績效考核在國企中的現(xiàn)狀分析和對策研究

1、績效考核在國企中的現(xiàn)狀分析和對策研究績效考核在國企中的現(xiàn)狀分析和對策研究摘  要：隨著國企的改革與發(fā)展，績效考核在企業(yè)經(jīng)營管理工作中的地位與作用日益凸現(xiàn)，但大多數(shù)國企經(jīng)營者對績效考核仍普遍存在困惑，因此，進一步增進對績效考核工作的整體了解，客觀分析并總結企業(yè)績效考核工作存在的問題，已成為國企經(jīng)營管理工作中的當務之舉。有鑒于此，本文對績效考核在國企中的實施現(xiàn)狀進行了分析，指出國企績效考核中存在的問題，并就此給出了對策和改進辦法。   關鍵詞：績效考核  國企  經(jīng)營管理   Abstract: Along with refor

2、m and development of state-owners enterprise, performance examination in the business enterprise to conduct management the position and the function within work is convex now day by day, but most state-owners enterprise executives investigate to the results still widespread existence perplexity, pro

3、mote whole understanding to investigate the work to results therefore and further, the objective analysis also tallies up the problem that the business enterprise results investigates work existence and have become the management work of the state-owners enterprise management in of be duty it raise.

4、 Have owing to this, this text investigated in the implement present condition in the state-owners enterprise to carry on to the results analysis, point out that the state-owners enterprise results investigates in the existent problem, and now gave counterplan and improvement way.   Keywor

5、d: performance examination; state-owners enterprise; status in quo; problem; countermeasure   一、引言   績效考核是企業(yè)經(jīng)營管理工作中的一項重要任務，是保障并促進企業(yè)內(nèi)部管理機制有序運轉，實現(xiàn)企業(yè)各項經(jīng)營管理目標所必須的一種管理行為。為了滿足市場經(jīng)濟對企業(yè)的需求，同時維系企業(yè)自身的生存與發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部的各項管理行為，包括績效考核，必須以科學，規(guī)范和有序的方式運轉。在當前國企的改革與發(fā)展過程中，越來越多的企業(yè)已認識到績效考核在企業(yè)經(jīng)營管理工作中的地位與作用，與此

6、相伴的另外一個現(xiàn)象是大多數(shù)國企經(jīng)營者對績效考核普遍存在困惑，包括績效考核目標的設置，過程操作及結果應用等。因此，進一步增進對績效考核工作的整體了解，客觀分析并總結企業(yè)績效考核工作存在的問題，已成為企業(yè)，尤其是國企經(jīng)營管理工作中的當務之舉。有鑒于此，本文對績效考核在國企中的實施現(xiàn)狀進行了分析，指出國企績效考核中存在的問題，并就此給出了對策和改進辦法。   二、績效考核在國企中實施的現(xiàn)狀和存在問題   目前績效考核的觀念開始在國企中盛行，并取得了一定的成效。但從總體上看，效果并不顯著，主要存在以下問題：   1、對績效考核的理解偏差

7、60;  考核的定位是績效考核的核心問題，其實質就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶嵤ㄎ坏牟煌厝粠韺嵤┓椒ㄉ系牟町?。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結果通常是考核流于形式，考核結束后，考核的結果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力物力，結果不了了之。而考核定位的偏差主要體現(xiàn)在片面看待考核的管理目標，對考核目的的定位過于狹窄。例如，一些公司的考核目的主要是為了年底分獎金。   2、績效指標的確定缺乏科學性   選擇和確定什么樣的績

