性的選擇等多方面因素的綜合作用下，通過(guò)同內(nèi)外環(huán)境的相互作用而展開的一個(gè)創(chuàng)發(fā)過(guò)程，所以制度經(jīng)常受互動(dòng)個(gè)體的思考方法和價(jià)值觀等影響，具有歷史的路徑依存、多種均衡的可能性、互補(bǔ)以及慣性等特征。戰(zhàn)略是組織面對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性，自我解釋的產(chǎn)物，其用于指導(dǎo)組織成員的行動(dòng)，為其提供行動(dòng)方向，同時(shí)也對(duì)其行為進(jìn)行制約。對(duì)于外部環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性，Daf

8、t & Weick（1984）認(rèn)為建立對(duì)環(huán)境的解釋是對(duì)個(gè)體和組織的基本要求。其建立在Boulding（1956）組織是一個(gè)開放系統(tǒng)的基本假設(shè)上，認(rèn)為開放系統(tǒng)使組織和管理者陷入事件海洋中，因此管理者必須處理來(lái)自于環(huán)境的信息。首先選擇參與一些事件，忽視其他事件。然后對(duì)其進(jìn)行解釋。解釋是一個(gè)在關(guān)鍵管理者間翻譯這些事件的過(guò)程，形成理解模式的過(guò)程，產(chǎn)生意義的過(guò)程，組裝概念計(jì)劃的過(guò)程。最后將解釋的結(jié)果轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。簡(jiǎn)單而言，組織處理環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性包括掃描、解釋、學(xué)習(xí)三個(gè)過(guò)程。掃描是監(jiān)督環(huán)境和向管理者提供環(huán)境數(shù)據(jù)的過(guò)程，包括數(shù)據(jù)來(lái)源、數(shù)據(jù)獲得兩個(gè)方面。解釋是賦予數(shù)據(jù)意義的過(guò)程，包括降低信息模棱

9、兩可性，和提供數(shù)據(jù)組合的程序。學(xué)習(xí)是一個(gè)將認(rèn)知理論轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的過(guò)程。Levitt & March（1988）談到因果模糊性對(duì)組織解釋、組織學(xué)習(xí)過(guò)程的影響。其指出生態(tài)環(huán)境中所發(fā)生的事件不總是明顯的，因果關(guān)系很難說(shuō)明。組織成功和失敗之間的界限不總是清晰，因此需要組織中的人對(duì)事件的解釋，它們被翻譯成故事，以便廣泛分享。但人們的解釋觀點(diǎn)不一，有些認(rèn)為是好有些認(rèn)為是壞。這時(shí)就需要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期實(shí)踐檢驗(yàn)，最后組織會(huì)放棄沒(méi)有效力的解釋性框架，形成比較有實(shí)效的一致理解。對(duì)于內(nèi)部環(huán)境復(fù)雜性和不確定性的解釋，主要圍繞組織內(nèi)部人員需求和資源優(yōu)勢(shì)展開。Barnard（1938）指出正式組織是有意識(shí)地協(xié)調(diào)兩個(gè)或兩個(gè)以

10、上的人的活動(dòng)或力量的一種系統(tǒng)。組織中的人存在各種需求，他們通過(guò)溝通協(xié)商，形成一個(gè)共同目標(biāo)，這個(gè)共同目標(biāo)反映了個(gè)體對(duì)組織的利益訴求，決定了個(gè)體參與組織的意愿和貢獻(xiàn)程度。因此共同目標(biāo)的形成需要經(jīng)理人員與復(fù)雜多樣的組織成員進(jìn)行溝通和解釋。如果戰(zhàn)略只是某些利益集團(tuán)需求的反應(yīng)，那么戰(zhàn)略不能起到縮減內(nèi)部環(huán)境復(fù)雜性和不確定性的作用，其在實(shí)施過(guò)程中會(huì)面臨組織不適應(yīng)性而發(fā)生漂移，導(dǎo)致戰(zhàn)略調(diào)整或重新制定。組織異質(zhì)性和不可流動(dòng)的資源是企業(yè)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源（Barney，1991a）。但這種資源在被管理者利用或形成戰(zhàn)略的過(guò)程中面臨一個(gè)悖論，即這種資源的因果模糊性不僅阻礙其他組織模仿，也為企業(yè)內(nèi)管理者識(shí)別這種資源帶來(lái)

11、障礙。面對(duì)因果模糊性，就需要管理者根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和組織慣例等因素，來(lái)進(jìn)行解釋。Grant（1991）指出識(shí)別關(guān)鍵資源和能力、評(píng)估資源和能力的潛在價(jià)值是戰(zhàn)略選擇的前期步驟。戰(zhàn)略一旦形成之后，就會(huì)對(duì)組織成員行為進(jìn)行指導(dǎo)和制約，使組織整體向期望的目標(biāo)邁進(jìn)。伊丹敬之（1992）認(rèn)為戰(zhàn)略是具有一定資源和能力的企業(yè)在動(dòng)態(tài)環(huán)境中維持生存與發(fā)展的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)基本指針。Mintzberg（1994）將戰(zhàn)略看成是一個(gè)計(jì)劃，或者類似于方向、未來(lái)行動(dòng)指導(dǎo)方針的等價(jià)物。Miller & Dess（1996）認(rèn)為戰(zhàn)略是計(jì)劃制定或者在試圖幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)有意圖目標(biāo)中所采取的行動(dòng)。這些概念都強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略指導(dǎo)行為的特征，具有全面性

