高級管理會計理論與實務

1、29高級管理會計理論與實務（案例）（馮巧根主講部分）導 言案例研究正成為一種趨勢，它推動著管理會計研究的新發(fā)展。案例一詞來源于英語“Case”，原意為情況、事實、實例等，但譯成中文后，不同的領域翻譯的意思有所不同，在醫(yī)學上譯成病例；在法律上譯成判例；在軍事上譯成戰(zhàn)例；在企業(yè)管理上譯成個案、實例、案例等。我們認為，在管理會計上譯成案例較為妥切。查漢語詞典，所謂案例是指“某種案件的例子”。典型案例，則是指具有代表性的事件或例子。在會計專業(yè)碩士（MPAcc）的培養(yǎng)中進行案例教學，對于提升學員的感性和理性認識具有十分重要的現(xiàn)實意義。本部分分三塊內容：一是闡述管理會計案例的特點；二是指出管理會計案例研究

2、應注意的問題，三是本次請進內容相關的部分案例（此次本人講6個專題，大致可以歸屬為三個方面的內容，一是成本管理問題；二是管理會計的風險問題，三是學習型的管理會計組織問題，案例材料也按此順序排列）。第一部分：管理會計案例的形成與特點由于現(xiàn)代管理會計理論與實踐相脫離的現(xiàn)象越來越突出，美國學者卡普蘭曾撰寫管理會計的相關性消失？一文闡述這種脫節(jié)的狀況。于是，會計界自80年代以來展開了一場如何解決管理會計理論與實踐脫節(jié)，如何根據(jù)新的經(jīng)濟環(huán)境和現(xiàn)實需要改進現(xiàn)有的管理會計的爭論，并在美、英等國引發(fā)了一場“案例研究”的革命。從國外的經(jīng)驗看，國外管理會計界目前的管理會計研究，已將重點明顯轉移到實證與實地研究上，即

3、注重典型案例的研究。我國從70年代末引進并總結國內以責任會計為主要內容的會計理論與方法的基礎上，不斷發(fā)展了具有中國特色的管理會計，今后中國的管理會計本著實用性的原則，將更多地朝著實地研究典型案例研究的方向發(fā)展。與管理會計案例比較接近的是財務管理案例，財務管理案例較早起始于教學，1918年前后，美國哈佛大學管理學院的教師開始在課堂上講授企業(yè)實際事例，讓學生討論，這是財務管理案例的雛形，當時尚未形成文字材料，也不是一種固定的教學方法。1920年，該校受到洛克菲勒財團的資助，進行新的教學方法實驗，便開始調查、編寫教學案例，并進行試用。教學案例的編寫由粗到細，由簡單到復雜，逐漸成熟起來，案例教學也成為

4、一種獨特的教學方法。而管理會計案例的形成則要稍晚于財務管理案例，大約從80年代中期開始受到重視，90年代以后以哈佛大學管理學院為代表的管理學家開始出版相關的管理會計案例方面的著作，使管理會計案例研究上升到一個新的高度。從共性上看，案例的分類標準有若干種，一種是按案例的功能，分為描述性案例和分析性案例。描述性案例通常是將企業(yè)應用管理會計的情況，原原本本地、具體生動地描述出來，它展示的是一種示范的業(yè)務案例。這種案例提供了一種管理會計的樣本，便于相關企業(yè)學習與應用。分析性案例是指在描述過程中既記敘情況，又隱含一定的問題，通常用以教學，即作為教學案例使用。描述性案例和分析性案例事實上是很難截然分開的。

5、一個描述性案例不可能沒有一點不需要分析的問題，而分析性案例則肯定要在對事實詳細描述的基礎上展開。所以這種分類是相對而言的。二是按案例的范圍，分為專題性案例和綜合性案例。專題性案例是針對管理會計中某一問題編制的案例，如價值成本管理案例、競爭成本管理案例、管理會計機構設置方面的案例等。綜合性案例是針對管理會計中某幾個有關聯(lián)的問題或整體性問題綜合編制而成的案例。如責任會計案例、股份制企業(yè)管理會計案例等。專題性案例和綜合性案例也是相對而言的。三是按案例所用的分析方法，分為定性分析案例、定量分析案例和定性和定量相結合的案例。由于單純的定性和單純的定量均不符合實際，因此通常采用的形式是定性與定量相結合的案

6、例。從上述分類可以看出，案例研究的種類并非截然分離。譬如，哪些實務被認為是新發(fā)展而應該對有關問題進行演示性的分析案例研究，哪些實務應作為現(xiàn)存程序而應該進行描述性案例研究，并不存在明確的劃分標準。再者，從案例研究的角度考察，對案例的探索或者解釋也不是截然分開的。探索性研究被認為用于概括最初的思想，而這種概括又可成為解釋管理會計實踐的基礎。盡管如此，這些分類對于理解案例研究的目的和范圍仍是十分有用的。案例研究在管理會計中的應用，從大的方面說屬于實證研究的一種。我國的傳統(tǒng)一直強調理論聯(lián)系實際、注重調查研究和“解剖麻雀”，因此，案例研究在我國管理會計研究中的應用具有良好的基礎。我國管理會計界可以將案例