8、效考核指標，是考核中的一個重要且比較難于解決的問題。許多公司所采用的績效指標通常一方面是經(jīng)營指標的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等系列因素。能夠從這樣兩方面去考核是很好的，但是對于如何利學地確定績效考核的指標體系以及如何考核的指標具有可操作性，許多企業(yè)則考慮得很不周到。一般來說，員工的績效，它可評價的指標部分應該是與其工作產(chǎn)出直接相關的，也就是直接對其工作結果的評價，國外有的管理學家將這部分績效指標稱為任務績效；另一部分績效指標是對工作結果造成影響的因素，但并不是以結果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為周邊績效。對任務績效的評價通?？梢杂觅|量、數(shù)量時效、成本、他人

9、的反應等指標來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標形成了套體系，同時也可以操作化地評價。一些公司的績效指標，在任務績效方面僅僅從經(jīng)營指標去衡量，過于單一化，很多指標沒有囊括進去。在周邊績效中，所采用的評價指標多為評價性的描述，而不是行為性的描述，評價時多依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進行客觀的評價。這樣的標準，不僅模糊性人而且執(zhí)行偏差也人。結果，評先進變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象。并且，綜合標準有千篇一律的傾向不論是高級領導人還是初、中級員工，往往都用一個標準去評價，沒有顧及人才有能級差異的客

10、觀現(xiàn)實。   3、考核周期的設置不盡合理   考核的周期是指多長時間進行一次考核。多數(shù)企業(yè)是一年進行一次考核。這與考核的目的有關系。如果考核的目的主要是為了分獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持致。事實上，從所考核的績效指標來看，不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務績效的指標，一般需要較短的考核周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工科產(chǎn)出有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產(chǎn)出及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問

11、題積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考核，例如半年或一年，因為這些關于人的表現(xiàn)的指標具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結論，不過，在平時應進行此簡中的行為記錄作為考核時的依據(jù)。   4、考核過程的不合理   企業(yè)的每層上級都有權修改員工的考評評語。盡管各層領導由于所看的角度不同，可能會產(chǎn)生意見分歧，但是，官大說了算，最終以最高領導人的評定為準。這樣，一方面，被考評者的直接上級感到自己沒有實權而喪失了責任感；另一方面，員工也會認為直接上級沒有權威而不服從領導，走“上層路線”，使企業(yè)內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞。此外，很多情況

12、下，考評結果最終會送到最高領導人那里去審批。結果，實際上是把員工對考評結果可能存在的不滿轉嫁到最高領導人身上，現(xiàn)實中員工對企業(yè)領導人的不滿人多數(shù)就是這樣產(chǎn)生的。傳統(tǒng)文化中的一些不適應現(xiàn)代社會發(fā)展的方面，必然反映到考評系統(tǒng)中。比較典型的，諸如求同心理、官本位、人情、關系網(wǎng)等。求同心理反映到考評中，就是你好、我好、大家都好，而拉不開差距；官本位反映到考評中，多表現(xiàn)為強調(diào)政治素養(yǎng)而且長官意識十分嚴重；人情和關系網(wǎng)反映到考評中，則是關系好或是網(wǎng)中人，考評結果就較好，反之則較差。   5、績效考核與其相關的其他工作環(huán)節(jié)銜接不好   原有的人事考評主觀色彩極濃，缺乏

13、可以隨時公開的客觀資料，或者由于主管不愿與員工面對面地檢討，往往是將考評表格填完之后，就直接送到人事部門歸檔。這樣，員工不知道自己業(yè)績的好壞，不僅成為滋生“干多干少一個樣”思想的溫床，也無從改進績效。從而，績效考評也就沒有起到其應有的激勵和改進作用。要想做好績效考核，還必須做好考核期開始1時的工作目標和績效指標確認工科和考核期結束1時的結果反饋工作。這樣做的前提是基于將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此就沒有能夠重視考核前期與后期的相關工作。   三、提高績效考核在國企中成效的對策   要想提高績效考核在國企中的成效，需要在以下方面加