12、、整體性、面向未來(lái)的特點(diǎn)。通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略是管理者面臨組織內(nèi)外部環(huán)境復(fù)雜性和不確定性而不斷解釋的結(jié)果，用于協(xié)調(diào)組織成員整體行動(dòng)，并對(duì)成員行動(dòng)進(jìn)行制約的體系的說(shuō)明，我們認(rèn)為戰(zhàn)略是一種制度，是組織成員根據(jù)自己對(duì)環(huán)境解釋，與他人溝通交流，再修正重構(gòu)，而形成的共同理解，具有縮減環(huán)境復(fù)雜性和不確定性的功能。其使組織成員對(duì)“我們是誰(shuí)？”“我們要到哪里去？”“我們的業(yè)務(wù)是什么？”等問(wèn)題有清晰的理解。二、戰(zhàn)略形成中的解讀與內(nèi)涵重構(gòu)一個(gè)政治過(guò)程戰(zhàn)略是一種制度，戰(zhàn)略的形成過(guò)程是基于不同個(gè)體的解釋和溝通互動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。這里我們對(duì)面臨有限理性約束下的高管決策過(guò)程、戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的內(nèi)涵重構(gòu)過(guò)程進(jìn)行分析，來(lái)說(shuō)明在組織背景下，組織成

13、員是如何解釋、如何推動(dòng)整體戰(zhàn)略內(nèi)容演變的。1、戰(zhàn)略制定時(shí)間與注意力約束下的高管決策與人們面臨的環(huán)境復(fù)雜性相比，人們處理信息的能力是有限的。人的有限理性源于人有限的注意力和有限的時(shí)間，使其人們無(wú)法搜集所有相關(guān)的決策信息，無(wú)法同時(shí)考慮所有的選擇方案，因此也無(wú)法找到最優(yōu)策略，只能按照滿意原則行事（西蒙，1957）。高管是在信息不完全、時(shí)間有限的情況下做出的戰(zhàn)略決策，戰(zhàn)略決策過(guò)程不像戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派所描述的，建立在一套科學(xué)合理的分析之上，而像戰(zhàn)略認(rèn)知學(xué)派和戰(zhàn)略政治學(xué)派所描述的，高管注意力的分配決定了高管關(guān)注的組織內(nèi)外信息類型與范圍，高管的認(rèn)知結(jié)構(gòu)決定了高管對(duì)所搜集信息的解釋，高管的價(jià)值觀決定了對(duì)戰(zhàn)略內(nèi)容的

14、選擇。而由于不同高管具有不同的注意力分配、認(rèn)知結(jié)構(gòu)和價(jià)值觀，這導(dǎo)致高管間戰(zhàn)略方案選擇的不同，此時(shí)高管團(tuán)隊(duì)間互動(dòng)解釋、權(quán)力分布和政治斗爭(zhēng)最終決定了具體戰(zhàn)略的選擇，因此真實(shí)的戰(zhàn)略制定過(guò)程存在很多的情感和非理性因素。戰(zhàn)略認(rèn)知學(xué)派從組織釋義視角對(duì)組織戰(zhàn)略問(wèn)題進(jìn)行分析，認(rèn)為戰(zhàn)略制定過(guò)程是一個(gè)包括高管對(duì)環(huán)境進(jìn)行掃描、信息釋義和戰(zhàn)略決定的復(fù)雜過(guò)程（Kaplan，2011）。高管首先根據(jù)收集上來(lái)的信息和一定的解釋過(guò)程，對(duì)組織戰(zhàn)略問(wèn)題進(jìn)行診斷，將其注意力聚焦在某個(gè)或某些議題上，然后對(duì)議題提出針對(duì)性的方案，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略決策。高管的注意力分配受到組織規(guī)章制度的限制。高管根據(jù)自己在戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)中承擔(dān)的角色而有目標(biāo)的收集信息。