7、研究作為一種實用的研究方法，有意識地加以運用，以豐富我國管理會計的理論和方法體系，提高企業(yè)管理科學的水平。第二部分：管理會計案例研究應注意的問題應當認識到，案例是過去的管理會計經(jīng)驗或方法的總結，是對企業(yè)以往的成功經(jīng)驗與失敗教訓的一種回顧，已成為一種靜態(tài)的物質凝固在文字之中，與管理會計的現(xiàn)實有一段距離。根據(jù)前述的案例研究特性，我們提出以下幾點注意事項：1、避免將過去形成的案例作為研究“樣本”的傾向。管理會計是不斷發(fā)展的，不同時期的案例具有不同的時代特征，它們之間不具有可比性，必須以動態(tài)的眼光觀察和認識事物，避免采用過去的案例進行統(tǒng)計推斷方面的研究。2、研究結論應具有思考性。管理會計案例研究致力于

8、實務解釋和理論驗證，使人們對案例所反映出的問題及其所處的會計環(huán)境有更深層次和更豐富的理解，不一定非得提出一個解決問題的具體方案。3、明確管理會計研究的時空界限和主題范圍。管理會計所涉及的內容非常龐雜，案例研究必須有所側重。即為便于案例編寫，應界定好所研究主體的時空范圍和主題范圍。如對一家企業(yè)集團，確定研究的時空范圍和主題范圍，對于研究的順利和有效展開是十分必要的。4、主觀性不等于偏見，案例研究不應當有偏見。管理會計實務必須由研究者予以解釋，不同背景的研究者可能得出不同觀點的案例報告，但管理會計研究者應盡可能消除偏見。5、需要保持研究人員與被研究者相互關系的道德標準，處理好獲取機密信息的必要性和

9、利用這些信息的可能性之間的平衡關系。誠如前述，“案例研究”的核心是研究人員通過對一些企業(yè)管理會計資料的搜集、整理，寫出詳細的案例研究報告和有關分析結果，并以此指導管理會計實踐和管理會計教學。從近期看，管理會計案例首先將在我國高校的教學實踐中得到應用。案例教學已成為英、美等國工商管理教學的一種重要方法。案例教學的基本程序是：教師將事先搜集、整理的案例交給學生討論，然后由學生們寫出案例研究報告，并由自己講解，然后再由教師對案例進行系統(tǒng)的歸納總結，使學生們直接從“實踐”中掌握管理會計的精髓。有時案例研究與案例教學還可統(tǒng)一起來，以哈佛大學為例，哈佛大學是因其培養(yǎng)對象的獨特性而出名的，它因專門培養(yǎng)能在財

10、政混亂和經(jīng)濟不景氣狀況下作出最佳決策的管理人才的聲望面聞名的一流大學。哈佛大學開設經(jīng)濟、財政、工業(yè)和金融管理基礎理論，以及組織營銷、公文處理、會計核算和許多其他課程，其中管理會計案例課程是一門重要的選修課程。在學生所具有的各種能力中，如文化水平、科學頭腦、組織才干、政治潛力和商業(yè)才干等方面，最受推崇的能力是商業(yè)領域中的組織天賦，包括管理會計的應用與創(chuàng)新能力。美國哈佛大學的案例教學具有自身的特點。在哈佛大學，模擬公司實踐，進行業(yè)務演練是一種得到大力推廣的教學模式。學生從一年級開始就按“公司”分組，然后在這些“公司”之間展開“你死我活”的競爭，“公司”的運行方式完全是依照現(xiàn)實交易中的準則進行的，校

11、方通過這種教學方式來確定，誰能勝任什么工作，誰適合在其中擔任什么職務。要知道老板都想使自己的錢掌握在那樣能使它不斷增值的人手中。在這里，哈佛非常重視培養(yǎng)學生管理會計的技能與方法，他們認為管理會計案例的研究與應用最終能讓他們擁有商業(yè)武士的本領。強化課堂討論是管理會計教學中十分重要的一環(huán)，在哈佛大學的管理會計案例討論會上，主要分析商業(yè)實踐中的具體管理會計事例，各種特殊處理方法，研究各種決策方案，其目的在于培養(yǎng)未來商業(yè)大亨們具有處變不驚的本領。哈佛還十分重視跨國公司的管理會計問題的研究，如跨國稅收、網(wǎng)絡管理會計等問題的研究，并要求學生能按模擬公司所在國的語言進行研究和應用，通過案例研究增進商業(yè)經(jīng)驗，