14、強和改進：   （一）從考核者角度進行的分析   1、采取多種辦法，保證考核者的相對獨立性   要是考核者保持相對獨立性，不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點：（1）要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對獨立性，杜絕出現(xiàn)考核者與被考核者之間存在隸屬關系的情況。（2）要防止暈輪效應，在評定時，評定者每次只就一個評價維度對所有的被評價者進行評定，然后再進行第一評價維度的評定。（3）控制或消除評定中的寬松和嚴厲傾向，可以控制評定結果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”，一定比例的“不合格”，這樣迫使評定者評定標準較一致；也可

15、以降低評定量表本身的含糊性，盡量遵循客觀事實的評定標準，使評定遵循特定的明確要求。（4）減少評定中的趨中傾向，要讓評定者認識到區(qū)分被評價者和評定結果的重要性。必要的時候，組織也可以明確要求評定者盡量減少選擇中間等級的次數(shù)。（5）擺脫對比效應，采用諸如關鍵事件法之類的技術，全面考察被評價者在較長時期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。   2、考核者要準確定位并適時轉換角色   績效考核千頭萬緒，人力資源部的重要使命就是用來理清績效的程序和調(diào)理。人力資源部在績效考核中主要應是允當組織協(xié)調(diào)者的角色，比如績效考核管理體系的設計、績效考核基本原則的確立、績效考核結果的評估等

16、，而不需具體承擔所有的工作。在進行組織協(xié)調(diào)工作中，特別要注意在考核的重要環(huán)節(jié)上與各部門進行溝通。部門采用什么樣的考核形式、什么崗位考核什么指標、誰來考核、考核的時間是多長、考核結果如何反饋等，人力資源部要與部門負責人進行認真討論，弄清思路，達成共識找到解決難題的方法后，人力資源部就可以放手讓部門“自制”來實施考核方案。   雖然這種溝通是很浪費時間的，但這種工作是人力資源部應當做的，而且也是值得做的。因為，充分的交流溝通，使人力資源部進一步了解各部門業(yè)務，發(fā)現(xiàn)關鍵問題，提出解決建議，為考核的具體實施創(chuàng)造良好條件，并大大減少了突發(fā)問題，使考核真正收到效果，也為下一年的考核打下

17、基礎。所以，人力資源部在績效考核管理中要做大事(協(xié)調(diào)發(fā)動各部門)，放小事(放手具體事務)，抓兩頭(考核體系、原則及考核結果的兌現(xiàn))。   人力資源部門在績效管理考核中不僅要給自己準確定位，而且要扮演多重角色。首先是組織者?？冃Э己斯芾硪杏行У慕M織保障，人力資源部的任務是聯(lián)合各個積能部門，對整個企業(yè)的績效考核管理工作進行規(guī)劃和組織，包括各部門及人力資源部等在績效管理推進中的角色與積責。組織制定績效考核計劃.對績效管理考核內(nèi)容、原則、目標向員工進行宣傳等。其次是高層顧問和參謀。人力資源部門要充當高層領導的參謀顧問，提供有意義的、有說服力的信息，使績效管理考核體系及實施計劃得到

18、領導的認同與人力、物力和財力上的投入與支持。再次是教練。人力資源部要通過交流溝通，了解各團隊、部門的業(yè)務情況，對他們的績效考核工作提出積極的建議，進行及時的指導。最后是客服及分析人員。考核結果出來后，人力資源部要對其進行評估，并關注員工的投訴，兌現(xiàn)獎懲計劃，做好后續(xù)工作。(論文 Www.LunWenNet.Com)   （二）從考核規(guī)則角度進行的分析   1、以“懷柔”模式替代“高壓”模式    管理者要認識到在員工“人文關懷”方面的投入，能夠得到豐厚的回報。企業(yè)在以下諸方面給員工以更多的人文關懷：企業(yè)非常關注員工個人的積業(yè)