15、高管對(duì)信息的解釋受到個(gè)體認(rèn)知結(jié)構(gòu)的影響，認(rèn)知結(jié)構(gòu)反映高管對(duì)于環(huán)境、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合和組織狀態(tài)的信念（Porac & Thomas，2002）。這種個(gè)體認(rèn)知結(jié)構(gòu)是對(duì)過(guò)往經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，對(duì)于相似情景做出相似解釋，而對(duì)于陌生情景，則需要個(gè)體的注意力和意義建構(gòu)，因此個(gè)體認(rèn)知結(jié)構(gòu)起到節(jié)約注意力的作用，同時(shí)不影響對(duì)新問(wèn)題的注意。個(gè)體認(rèn)知結(jié)構(gòu)包括個(gè)體層面和組織層面兩個(gè)方面。個(gè)體層面的因素包括主要包括高管成員的教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)和人格特征。如一些研究指出來(lái)自不同職能部門的高管創(chuàng)新能力不同，有的能對(duì)環(huán)境創(chuàng)新性的解釋，提出激進(jìn)戰(zhàn)略選擇，有的則趨于保守性解釋，固守原有戰(zhàn)略內(nèi)容。組織層面的因素主要分析組織身份、戰(zhàn)略

16、框架、組織慣例等對(duì)高管認(rèn)知的影響。這些因素是對(duì)高管的分析和解釋過(guò)程的限定，將高管的注意力聚焦在某一范圍上或?qū)⒉槐匾囊蛩嘏懦鋈?。如組織身份限定了“我們是誰(shuí)”的問(wèn)題（Fiol，Hatch & Golden-Biddle，1998），代表組織成員的集體理解，被假定是組織核心且相對(duì)永久的特征，將組織與其他組織區(qū)別開。組織先前界定的組織身份會(huì)影響后來(lái)組織成員對(duì)戰(zhàn)略的選擇。如Jarzabkowski（2008）的案例研究指出，組織身份影響組織成員對(duì)高管發(fā)動(dòng)新戰(zhàn)略是否合理的解釋。當(dāng)高管提出的新戰(zhàn)略與原有組織提出的戰(zhàn)略，或已經(jīng)形成的組織身份沖突時(shí)，會(huì)導(dǎo)致中下層員工的反對(duì)。因此需要高層與中下層員工進(jìn)

17、行溝通，通過(guò)解釋，說(shuō)明二者間的一致性，方可接受。戰(zhàn)略框架是形成戰(zhàn)略的知識(shí)結(jié)構(gòu)，是一個(gè)認(rèn)知模板（Huff，2006），是個(gè)體強(qiáng)加給信息環(huán)境，用來(lái)對(duì)環(huán)境進(jìn)行賦意的過(guò)程，其類似一種信息過(guò)濾器，使戰(zhàn)略管理聚焦在與戰(zhàn)略形成相關(guān)的問(wèn)題上。戰(zhàn)略框架與Hamel & Prahalad（1989）提出的戰(zhàn)略意圖相似，其決定了管理者只注意與戰(zhàn)略框架相關(guān)的信息，決定管理者提出與戰(zhàn)略框架相適應(yīng)的行動(dòng)方案。由此戰(zhàn)略框架成為管理者解釋環(huán)境信息、解釋自己選擇的依據(jù)。戰(zhàn)略框架與Eisenhart & Sull（2001）將戰(zhàn)略看成是簡(jiǎn)單規(guī)則概念相似，其認(rèn)為越是動(dòng)蕩復(fù)雜的環(huán)境，戰(zhàn)略的指導(dǎo)性原則越是簡(jiǎn)單。與簡(jiǎn)單規(guī)

18、則相符的行為得到允許，不相符的行為遭到拒絕，因此簡(jiǎn)單規(guī)則成為成員解釋自己行為和選擇的依據(jù)。組織慣例是在執(zhí)行組織任務(wù)過(guò)程中，多個(gè)組織成員間循環(huán)的行為模式（Feldman & Rafaeli，2002）。組織慣例將組織成員的注意力細(xì)分到特定環(huán)節(jié)和方面，當(dāng)其行為和特定環(huán)節(jié)要求不一致時(shí)會(huì)遭到相鄰環(huán)節(jié)成員的詢問(wèn)。而成員的解釋也是基于自己在特定環(huán)節(jié)中的位置和作用而做出的。因此組織慣例影響了個(gè)體成員的解釋和行為選擇。由于組織中發(fā)生的一切事情，皆具有模糊性的特征，這使得人們難以追溯諸種因果的鏈條，評(píng)估行動(dòng)的諸種后果，或者是確立一種清晰的手段對(duì)于目的的隸屬關(guān)系（馬奇，1978）。因此不同高管可能對(duì)同一事

19、件做出不同解釋。這時(shí)就需要高管團(tuán)隊(duì)之間進(jìn)行溝通互動(dòng)，聽取各方意見，然后個(gè)體經(jīng)過(guò)“沖突 反省 修正 再構(gòu)成”的過(guò)程，共同商討出一致戰(zhàn)略方案。如果一致意見無(wú)法達(dá)成，則根據(jù)高管層的權(quán)力分布，決出優(yōu)勝方案，作為企業(yè)的整體戰(zhàn)略。2、戰(zhàn)略實(shí)施與內(nèi)涵重構(gòu)基于組織釋義和政治過(guò)程分析高層制定的戰(zhàn)略需要向下貫徹實(shí)施，戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的一個(gè)重要活動(dòng)是促進(jìn)戰(zhàn)略一致性的形成。Floyd & Wooldridge（1992a）將戰(zhàn)略一致性定義為高管、中層和運(yùn)營(yíng)層的管理者間對(duì)于組織基本優(yōu)先權(quán)的一致性意見，即組織上下對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略具有較明確和一致的理解。但是在戰(zhàn)略實(shí)施階段，高層制定的戰(zhàn)略在中基層成員具體實(shí)施過(guò)程中仍然存在很