12、培養(yǎng)出真正的現(xiàn)代會計管理人才和理財高手。案例教學的意義可以概括為以下幾個方面：（1）既可鞏固學生所學的理論知識，又可提高學生的實際操作能力；（2）既可向學生傳授知識，又能大力發(fā)展學生智力，提高學生的基本素質；（3）使學生變被動聽講為主動參與，有利于調動學生的積極性和主動性；（4）通過課堂討論與案例分析報告的撰寫，能不斷提高學生的語言文字表達能力。第三部分：案例材料資料之一：成本管理問題案例：四川長虹“以成本為中心”的競爭戰(zhàn)略及其特色* 本文執(zhí)筆馮巧根四川長虹電子集團公司（簡稱長虹）位于四川省綿陽市，是以電視機生產(chǎn)為核心，涉足空調器、數(shù)字視聽產(chǎn)品、電池及生產(chǎn)技術產(chǎn)品系列等四大類，集科工貿一體化的

13、大型國有獨資公司。長虹的前身是國營長虹機器廠，是國家“一五”期間156項重點工程之一，也是我國唯一的機載殲擊火控雷達生產(chǎn)基地，現(xiàn)在仍承擔重要的軍品研制的生產(chǎn)任務。目前，長虹已擁有7個事業(yè)部門，5個控股公司，5個科研機構，1 全博士后工作站和1個現(xiàn)代化的綜合培訓中心，現(xiàn)有各類員工3萬余人。我們曾于98年10月、99年3月，以及2001 年5月三次去長虹進行了采訪、調研。我們認為，長虹作為我國家電行業(yè)的龍頭企業(yè)，其在國內同行業(yè)中的地位與作用是不可動搖的，長虹自進入2000年以來，受國內消費環(huán)境等的影響，彩電生產(chǎn)與銷售出現(xiàn)了滑坡現(xiàn)象，然而長虹人的戰(zhàn)略觀念是十分領先的，其后續(xù)研發(fā)的空調等產(chǎn)品為這幾年的

14、利潤增加作出了重大貢獻。2001年3月，長虹原老總倪潤峰再次復出，企業(yè)機構進行了大幅度的調整，管理會計的功能得到了加強，譬如，他們在撤銷原價格處的基礎上合并財務部的某些功能組建了成本管理中心。我們深深地感到，一個“以成本為中心”的企業(yè)管理模式將在長虹形成，這一模式的基本特點是：以消費者為中心、以市場為導向、以現(xiàn)代信息技術為手段，構建符合自身特點的競爭性管理體系。一、以消費者為中心的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略美國哈佛大學商學院的波特教授在其競爭戰(zhàn)略一書中，認為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略有三種，即成本領先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略，從本質上講，競爭優(yōu)勢源自企業(yè)能夠為顧客創(chuàng)造的價值，應是顧客樂意支付的超過成本部分的金

15、額。企業(yè)要有優(yōu)于其他企業(yè)的價值，就必須以低于其他企業(yè)的價格為顧客提供同樣的功用，或者價格略高而提供的額外功用能抵銷價格增加額。競爭優(yōu)勢的基本戰(zhàn)略“成本領先戰(zhàn)略”和“差別化戰(zhàn)略”就是出自這兩種思想。進一步聯(lián)系這兩種戰(zhàn)略考查具體的戰(zhàn)略目標，就衍生出第三種基本戰(zhàn)略，即“集中戰(zhàn)略”，它有助于排斥特定對手使競爭行為具有更強的針對性。集中戰(zhàn)略具體表現(xiàn)為成本集中與差別化集中兩種實施方法。上述戰(zhàn)略思想在長虹的應用，首先體現(xiàn)在技術創(chuàng)新上。從國際角度看，高新技術產(chǎn)業(yè)的評價是按研究開發(fā)（RD）費占銷售收入的比例來衡量的。據(jù)國家經(jīng)貿委和國家統(tǒng)計局1997年對大中型企業(yè)技術狀況的調查，我國電子制造業(yè)研究開發(fā)經(jīng)費占銷售收

16、入的平均比重為0.38，小于1，屬于低技術產(chǎn)業(yè)，而長虹每年的研究開發(fā)經(jīng)費則占銷售收入的3。長虹的技術創(chuàng)新，充分體現(xiàn)了“差別化戰(zhàn)略”和“成本領先戰(zhàn)略”的思想，即始終將技術創(chuàng)新與降低成本及價格聯(lián)系在一起。特別要強調的是，長虹的技術創(chuàng)新始終是圍繞以消費者為中心而展開的。長虹的理念是以高新技術支撐市場份額，并在具體運作中領先別人一步。亦即在技術上，長虹始終追求領先，其原則是“生產(chǎn)一代、研制一代、預研一代”，但對推向市場的產(chǎn)品，技術含量上只要求比別人“快半拍”。其原因在于，如果超前太多，則造成自身己有產(chǎn)品的積壓；另外，過于超前的產(chǎn)品其市場占有率未必高；再者，過于超前會使成本過高，老百姓就會拒絕相應的高價