19、生涯發(fā)展，將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的基本推進因素；企業(yè)在關注員工外在薪酬的同時，也非常關注其內(nèi)在薪酬（前者是員工獲得的物質形式的薪酬，后者為員工的心理收入)。同時，管理者要為員工設計一系列的績效考核“套餐”。例如，企業(yè)將績效考核設計為對員工提供“自助式”幫助的一個環(huán)節(jié)：通過績效考核，使員工更好地認識自己的崗位工作，更多地思考如何做好自己的工作，更為理性地做好自我設計工作。再如，企業(yè)將績效考核設計為對員工提供援助的一個環(huán)節(jié)：通過績效考核，發(fā)現(xiàn)員工更有價值的發(fā)展方向；發(fā)現(xiàn)員工需要提供援助的方式；發(fā)現(xiàn)可以為員工提供援助的切入點。   2、建立以目標管理為導向的績效評價流

20、程，制定客觀的評價標準和內(nèi)容   要建立目標管理體系，因為目標計劃是全年考核的基礎，目標計劃必須符合5個標準，即：一要目標具體、明確；二要可衡量；三要考核方案可行；四要考核方案易于執(zhí)行；五要有明確的考核時間表。要滿足上述5個標準，考核部門就需要多跑、多問、多摸底、多思考，避免閉門造車現(xiàn)象的發(fā)生。比如目標計劃的制定必須與企業(yè)、部門的目標一致，制定目標計劃必須與員工反復溝通推敲，在執(zhí)行時如發(fā)現(xiàn)有不妥之處，必須立即修正。對不同類型的部門分析設計不同的評價內(nèi)容，如對業(yè)務部門應側重于任務指標的完成情況，盡量做到量化考核；而對管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標準

21、，側重工作效率、完成結果等方面的考核，使評價過程的關注點從員工的工作態(tài)度轉移到工作業(yè)績上，以減弱考核過程中主觀因素的消極影響。      3、應用360度考核反饋法確立科學有效的考核方式   考評一般有直接領導、同事、下屬、考核小組、自我評價等多種方式，為全面、客觀反映被考評人的綜合情況，應采用360度考核反饋法，綜合考慮各評價者的評價結果，使用加權業(yè)績考核評估對各評價者的考評結果賦予不同的權數(shù)，對不同評價者的考核結果進行加權平均，以力爭做到客觀公正，并建立有效的評價體系保證其有效執(zhí)行。   （三）從被考核者角度進

22、行的分析   1、做好與被考核者所屬部門和分管領導的協(xié)調(diào)溝通工作   在前文已經(jīng)談到，考核者要懂得“抓大放小”，也即是說有時候只需要制定考核規(guī)則、流程和監(jiān)督統(tǒng)籌即可，具體的操作和執(zhí)行可交由部門去執(zhí)行；但有時候還需要親自執(zhí)行考核方案。無論是哪一種形式，都需要做好與被考核者所屬部門和分管領導的協(xié)調(diào)溝通工作，這樣才能使考核項目在執(zhí)行時事半功倍。   2、調(diào)動被考核者的積極性   根據(jù)心理學的相關理論和考核實踐來看，被考核者在考核中處于被動或弱勢狀態(tài)，因此，對大多數(shù)人而言，都不樂意被考核。因此，如何調(diào)動被考核者參與的積極性

23、就顯得至關重要了。對于被評價者抵制考核的問題，更多的是與考核的目的有關。國企傳統(tǒng)的考核辦法確實存在一定的問題，主要是過多地強調(diào)人與人之間的比較，有時即使許多人的績效都不錯，但由手績效評為優(yōu)秀的總是那么幾個人，這樣考核就難以調(diào)動多數(shù)人的積極性，反而會由于評定方法的主觀而引起許多人對考核產(chǎn)生抵觸情緒。要改變這一狀況，就需要把考核的目的從強調(diào)人與人之間的比較更多地轉向每個人的個人發(fā)展診斷。要注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。對于國企的領導來說，有時他們之所以覺得考核沒什么用處，往往在于他們沒有把考核與人力資源管理結合起來。事實上，當我們把