20、大的模糊性。這種模糊性來(lái)源于高層制定的戰(zhàn)略只是提供給基層行動(dòng)方向，而沒(méi)有指明具體的行為；來(lái)源于高管制定的戰(zhàn)略是基于個(gè)體過(guò)去經(jīng)驗(yàn)，中基層員工可能沒(méi)有類似經(jīng)驗(yàn)，難以理解等。因此在戰(zhàn)略實(shí)施階段需要高層和中層、基層間的大量雙向溝通，仍需要高管參與大量意義建構(gòu)活動(dòng)，以塑造組織解釋（Gioia et al.，1994）。1）戰(zhàn)略實(shí)施一個(gè)組織釋義過(guò)程從戰(zhàn)略認(rèn)知視角看，戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程是個(gè)包括意義給予、意義建構(gòu)和問(wèn)題銷售等活動(dòng)的過(guò)程，其中中層管理者起到關(guān)鍵作用。Floyd & Wooldridge（1992a）認(rèn)為中層管理者是高層管理者和基層管理者、員工之間的聯(lián)絡(luò)員，起到向下傳達(dá)高層戰(zhàn)略意圖，向上反應(yīng)基層

21、情況的作用。向下傳達(dá)高管戰(zhàn)略意圖，首先需要中層管理者對(duì)高管戰(zhàn)略意圖有比較準(zhǔn)確的理解，因此保持中層管理者和高管之間的溝通通暢，或?qū)⒅袑庸芾碚咦鳛榕月爢T納入戰(zhàn)略決策過(guò)程中，有助于中層管理者的正確傳達(dá)。向上反應(yīng)基層情況是中層管理者將公司戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中遇到的不適應(yīng)性，如資源缺乏、戰(zhàn)略制定不合理等情況，向上及時(shí)回饋，以方便高層進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。當(dāng)高層和中層管理者之間溝通不暢時(shí)，在缺乏明確理解的情況下，中層管理者需要通過(guò)意義建構(gòu)和意義給予活動(dòng)對(duì)基層員工進(jìn)行指導(dǎo)。Balogun & Johnson（2004）分析了一個(gè)奇特現(xiàn)象，即高管要將層級(jí)制轉(zhuǎn)變?yōu)榉謾?quán)式組織，但由于公司地理上的分散將高管和中層管理者之

22、間的互動(dòng)阻隔，因此在缺乏明確指導(dǎo)方案情況下，面臨變革初期認(rèn)知上的無(wú)序，中層管理者起到變革代理人的作用，通過(guò)大量意義建構(gòu)和意義給予活動(dòng)，促進(jìn)變革成功實(shí)施。中層管理者不只是簡(jiǎn)單的信息傳達(dá)者，其還可以通過(guò)支持下層創(chuàng)新活動(dòng)，促進(jìn)新的戰(zhàn)略方案的探索，并向上進(jìn)行問(wèn)題銷售來(lái)促進(jìn)公司整體戰(zhàn)略的調(diào)整和更新。Burgelman（1991）對(duì)因特爾公司戰(zhàn)略演變過(guò)程的分析，就顯示了中層管理者如何支持自發(fā)戰(zhàn)略的出現(xiàn)和最終推動(dòng)企業(yè)整體戰(zhàn)略演變的。Dutton et al.（ 2001）指出中層管理者通過(guò)影響高管的選擇偏好或注意力，來(lái)影響高管戰(zhàn)略選擇。中層管理者在溝通高層和基層之間的聯(lián)系過(guò)程中，有關(guān)戰(zhàn)略的內(nèi)容得到重新解釋或

23、豐富。戰(zhàn)略制定階段的戰(zhàn)略解釋差異只是存在于高管之間，但是在戰(zhàn)略實(shí)施階段，不同層次的組織成員同樣面臨注意力的限制，成員間的戰(zhàn)略解釋差異度可能更大、更多。這一方面源于不同層次的組織成員所具有的戰(zhàn)略視野不同，高層更加宏觀，基層更加微觀；另一方面源于不同層次、不同部門間溝通上的障礙，包括地理上的障礙和時(shí)間上的障礙，使得解釋差異難以解決。因此戰(zhàn)略實(shí)施階段的溝通解釋面臨更多的困難和更大的任務(wù)量。但是溝通后的結(jié)果，一定會(huì)對(duì)所有成員的戰(zhàn)略認(rèn)知產(chǎn)生影響，或者對(duì)原有戰(zhàn)略進(jìn)行修正，或者提出新的戰(zhàn)略替代，我們將其稱之為戰(zhàn)略內(nèi)涵重構(gòu)。2）戰(zhàn)略實(shí)施一個(gè)政治過(guò)程圍繞戰(zhàn)略的政治過(guò)程也貫穿于戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。戰(zhàn)略的政治學(xué)派認(rèn)為組織