17、格。因此，長虹盡管具備高新技術，仍慎重地把握技術推向市場的時機與分寸 。換言之，長虹人的戰(zhàn)略目標非常明確，即不斷滿足消費者的需求。長虹自創(chuàng)業(yè)至今，已向市場出售4000多萬臺彩電，至少介入了4000多萬戶家庭的生活，這就是一個很好的佐證。長虹認為，社會主義初級階段的市場，由生產(chǎn)力決定的層次多，結構復雜，很多問題需要高新技術來解決。例如，在我國的一些邊遠地區(qū)，電視機接收效果不好，部分城市的電壓不穩(wěn)等，一般彩電的服務力量無法使消費者滿意。這時，長虹就必須考慮這些市場的特殊性及其特點，利用自己的綜合優(yōu)勢，在技術創(chuàng)新上做文章。高新技術沒有國界，但有國情。在電視機這個行業(yè)，在這個特定的時期，不僅高檔市場要

18、有高新技術，而且中低檔市場更要求富含高新技術的產(chǎn)品。現(xiàn)階段，老百姓購買力水平還較低，過份地強調高新技術，不適合我國國情。通過技術創(chuàng)新降低成本，圍繞技術創(chuàng)新實施規(guī)?；?jīng)營以進一步降低成本，這是長虹人以消費者為中心實施技術創(chuàng)新的精髓。我國大眾消費的現(xiàn)狀是，在技術功能等方面有較高水平的消費意識，而在貨幣支出等方面則只有較低水平的購買能力。這里的關鍵是看你用什么樣的生產(chǎn)經(jīng)營方式去占領市場。例如對農(nóng)民的科技意識，長虹人是這樣認識的：“農(nóng)民要求的東西并不是功能越簡單越好，哪怕一些功能現(xiàn)在還用不上，你也必須為其準備10年以上”。再如數(shù)字式高清晰度彩電，現(xiàn)在的價格不可能為廣大消費者所接受，將來遲早會進入大眾家

19、庭，現(xiàn)在技術配置上就要陸續(xù)為他們作準備。在電視發(fā)射未進入數(shù)字化之前，長虹為我國家庭準備的數(shù)字化彩電是：模擬式電視加上機頂盒數(shù)字裝置。二、以市場為導向的財務成本管理戰(zhàn)略波特的三種競爭戰(zhàn)略其實質就是要堅持以市場為導向。在這些戰(zhàn)略中，成本領先戰(zhàn)略意味著以成本為競爭的中心或先導，即要求在同業(yè)中取得低成本制造商的評價。企業(yè)通過使用獨特的技術，或者借助于有利的原材料購入渠道，或者利用規(guī)模經(jīng)濟性等，使其成本低于同業(yè)市場的平均水平，這樣可以以稍低于同業(yè)平均價格的售價取得大量的市場份額。差別化戰(zhàn)略是一種“人無我獨有”的戰(zhàn)略，即分析市場中顧客種種需求特性，篩選出一種或幾種具有代表性的需求，圍繞滿足需求而開發(fā)出同業(yè)

20、所沒有的新型產(chǎn)品投放市場。作為產(chǎn)品具有特殊功能的回報，企業(yè)能以高出同業(yè)，并足以補償特殊功用成本的售價占領市場，擊退部分同業(yè)。集中戰(zhàn)略則是專注于某一特定目標領域而排除市場同業(yè)的戰(zhàn)略。集中的本質是專攻有別于同業(yè)的狹窄目標領域，集中戰(zhàn)略自身并不具有占領市場取得高于同業(yè)平均利潤的作用，但它是成本領先戰(zhàn)略與差別化戰(zhàn)略在特定領域的強化，因而也間接地能達到同樣目的。長虹構建的以市場為導向的成本管理模式，充分體現(xiàn)了競爭戰(zhàn)略思想。該模式的基本內容包括：（1）集中資金，以彩電為主導產(chǎn)品滿足消費者的需求。這體現(xiàn)了集中化戰(zhàn)略的思想?！伴L虹”之所以能由一個軍工企業(yè)發(fā)展成為我國電視機行業(yè)的領頭羊，主要經(jīng)驗就是學習借鑒國外

21、許多著名大公司的發(fā)展經(jīng)驗，結合本公司的實際，自80年代中期以來，集中有限資金，圍繞彩電上規(guī)模，采取填平補齊，梯度推進的技改方式，從前端到終端，輪番推進，滾動發(fā)展。為此，長虹沒有急急忙忙改善職工福利，產(chǎn)品沒有盲目上門類“多元化”。而是把留利的65和證券市場上籌集的資金用在彩電技術研究開發(fā)，生產(chǎn)能力擴大和人才引進上。長虹奉行以彩電生產(chǎn)為主的發(fā)展戰(zhàn)略，使專業(yè)化生產(chǎn)形成了巨大的規(guī)模效益。技術含量高、價格相對較低以及功能全的產(chǎn)品進入市場，給長虹的用戶帶來實惠，無形中就構成了明顯的市場競爭優(yōu)勢。長虹的經(jīng)驗可以概括為，在實力尚不強大的時候，一是不要急于向海外擴張，以免因耗資較大，而承擔巨大風險；二是不忙于搞