24、考核與人員培訓、安置和晉升結合起來的時候，就會發(fā)現(xiàn)考核是不可或缺的。只要認真地選擇適宜的方法進行考核，就不會有沒有用的考核方法，而只有不想利用或不會利用考核結果的人。   四、結束語   客觀地分析并把握當前國企改革進程中在績效考核領域出現(xiàn)的種種問題，并做出合理的解釋與規(guī)劃，是提高國企管理平臺的必備條件。同時也應看到，績效考核本身就是現(xiàn)代企業(yè)管理實踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核模式，企業(yè)在考核工作中面對難題時，只能采取循序漸進的方式，謀求對問題的逐步解決。   參考文獻：   1、曾穩(wěn)祥. 國有企業(yè)績

25、效管理變革研究D.碩士學位論文.重慶大學，2002年3月.   2、韓峰.突破國企績效考核的瓶頸J.企業(yè)改革與管理.2006(1).   3、溫靜宜.從傳統(tǒng)文化看中國企業(yè)的績效考核J.甘肅科技縱橫，2005(4).   4、吳久峰.國企績效考核誤區(qū)分析J.內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟.2004(8).   5、錢樹剛. 國企績效考核誤區(qū)J.中國人力資源開發(fā).2001(4).   6、胡樹紅. 對國企績效考核制度建設的幾點探討J. 蘭州學刊.2001(3).論-文-網(wǎng) LunWenNetl 國有企業(yè)員工培訓瓶

26、頸的實證研究國有企業(yè)人才培訓平臺的搭建來源: 作者:王光輝 點擊:827次將本文收藏到： 摘 要:人力資源作為一種重要的生產(chǎn)要素,能夠有效地和其他生產(chǎn)要素結合并實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟績效具有通用性技能的人才則很難適應企業(yè)的需要,因此,我們必須搭建一個培訓的平臺使得人力資源能夠更好地發(fā)揮作用因此,選擇了以國有企業(yè)為研究對象,通過對不同國家摘 要:人力資源作為一種重要的生產(chǎn)要素,能夠有效地和其他生產(chǎn)要素結合并實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟績效具有通用性技能的人才則很難適應企業(yè)的需要,因此,我們必須搭建一個培訓的平臺使得人力資源能夠更好地發(fā)揮作用因此,選擇了以國有企業(yè)為研究對象,通過對不同國家企業(yè)培訓經(jīng)驗的總結和比較,對我

27、國國有企業(yè)培訓平臺的搭建提出了一些建議和看法關鍵詞:國有企業(yè);人力資本;培訓 作為廠商生產(chǎn)函數(shù)中一個考察要素,人力資本在當前經(jīng)濟運行和企業(yè)發(fā)展中具有越來越重要的地位企業(yè)績效的實現(xiàn)很多時候取決于人力資本對企業(yè)的貢獻因此,人力資本的保值和增值也越來越引起企業(yè)家的重視當前,實現(xiàn)人力資本保值與增值途徑有三種,即招聘培訓和對企業(yè)員工的福利投資對于一個處于成熟期的企業(yè),大規(guī)模招聘的背后意味著其較高的離職率,這是不可取的而對企業(yè)員工福利的投資則是國家有明文規(guī)定的可見,提高企業(yè)人力資本保值與增值的關鍵在于培訓大量的研究數(shù)據(jù)表明,企業(yè)績效的實現(xiàn)與培訓費用的投入有著正相關性據(jù)統(tǒng)計,目前發(fā)達國家中,在職培訓方面的投