24、是由不同的個(gè)人、利益集團(tuán)的聯(lián)盟構(gòu)成。聯(lián)盟成員在價(jià)值觀、信仰、信息、利益和對(duì)現(xiàn)實(shí)的感知方面存在著差異，并且這種差異在任何組織都永遠(yuǎn)存在。而大多數(shù)重要決策都會(huì)涉及稀缺資源的分配，即誰(shuí)得到什么樣的稀缺資源。稀缺資源和持久的差異的存在使沖突在組織的發(fā)展中必然發(fā)生，也使得權(quán)力成了人們競(jìng)相爭(zhēng)奪的最重要資源。為了謀取地位和權(quán)力，不同的企業(yè)利益相關(guān)者通過(guò)不斷地討價(jià)還價(jià)、協(xié)商以及運(yùn)用各種手段，制定目標(biāo)和做出決策（Bolman & Deal，1997）。因此戰(zhàn)略的實(shí)際形成過(guò)程是一個(gè)政治過(guò)程，戰(zhàn)略決策內(nèi)容是權(quán)力和影響力交易的結(jié)果，只有了解了這一過(guò)程，才能理解哪一個(gè)戰(zhàn)略出現(xiàn)和為何涌現(xiàn)（Narayanan &a

25、mp; Fahey，1982）。Pettigrew（ 1977）也將戰(zhàn)略制定理解為一個(gè)政治決策過(guò)程。他從利益集團(tuán)通過(guò)提出有吸引力的滿足某種需求的方案，獲取更多成員支持的角度，分析了政治斗爭(zhēng)如何影響組織對(duì)困境的注意力分配和具體行動(dòng)方案的選擇，進(jìn)一步影響組織資源分配傾斜的過(guò)程。對(duì)于戰(zhàn)略的政治學(xué)派來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略決策的執(zhí)行過(guò)程是戰(zhàn)略決策過(guò)程的繼續(xù)。戰(zhàn)略決策的實(shí)施人員有著自己的利益、是非觀點(diǎn)，他們?cè)谶@種決策的執(zhí)行過(guò)程中把自己的一致、解釋強(qiáng)加于組織決策之上。因此在執(zhí)行過(guò)程中，經(jīng)常出現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)替代現(xiàn)象。另外一些利益集團(tuán)采取破壞戰(zhàn)略執(zhí)行的策略。如Dooley & Fryxell，et al.（2000）分

26、析了高管成員間戰(zhàn)略目標(biāo)尚未達(dá)成一致，如何影響戰(zhàn)略決策承諾，最終影響戰(zhàn)略決策實(shí)施速度和成功。Huy（2011）探討了群組利益受到威脅如何影響群組成員感知，而導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施受阻。當(dāng)組織資源存在冗余時(shí)，戰(zhàn)略的政治過(guò)程不太明顯，多個(gè)戰(zhàn)略觀念可以充分利用組織的資源，展開競(jìng)爭(zhēng)，最終為企業(yè)提供豐富的戰(zhàn)略方案選擇。通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略形成過(guò)程中，不同層次的組織成員對(duì)戰(zhàn)略解讀和內(nèi)涵重構(gòu)的分析，我們得出戰(zhàn)略內(nèi)容形成是持有不同觀念的利益團(tuán)體間相互協(xié)商、重新解釋的結(jié)果。在這一過(guò)程中，成員對(duì)自己的解釋經(jīng)過(guò)沖突 反省 修正 再構(gòu)成的過(guò)程，逐漸實(shí)現(xiàn)了組織上下對(duì)戰(zhàn)略的共同理解。三、HRM的戰(zhàn)略性功能：對(duì)戰(zhàn)略性形成的稀缺資源（時(shí)間與注意力

27、）分配以上我們從解釋視角和政治博弈視角分析了戰(zhàn)略形成過(guò)程，下面我們將上述視角與HRM結(jié)合，分析HRM如何對(duì)戰(zhàn)略形成中的稀缺資源（時(shí)間與注意力）進(jìn)行分配，來(lái)說(shuō)明HRM的戰(zhàn)略性功能。企業(yè)各層成員的注意力和時(shí)間分配受HRM各子系統(tǒng)的直接影響，如崗位設(shè)計(jì)，其將成員的注意力和時(shí)間局限在某一范圍內(nèi)，市場(chǎng)營(yíng)銷部門的人員遇到的問(wèn)題、看問(wèn)題的方式與生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部門的人員不同。高層管理者和基層員工在對(duì)戰(zhàn)略問(wèn)題的認(rèn)識(shí)和理解上也不同，高層更加宏觀、考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，而基層員工只聚焦在工作所轄范圍內(nèi)，關(guān)注點(diǎn)是自己的短期績(jī)效。本部分基于Ulrich & Brockbank（2008）對(duì)HRM系統(tǒng)類型的劃分，試圖說(shuō)明H