22、聯(lián)營，以免既耗費資金又削弱自身實力；三是不過早地搞多元化，以分散財力和技術力量?？傊?，長虹人就是一門心思集中人力、物力、財力，使彩電上檔次、上規(guī)模、占市場、積累資本，準備向世界500強沖擊。（2）嚴把質量關。他們的口號是“質量是長虹的生命，是公司全體員工的生命”。長虹集團規(guī)定，產(chǎn)品的出廠標準必須高于國家標準，必須借助于不斷開發(fā)新產(chǎn)品來提高產(chǎn)品質量。這充分體現(xiàn)了差別化戰(zhàn)略的思想。長虹產(chǎn)品的質量由總經(jīng)理直接領導，具體由質量處負責。對生產(chǎn)廠的質量實行雙重審核，一重是廠內審核，又分質量保證體系和實物質量兩種。對生產(chǎn)廠的每條線每年都要審核一次，分季進行，每季審核一部分。對產(chǎn)品實物質量每月每條線都要進行一

23、次，并深入到成品庫中檢查，完不成質量指標的對當月獎金實行質量否決權。另一重是廠外審核，長虹公司在全國200多個大商場設有直銷柜臺，派有長虹自己的直銷員，每售一臺都開箱檢查，統(tǒng)計開箱合格率，有質量問題當天反饋給總部。每月匯總一次，如完不成公司規(guī)定的開箱合格率99.5%的指標，就要按質量否決權的規(guī)定扣獎金。 （3）將商家視為同盟軍，加強合作；在經(jīng)營上，堅持使商家得利，即讓商家有錢賺、有利潤。長虹1996年全面降價，不單與洋彩電爭市場份額，為民族工業(yè)爭氣，更主要以高技術形成的低價格去造福中國民眾。長虹決不會盲目降價，它有一個重要的理念作支撐降價先降成本，抓市場先抓技術。而現(xiàn)在長虹人又有了新的看法，1

24、998年10 月，倪潤峰說，我們決不再降價，這不單是行業(yè)自律的問題，也是維護民族工業(yè)的大局。雖然我們技術進步很快，管理成本下降，降價的空間還很大，但為了對付世界性的經(jīng)濟危機，人民幣不貶值是大局，長虹現(xiàn)在不降價也是大局，都是為了民族經(jīng)濟的發(fā)展。（4）上規(guī)模、降成本，提高產(chǎn)品的自我配套能力。目前長虹已有70余家電器整件是自配產(chǎn)品，降低了成本，這部分產(chǎn)品的增值很大。在長虹看來，只有關鍵技術不受卡，才能降低成本，例如機芯技術，這是彩電的核心，也是市場競爭的制高點。一進入90年代，長虹就推出了具有國際先進水平的NC2、NC3機芯，等于拿到了開啟大屏幕大眾市場的鑰匙。為了降低成本，保證質量，長虹在技術上本

25、著系統(tǒng)配套的原則：該自動化就用最先進的自動化，該手動處就毫不猶豫用手動，實現(xiàn)系統(tǒng)最優(yōu)配置。如“紅太陽一號”工程投產(chǎn)時，并不使用全自動生產(chǎn)線，改用半自動生產(chǎn)線；而該先進之處如機殼涂料流水線的機械手、印刷線路板等仍為全自動的。長虹人是這樣認識的，在國內勞動力過剩且費用相應低廉的時侯，在確保質量的技術措施下，適當采用勞動密集型的策略可獲得發(fā)達國家不可能達到的經(jīng)濟效益，并有利于資本積累，同時還可為社會提供大量就業(yè)的機會，兩個效益都明顯。長虹歷來注重勤儉節(jié)約，重視成本控制。長虹實行一個賬號，一支筆審批，他們孜孜以求的就是彩電上規(guī)模。實際上，在降低成本上最有力的三項措施是彩電實現(xiàn)了大規(guī)模生產(chǎn)、產(chǎn)品縱向集成

26、體系的建成和大量使用勞務工三項。自1996年開始學邯鋼，長虹進一步推行了全面成本核算，在技術與經(jīng)濟結合中考核成本指標，并將其下達到事業(yè)部和分廠、車間，形成本級成本核算體系。成本指標完成好壞和獎金掛鉤，完不成就扣獎金。為了抓好這項工作，公司成立了學邯鋼領導小組，先以財務處成本科做為辦公室，98年3月將成本科從財務處劃出來，成立了專門主抓成本管理的機構，負責全公司的降低成本和采購物資的價格審核工作。經(jīng)過努力，1997年全年總成本降低17億元。三、以信息技術為支撐的營銷戰(zhàn)略發(fā)達的通訊技術和電腦的普及運用，使及時準確地獲取信息成為可能。決策離不開信息，現(xiàn)代企業(yè)管理要求有豐富的信息來源，完善的信息系統(tǒng)，