28、入占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比重估計高達215%如美國摩托羅拉公司每年用于職工培訓開支超過10億美元;通用電氣公司將投入3億4億美元用于工作人員通過“6”培訓計劃;日本豐田公司所屬各廠416萬名技術人員都具有高中以上的文化水平可見,培訓已經(jīng)被視為21世紀企業(yè)提高核心競爭力最主要手段,培訓已被公認為一個行業(yè)一種產(chǎn)業(yè) 2006年3月,中共中央又頒布了干部教育培訓工作條例(試行),這是黨中央著眼于黨和國家事業(yè)發(fā)展全局做出的一項重大決策它的頒布實施,對于我們黨在新形勢下加強和改進干部教育培訓工作,培養(yǎng)和造就高素質的干部隊伍,推動學習型政黨學習型社會建設,加強黨的執(zhí)政能力建設和先進性建設,都具有十分重要的意義也使

29、得國有企業(yè)的培訓有了堅實的理論基礎由此可見,為國有企業(yè)搭建一個高效的有正確導向的人才培訓平臺是當前整個社會關注的熱點問題,有著較強的理論和現(xiàn)實意義 一不同國家企業(yè)培訓經(jīng)驗的總結與比較 在西方發(fā)達國家,企業(yè)對員工的培訓已經(jīng)具有一整套的理論和實踐體系而培訓也成為企業(yè)形成自己核心競爭能力和實現(xiàn)企業(yè)績效的必要條件對其特點和經(jīng)驗的了解和把握對我們搭建具有國企特色的經(jīng)營管理人才培訓平臺有一定的借鑒意義 在這里,我們通過對美國日本德國法國四個國家在培訓的發(fā)展概況組織結構培訓經(jīng)費培訓師資培訓內(nèi)容以及培訓實踐六個維度來分別闡述和比較他們的不同特點 發(fā)達國家的經(jīng)驗來自于多年對企業(yè)培訓的深刻認識和研究,很多方面值得

30、我國國有企業(yè)進行學習借鑒但同時,我們應該看到其中有一些如從員工職業(yè)生涯作為培訓的出發(fā)點等經(jīng)驗還不適合我國生產(chǎn)力水平的發(fā)展,進而也不符合我國國有企業(yè)的實際因此,對待這樣“舶來”的經(jīng)驗,我們應抱有“揚棄”的觀點,批判的進行繼承 二國有企業(yè)人才培訓平臺的搭建 (一)平臺搭建的目的 作為“人職匹配” 的關鍵環(huán)節(jié),培訓在整個人力資源管理當中具有十分重要的地位當前,雖然勞動力市場上主要是買方的行為占據(jù)主導地位國有企業(yè)可以通過對大量信息的甄別找到具有勝任力的人才,但是,如何充分發(fā)揮他們的潛能和價值仍然是國有企業(yè)提高績效的瓶頸我們只有打破這樣的瓶頸,才能真正的使國有企業(yè)的發(fā)展走上快車道快速形成國有企業(yè)的核心競

31、爭力,充分實現(xiàn)由經(jīng)濟增長帶來的社會福利和社會責任,使整個社會良性地發(fā)展國有企業(yè)也可以在一個新的平臺上運行,在參與國際競爭中立于不敗之地 (二)培訓平臺搭建的具體內(nèi)容 從上面的分析我們可以看出,培訓是一個培養(yǎng)技能規(guī)則理念或態(tài)度的系統(tǒng)工程,其結果有助于在雇員個性和就業(yè)要求之間達到比較完美的結合(喬治·米爾維奇,約翰·布德羅,2002)同時,培訓又是一個以企業(yè)績效為導向的系統(tǒng)(薛少君,2004)由上面的分析我們可以看出,廣義上的培訓應該包括培訓需求的分析培訓的設計和實施以及培訓的跟蹤和評價等所有方面(見圖)才能使得培訓的效率達到最優(yōu);才能使組織的績效最大化,企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展;才