28、RM系統(tǒng)如何對(duì)員工的時(shí)間和注意力分配產(chǎn)生影響。Ulrich & Brockbank（2008）將HRM系統(tǒng)分為工作管理系統(tǒng)、信息管理系統(tǒng)、績(jī)效管理系統(tǒng)、人員管理系統(tǒng)四個(gè)方面。其中工作管理流程是對(duì)工作本身和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行研究，確保職責(zé)得以履行。信息管理系統(tǒng)負(fù)責(zé)組織的信息管理，讓人們了解發(fā)生在組織中的知識(shí)活動(dòng)?？?jī)效管理系統(tǒng)負(fù)責(zé)制定標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)指標(biāo)、兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。人員管理系統(tǒng)負(fù)責(zé)人員招聘、培訓(xùn)、晉升與去留。下面我們對(duì)不同HRM系統(tǒng)如何分配員工時(shí)間和注意力進(jìn)行分析。1）工作管理系統(tǒng)對(duì)員工時(shí)間和注意力分配的影響工作管理系統(tǒng)建立在組織任務(wù)分工基礎(chǔ)上，其將組織整體目標(biāo)細(xì)分成具體員工所承擔(dān)的工作職責(zé)，來(lái)促進(jìn)整

29、體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。工作管理系統(tǒng)的分析結(jié)果是崗位說(shuō)明書，其規(guī)定了選擇承擔(dān)某一工作人員的人格特征和資歷，限定了工作的內(nèi)容、職責(zé)和權(quán)限，同時(shí)說(shuō)明了與該職位可能發(fā)生關(guān)系的其他崗位。工作管理系統(tǒng)的每一個(gè)過(guò)程或內(nèi)容都是對(duì)員工注意力和時(shí)間的分配的限制，其類似于企業(yè)的規(guī)章制度，決定了個(gè)體員工注意力范圍和解釋信息的視角，導(dǎo)致不同部門的人員看問(wèn)題的方式不同，給出的解釋不同，由此認(rèn)知沖突不可避免。另外工作系統(tǒng)對(duì)員工注意力的限制有大有小。對(duì)于福特式生產(chǎn)方式下的工作管理系統(tǒng)，其對(duì)員工注意力內(nèi)容的限制較大，員工面對(duì)的是單一的工作環(huán)境，重復(fù)性的勞作，簡(jiǎn)單技能，因此對(duì)其他事情關(guān)注較少。而對(duì)于豐田生產(chǎn)方式下的柔性工作體系，其對(duì)員工

30、注意力內(nèi)容的限定較小，員工面對(duì)的是復(fù)雜的工作環(huán)境、多元化的工作，需要員工同時(shí)關(guān)注多個(gè)內(nèi)容。工作管理系統(tǒng)不僅影響了員工注意力范圍，而且也限定了員工解釋問(wèn)題的視角，即基于職能的觀點(diǎn)。2）信息管理系統(tǒng)對(duì)員工時(shí)間和注意力分配的影響信息管理系統(tǒng)主要負(fù)責(zé)組織內(nèi)部的信息傳播，其通過(guò)促進(jìn)自上而下、自下而上、橫向溝通，來(lái)影響員工時(shí)間和注意力分配。首先信息管理系統(tǒng)負(fù)責(zé)向下灌輸上級(jí)戰(zhàn)略意圖，確保戰(zhàn)略成功實(shí)施。在向員工解釋說(shuō)明的過(guò)程中，HR管理者或其他中層管理者告知員工戰(zhàn)略內(nèi)容是什么，為何這么決策，員工的任務(wù)是什么，逐漸將員工注意力帶向與戰(zhàn)略意圖相符的方向。對(duì)于基層的員工來(lái)說(shuō)，其在組織中會(huì)接收到來(lái)自四面八方的信息，有

31、的是上層旨意，有的是工作實(shí)踐所得，有的是顧客反饋，有的是同事抱怨等。這些信息都會(huì)占據(jù)或分散員工的注意力和時(shí)間，有時(shí)甚至?xí)?duì)員工的核心職能理解產(chǎn)生干擾，因此需要自下而上的溝通，通過(guò)將注意到的信息向上反饋，經(jīng)過(guò)跨層的解釋溝通，排除無(wú)價(jià)值信息，留下有價(jià)值信息，形成共同理解，重新將員工注意力聚焦在某幾個(gè)重要方面上。部門間的溝通障礙會(huì)使員工基于本部門視角看問(wèn)題，而關(guān)注不到組織問(wèn)題的其他方面。橫向信息溝通可以打破部門間的障礙，擴(kuò)展員工的注意力，提高溝通質(zhì)量。3）績(jī)效管理系統(tǒng)對(duì)員工時(shí)間和注意力分配的影響績(jī)效管理系統(tǒng)制定出的評(píng)價(jià)考核標(biāo)準(zhǔn)，直接刺激了員工所關(guān)注的問(wèn)題。戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是個(gè)長(zhǎng)期過(guò)程，在這一過(guò)程中，管