27、以便提高企業(yè)決策的及時性和準確性。長虹善于抓住機遇，原因之一是他們高度重視信息工作。公司建立了一套搜集、篩選信息的網(wǎng)絡和機制。各分廠當天的產(chǎn)品、質量和員工狀況等情況下午4點前要報到總經(jīng)理辦公室，120個營銷點每晚9 點以前也要將政情、商情、民情送回總部，由辦公室將這兩方面的信息加上從文件報刊電臺等其他渠道獲取的重要信息，編印成快報送有關人員參考。董事會每月召開一次重大經(jīng)濟信息分析會。長虹人肯花大量時間深入市場、搜集大量的第一手資料，并善于把錯綜復雜的信息梳理成完整的信息鏈，所以能做出比較切合實際的決策。一般來說，信息技術（IT）包括硬件設備（計算機、數(shù)據(jù)存儲設備、網(wǎng)絡、通訊設備）、軟件（系統(tǒng)軟

28、件、應用軟件）和服務（終端用戶計算、技術支持、應用程序升級）。目前各種硬件容量、質量的迅速發(fā)展和軟件的不斷升級換代，使IT為組織的管理基礎、組織內的業(yè)務流程、員工操作技能的提高提供了有力的支持，它已成為企業(yè)包括營銷在內的各種活動的必要手段。正是在這種現(xiàn)代信息技術的支撐下，長虹建立了強大的銷售網(wǎng)絡，現(xiàn)有專職營銷人員1100多名，對他們實行優(yōu)勝劣汰的調整機制，不斷補充綜合素質優(yōu)良的精兵強將到市場一線去，銷售部門特別配置了260多部電話、電傳，220余部手機，各類汽車近200輛。在國內設有120多個經(jīng)營聯(lián)絡處，5000多個營銷網(wǎng)點，3800多個維修服務網(wǎng)點，業(yè)務范圍遍及臺灣以外的各省區(qū)。此外公司內部

29、各部門也在工作中全力向市場傾斜。廣告部門及時做好廣告促銷；市場策劃部門預先做好對市場的調研和營銷策劃，生產(chǎn)部門及時根據(jù)營銷一線反饋的信息調整產(chǎn)品；質量部門及時追蹤市場發(fā)現(xiàn)的情況，立即著手整改；設計部門密切關注市場熱點，研究消費者的需求開發(fā)新產(chǎn)品?？傊?，在長虹，“一切服務于市場，一切服從于市場”已經(jīng)成為各部門、各班組、各員工自覺的意識和行動。長虹對每個銷售網(wǎng)點都配備了足夠的維修力量，24小時全天候為用戶服務。長虹作為平均日生產(chǎn)銷售1800余臺彩電的企業(yè)，每年采購的物資金額高達100億。為了提高整個集團的管理科學化水平，它們在實施機構重組的同時，實施財務資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP）。他們邀請國際知名的咨

30、詢公司麥錫爾、EDS等對長虹集團的管理業(yè)務進行規(guī)劃咨詢。ERP作為企業(yè)的資源規(guī)劃系統(tǒng)，是以計算機為平臺，以網(wǎng)絡為基礎的整個企業(yè)的管理信息系統(tǒng)（MIS）。該系統(tǒng)對于優(yōu)化企業(yè)管理流程，加強決策層對整個企業(yè)控制能力，提高企業(yè)對市場應變能力具有十分重要的現(xiàn)實意義。長虹人說干就干，它們借助于ERP，結合價值工程等技術，圍繞營銷決策取得一系列的經(jīng)營成果。比如借助于ERP，他們在降低設計成本和采購物資成本方面成績顯著。依據(jù)信息技術分析，長虹產(chǎn)品的設計占成本額的80%，是降低成本的重點，他們借助于ERP并結合價值工程，在保證質量的前提下，去掉不必要的功能，實現(xiàn)了降低成本的目的。如C2919PS彩電，機芯用NC

31、3，功能齊全，有畫中畫，多夢音響，售價是5630多元，但去掉畫中畫的功能，再用成本較低的機芯（質量一樣）D2965，售價可降到4820元。在降低采購物資成本方面，公司借助于ERP流程規(guī)劃，凡是采購價值在10萬元以上，必須由技術部門推薦三家合格供應商，實行招標，通過競爭降低成本。招標的范圍越來越廣，甚至廢舊物資處理，宿舍下層門面房的出租都采用招標。凡是自已能做的設備不出去買。長虹從上到下深入細致的挖潛節(jié)約，使產(chǎn)品成本和價格穩(wěn)居行業(yè)的最低水平，這也就是為什么長虹敢說產(chǎn)品質量技術與洋貨一樣，但價格要低30%的道理。在物質采購方面，長虹針對每天進入的100多個車皮物資，將各種規(guī)章制度（60多種）融入E