32、能使員工很好的規(guī)劃自己的職業(yè)生涯,進而實現(xiàn)個人的價值 1.培訓需求的分析 培訓需求的分析是培訓計劃定制的起點,一般一年為一個單位在每年最后一個季度進行,大多采用問卷設計和訪談的方式員工可以根據(jù)自身需要提出不同的培訓需求,人力資源部門在根據(jù)往年計劃結合員工的新需求進行整理篩選調(diào)整,制定出下一年的計劃(一般還應該包括培訓對象的確定) 2.培訓設計和實施 對于管理人員以外的員工,人力資源部門一般應該從保證產(chǎn)品服務質量提高工作效率和勞動生產(chǎn)率以及推動技術變革的角度設置培訓計劃為了保證這個平臺更加有活力,我們可以從“外部市場化”與“半市場化”兩個方面來實現(xiàn)首先,我們可以考慮將這樣的人力資源活動進行外包,

33、公開招標,進行市場化運作,由專業(yè)的培訓機構介入進行培訓這樣不僅能夠同市場同國際接軌,也可以有效地避免培訓手段過于單一的問題其次,尤其是對國有企業(yè)的經(jīng)營管理人才來說,由于國有資本在我國整個資本結構當中仍然占有主導的地位,不同產(chǎn)業(yè)不同行業(yè)都有國有資本的實現(xiàn)這使得國有企業(yè)有著獨一無二的范圍資源優(yōu)勢而通過對包括中層及以上管理人員的輪崗(這里包括相關化輪崗和不相關化輪崗,對于中層領導干部應注意相關化輪崗,而高級管理人才則更應側重不相關化輪崗)可以有效地提高這些人員的通用性人力資本,最終達到提高企業(yè)績效的目的而這種內(nèi)部培訓與外部培訓結合的“半市場化”方式,也是這個平臺保持活力的重要調(diào)節(jié)手段 基于這樣的背景

34、,并結合國外先進企業(yè)的培訓方案,我們認為培訓活動的具體路徑應通過以下幾個方面來實現(xiàn): (1)學習型組織的建立 知識經(jīng)濟時代的企業(yè)競爭主要依靠人力資本,人力資本成為一切經(jīng)濟資源中最重要的資源,國有企業(yè)要向外資企業(yè)學習,把教育和培訓放在企業(yè)的中心位置上,抓好人力資源的開發(fā)與管理,努力營造學習型組織外國的一些大企業(yè)進行培訓的目的已經(jīng)不僅僅是為了增強企業(yè)競爭力創(chuàng)造利潤, 他們把教育培訓看作是實現(xiàn)終身教育,建立學習型組織的有力手段如雀巢聯(lián)合利華等公司,在招聘新員工的宣講會上,都把企業(yè)培訓放在比薪資更重要的位置來介紹,把個人在企業(yè)的發(fā)展機會和培訓機會作為吸引人才留住人才的有力武器 (2)區(qū)域性聯(lián)動大培訓平

35、臺的建立 為了保證培訓平臺的生命力,政府應在經(jīng)費上給予更多的支持,構建一個區(qū)域性的大培訓平臺,由專門的機構負責管理有傾向性的側重于經(jīng)濟上較為困難的企業(yè),這樣不僅可以切實的幫助困難企業(yè),進而使得社會和諧發(fā)展同時,也可以有效地避免“木桶原理”的出現(xiàn),更好地實現(xiàn)地方經(jīng)濟的協(xié)調(diào)增長 (3)培訓內(nèi)容要緊跟時代的需要 除了專業(yè)技能的培訓之外,還可以增加外語計算機法律管理心理援助等多方面的培訓,全面提升企業(yè)職工的素質,建立合理的人才梯隊并且可以將高層的管理人才“流動”起來,在多個企業(yè)進行掛職增加職業(yè)經(jīng)理人的人力資本存量,培養(yǎng)多專多能的復合型人才 (4)與大學合作,充分利用大學的資源 為了使我國國有企業(yè)的經(jīng)營管理人才具備企業(yè)家的素質我們也應該利用半脫產(chǎn)或者脫產(chǎn)的形式,并依托高校強大的科研力量和學習資源,對中高級專門人才進