32、理者需要對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行控制，保證進(jìn)度的正常實(shí)施。因此將戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)分為不同的階段目標(biāo)，同時(shí)將階段目標(biāo)再細(xì)分、量化，成為組織成員的工作績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。而員工為了在既定時(shí)期內(nèi)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的要求，可能將注意力和時(shí)間用于短期組織目標(biāo)的達(dá)成，而忽視企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的追求。因此績(jī)效管理系統(tǒng)會(huì)影響員工注意力的視野。4）人員管理系統(tǒng)對(duì)員工時(shí)間和注意力分配的影響人員管理系統(tǒng)決定了企業(yè)中的人員構(gòu)成，間接影響了組織整體知識(shí)結(jié)構(gòu)的分布和整體注意力的分配。人員招聘可以選擇對(duì)組織而言稀缺或知識(shí)互補(bǔ)的人員，其能為組織帶來(lái)新的觀點(diǎn)和思路，影響其他組織成員的注意力分配和改變組織整體注意力的分布。而招聘同質(zhì)性員工，若是因?yàn)槿藛T不足

33、，則會(huì)強(qiáng)化其他成員原有的注意力分配；若是因?yàn)樘娲?，則會(huì)導(dǎo)致其他成員注意力轉(zhuǎn)移。培訓(xùn)是將組織層面或群組層面的知識(shí)灌輸給個(gè)體，使個(gè)體擁有與組織相關(guān)的共同知識(shí)，其告訴員工什么樣的行為是組織期待的，組織目前發(fā)展到何種階段，需要自己關(guān)注何種內(nèi)容，應(yīng)如何解釋自己的行為或觀點(diǎn)，才能使他人理解和接受等，由此促進(jìn)員工注意力調(diào)整和重新分配。員工去留可能影響其他員工注意力分配。辭去持有不同意見的員工，提高組織的戰(zhàn)略一致性，或減少戰(zhàn)略共識(shí)達(dá)成中的阻力，有助于將組織其他員工的注意力分配到特定的項(xiàng)目上，而不會(huì)導(dǎo)致其注意力過(guò)于分散，無(wú)法兼顧。或者留下持有不同意見的員工，增加組織認(rèn)知豐富度，但適當(dāng)控制過(guò)于分散的注意力分配。因

34、此人員管理系統(tǒng)會(huì)對(duì)員工時(shí)間和注意力分配的分散度產(chǎn)生影響。通過(guò)以上論述，我們得出HRM系統(tǒng)能夠影響組織成員時(shí)間和注意力配置，但并沒(méi)有說(shuō)明如何將員工注意力和時(shí)間引向與戰(zhàn)略目標(biāo)要求向一致的方式上，即沒(méi)有對(duì)HRM的戰(zhàn)略性功能進(jìn)行分析，下面我們通過(guò)HRM如何促進(jìn)有意圖戰(zhàn)略實(shí)施和支持自發(fā)戰(zhàn)略涌現(xiàn)的分析，來(lái)說(shuō)明HRM的雙重戰(zhàn)略性角色。四、研究啟示通過(guò)以上論述，我們得出HRM系統(tǒng)能夠影響組織成員時(shí)間和注意力分配，下面我們將這一觀點(diǎn)或視角應(yīng)用于HRM與戰(zhàn)略之間具體問(wèn)題的探討上，看看有何啟示。1）HRM各子系統(tǒng)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中員工注意力和時(shí)間分配的影響高管制定的戰(zhàn)略經(jīng)過(guò)命令鏈和層層分解，逐漸將戰(zhàn)略任務(wù)傳達(dá)給組織的

35、基層員工。HRM在戰(zhàn)略落實(shí)過(guò)程中發(fā)揮分配員工時(shí)間和注意力的作用，通過(guò)將員工時(shí)間和注意力分配到與戰(zhàn)略要求相一致的方向或內(nèi)容上，HRM各子系統(tǒng)促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。具體表現(xiàn)在：首先在工作管理系統(tǒng)方面，應(yīng)建立科學(xué)合理的工作流程設(shè)計(jì)和勞動(dòng)分工，使員工聚焦在特定工作上。其次在信息管理系統(tǒng)方面，強(qiáng)調(diào)自上而下的溝通解釋，提高溝通的質(zhì)量，將不必要的信息從系統(tǒng)中排除出去。然后在績(jī)效管理系統(tǒng)方面，應(yīng)加強(qiáng)基于工作成果的考核。這需要組織先對(duì)期望的員工特定行為是什么做出明確說(shuō)明，方便成員知曉自己的考核標(biāo)準(zhǔn)和努力方向。同時(shí)采取激勵(lì)措施，鼓勵(lì)這種行為持續(xù)發(fā)生。最后在人員管理系統(tǒng)方面，為了支持有意圖戰(zhàn)略的實(shí)施，其應(yīng)提高關(guān)鍵人力資源供