32、RP流程之中，使企業(yè)走向法治軌道。以配件的采購為例，它是多頭管理、相互制約的。這種配件不能用，歸設計部門審查；是否符合質量規(guī)定的要求，歸質量保證處審查。質量上審查合格后由生產(chǎn)部門安排上機做工藝適應性試驗，合格后下線，到質量處做電應力，機械應力，氣侯條件試驗，都通過了再由質量部門組織以上部門到供應商處進行質量保證能力的考察。如實物評定和質保體系都合格，才寫報告請“外購器材認定領導小組”批示，進行小批試用，試用合格后才進入“合格分承包商名錄”，才允許計劃采購員采購，如采購員不在承包商名單中采購，僅此一條就被開除，這種嚴的特點，在各種制度中都能體現(xiàn)出來，切實做到令行禁止，誰在執(zhí)行制度上講情面徇私情，

33、在處理上打折扣，誰就會受到處罰。長虹從短短的20年時間，從國有資產(chǎn)總值2600萬元發(fā)展為總資產(chǎn)167.8億元的集團公司，這是與長虹一班人長期堅持競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略分不開的。商場如戰(zhàn)場，長虹人科學地組織好了一次又一次的戰(zhàn)役，這是現(xiàn)代管理學的一大貢獻?？偨Y長虹人的經(jīng)驗，他們始終堅持“不唯上、不唯書、只務實”的方針，在管理上吸取國內外先進企業(yè)好經(jīng)驗和方法，并結合自己的實際，形成了一套獨具特色的競爭戰(zhàn)略。目前，長虹人正在現(xiàn)代信息技術手段的支持下，改革組織機構，完善公司治理機制，朝著規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)制度邁進。進入新世紀，長虹人正在以新的姿態(tài)迎接挑戰(zhàn)，我們相信，長虹人一定會把握艱時機，在國內國際市場中取得更大的

34、成績。案例2 浙江國光集團的競爭成本管理* 本文的寫作得到國光集團徐建林總經(jīng)理、周敏霞財務總監(jiān)，以及衢州市財政局朱老闊副局長、徐林奎會計處長等同志的協(xié)助，在此表示感謝。郝桑、王君華等同志參與了本文的調查工作，執(zhí)筆：馮巧根。競爭成本管理是以為顧客創(chuàng)造價值為目的，圍繞企業(yè)競爭優(yōu)勢，以培育和發(fā)展企業(yè)核心競爭力為宗旨，服務于企業(yè)競爭戰(zhàn)略的成本管理?？陀^地講，競爭成本管理是日益激烈的市場競爭環(huán)境的產(chǎn)物，加強競爭成本管理問題的研究，不僅有助于對現(xiàn)有企業(yè)成本管理方法的總結、提煉，還有助于促進企業(yè)積極探索面向未來的、與新經(jīng)濟時代發(fā)展相適應的成本管理發(fā)展新模式。 事物總是發(fā)展的，而成功的企業(yè)又往往是在競爭中成長

35、的。浙江國光集團在實踐中采用的“競爭成本系統(tǒng)控制工程”（以下簡稱“競爭成本管理”）充分說明了這一點?？梢哉f，當一家企業(yè)能夠比競爭對手更好地使用競爭成本的管理理念與方法時，企業(yè)就擁有了一定的競爭優(yōu)勢。競爭成本管理中的“競爭”概念是一種融合性的，或者說是一種中性的概念，即它是微觀經(jīng)濟學與戰(zhàn)略管理學的綜合化產(chǎn)物。一、國光集團的競爭成本管理方法及實施效果浙江省衢州市國光集團是國內最早提出并實施競爭成本管理的企業(yè)。目前，該公司已從過去的純啤酒生產(chǎn)企業(yè)，發(fā)展成為擁有四個分公司、三個子公司，擁有總資產(chǎn)2億元，規(guī)模產(chǎn)值3億元，其行業(yè)涉及啤酒、高新生化、電子、印刷等，主要生產(chǎn)啤酒、衣康酸、節(jié)能燈管等產(chǎn)品。90年

36、代以來，通過實施競爭成本管理，先后獲得全國質量效益型企業(yè)、浙江省首批三星級管理企業(yè)；99年其主要產(chǎn)品國光啤酒被浙江省政府授予“浙江省名牌產(chǎn)品”。1999年，集團全年完成工業(yè)品總產(chǎn)值21960萬元，比上年增長52.2%；實現(xiàn)銷售收入12896萬元，比上年增長 13.5%；實現(xiàn)稅利3390萬元，利潤443萬元。國光集團的競爭成本管理要追溯到90年代初，當時江山啤酒廠（現(xiàn)為該集團的核心企業(yè)）由于忽視生產(chǎn)成本管理等原因，曾連續(xù)多年虧損，累計虧損達1070萬元，企業(yè)負債率高達117%。自1993年實施競爭成本管理以來，該公司終于走出困境。短短的3年多時間（即1996年），其固定資產(chǎn)就增加了一倍多，達到1