36、應(yīng)的穩(wěn)定性。同時(shí)在招聘時(shí)，應(yīng)注意選擇那些與組織價(jià)值觀或戰(zhàn)略要求相似的員工，而不需要有新思想、新見解的人進(jìn)入企業(yè)。對(duì)于持有強(qiáng)烈不同意見，又不做出妥協(xié)的員工，應(yīng)將其從組織請(qǐng)出。由此減少組織成員的認(rèn)知差異，減少日常管理中的解釋協(xié)調(diào)工作，使組織成員的注意力更加聚焦。2）HRM各子系統(tǒng)對(duì)涌現(xiàn)戰(zhàn)略生成中員工注意力和時(shí)間分配的影響涌現(xiàn)戰(zhàn)略是指往往在遇到意料不到的危機(jī)或機(jī)遇時(shí)，在缺乏明確的組織意圖或集中決策狀況下出現(xiàn)的局部組織行動(dòng)和承諾，事后被組織整體所承認(rèn)并正式化的戰(zhàn)略性行動(dòng)。因此涌現(xiàn)戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)在于具有能將意外發(fā)現(xiàn)包容進(jìn)來(lái)的潛力，使多種意見的撞擊和對(duì)話對(duì)發(fā)現(xiàn)新含意和有創(chuàng)見的戰(zhàn)略做出貢獻(xiàn)。涌現(xiàn)戰(zhàn)略出現(xiàn)的一般原

37、因是有意圖戰(zhàn)略的局部環(huán)境不適應(yīng)性和組織不適應(yīng)性。因此組織鼓勵(lì)一部分人在原來(lái)有意圖戰(zhàn)略的框架下進(jìn)行局部探索，或脫離原有戰(zhàn)略重新探索，以提高組織整體的柔性。HRM系統(tǒng)在支持涌現(xiàn)戰(zhàn)略生成上起重要作用，主要表現(xiàn)在提供異質(zhì)性的認(rèn)知，促進(jìn)成員間的溝通交流，以產(chǎn)生新的知識(shí)和想法上。首先在工作管理系統(tǒng)上，應(yīng)采用寬泛的工作設(shè)計(jì)，因?yàn)樵谏形葱纬梢恢乱庖娀虻贸雒鞔_結(jié)果的情況下，仍然需要不斷的探索。狹隘的工作設(shè)計(jì)只會(huì)將成員注意力引向某一特定方向，限制了成員進(jìn)行各種嘗試的可能性。其次在信息管理系統(tǒng)上，強(qiáng)調(diào)橫向溝通和自下而上溝通。尋找涌現(xiàn)戰(zhàn)略的成員一般來(lái)自于不同部門，具有不同的工作經(jīng)驗(yàn)，因此在對(duì)模糊性信息解釋過(guò)程上往往具

38、有不同觀點(diǎn)。這就需要成員間進(jìn)行大量地橫向溝通，通過(guò)“反省修正再構(gòu)成”過(guò)程，最后形成共同理解。由于涌現(xiàn)戰(zhàn)略只是局部實(shí)踐的結(jié)果，其可以通過(guò)自下而上的溝通，或使用問(wèn)題銷售的方式，向上級(jí)推薦自己的成果，以獲得組織合法性。而這需要影響上級(jí)的注意力。然后在績(jī)效管理系統(tǒng)上，采用多重績(jī)效評(píng)估，注重團(tuán)隊(duì)績(jī)效的評(píng)估體系。因?yàn)橛楷F(xiàn)戰(zhàn)略的產(chǎn)生不是一個(gè)人的努力，而是團(tuán)隊(duì)成員集體智慧的結(jié)晶。采用團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估，就鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員的合作，于是促進(jìn)成員間的知識(shí)分享、創(chuàng)造等活動(dòng)。涌現(xiàn)戰(zhàn)略的生成和結(jié)果無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)見效，基于產(chǎn)出的單一考評(píng)體系，不利于將員工注意力引向?qū)ξ粗挛锏奶剿魃希虼瞬捎枚嘀乜?jī)效評(píng)估體系，能對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的共享和個(gè)人

39、努力做出相對(duì)公正的評(píng)估，確保其堅(jiān)持不懈的探索。最后在人員管理系統(tǒng)上，偏向于招聘能為組織提供新想法，或有稀缺能力，具有企業(yè)家精神的員工。這些成員可能來(lái)自不同的地區(qū)，具有不同的行業(yè)背景，或豐富的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，其能為新戰(zhàn)略的涌現(xiàn)提供新的觀點(diǎn)。主要參考文獻(xiàn)1 Allen, M. R. and P. M. Wright, Eds. (2007). Strategic Management and HRM. The oxford handbook of human resource management, Oxford University Press.2 Balogun, J. and G. Johnson

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