37、2084萬元，經(jīng)濟效益明顯提高。1998年4月，由江山啤酒廠牽頭，聯(lián)合衢州巨力啤酒公司和開化縣的浙西啤酒廠，組建了浙江省衢州市首家跨縣（市）、跨系統(tǒng)的企業(yè)集團國光集團。集團公司的成立對原江山啤酒廠來說是個壓力，因為其余兩家公司都存在嚴重的虧損。通過廣泛開展競爭成本管理，經(jīng)過2年多的運行，整個集團不但擺脫了困境，還取得了喜人的變化：2000年1至4月實現(xiàn)工業(yè)生產(chǎn)總值5232萬元，比去年同期增長38%；各項消耗指標全面下降。概括而言，衢州國光集團實施競爭成本管理的具體做法是：（1）實施品牌工程，實現(xiàn)產(chǎn)品負成本的增長；（2）實施規(guī)模達標工程，將單位固定資產(chǎn)成本控制在一個先進水平；（3）實施細化管理工

38、程，有效控制內部成本；（4）實施網(wǎng)絡工程，提高成本管理效率。競爭成本管理給國光集團增加了活力。首先，競爭成本管理促進了企業(yè)內部制度建設。以國光啤酒公司為例，如何從班組，乃至崗位上加強成本控制，是長期以來影響公司競爭力的一個重要因素。通過推行競爭成本管理，使公司的責任制實實在在地落實到了每個人的頭上，崗位職工吃“大鍋飯”的現(xiàn)象得到了糾正。自1998年起，該公司實行了“崗位八二管理法”，即凡是兩人或兩人以上同一崗位的，實行輪流值班負責制?？朔艘酝诔杀竟芾碇?，對某一崗位兩人以上發(fā)生的成本問題，各打“五十大板”，搞責任平均分攤；或者對兩人以上的成本管理業(yè)績，實行各賞“十個大餅”，搞業(yè)績平均占有的難

39、題。即將崗位中的全部成本責任進行量化處理，值班者負80%，其它人負20%，考核時按各自所負的責任給予業(yè)績分，獎金以業(yè)績分為依據(jù)進行分配。以確保考核客體的最小化，責任分明，功過自負，使崗位職工對產(chǎn)量、質量、消耗等指標“斤斤計較“，充分調動了他們的積極性。競爭成本管理帶動了企業(yè)崗位競爭。為了促進人才流動，集團首先引進了人才激勵機制：科室干部和一般職工實行“兩個末位淘汰制”，每年根據(jù)考核評分，科室干部以5%的比例、一般員工以2%的比例末位下崗。職工下崗后分別經(jīng)過培訓學習，再擇優(yōu)充實到缺員的崗位。人員的精簡、高效不僅大大提高了人力資本效率，還促進了職工精神面貌的改善，上班遲到、早退者沒有了；吊而郎當、

40、偷喝啤酒的現(xiàn)象不存在了。競爭成本管理推動了企業(yè)文化建設。企業(yè)文化是形成企業(yè)核心競爭力的源泉。國光集團決策層努力創(chuàng)造一種獨特的“國光文化”，將企業(yè)文化建設融入競爭成本管理的整體，通過制定一系列激勵措施和手段優(yōu)化人力資源配置。他們通過對原有激勵模式的創(chuàng)新，提出了星級“工銜制”的新模式，即工銜以“星級”命名，實行“小星”累進制；當年公司勞動模范得3小星，獲公司突出貢獻者得2小星，公司先進工作者、優(yōu)秀共產(chǎn)黨員、季度有功人員得1小星。累計達5小星的，經(jīng)公司工銜評授小組審核，集團經(jīng)理會予以命名表彰為一星級職工。如此不斷累進，星級越高，政治和經(jīng)濟待遇也相應上浮。目前集團已有14名員工達到一星級，按規(guī)定享受了

41、8項特殊的政治和經(jīng)濟待遇。二、競爭成本管理的理念：為顧客創(chuàng)造價值進入21世紀，企業(yè)制勝的競爭戰(zhàn)略應該是能夠為顧客創(chuàng)造價值，即企業(yè)能夠以持續(xù)贏利的成本，吸引足夠的顧客選擇你而不是你的對手的產(chǎn)品或服務。這一概念具有三方面的內涵，即提供增值的價值、廣泛的顧客基礎、有效的成本管理。最大限度地滿足顧客的需求（特別是那些重要的客戶），為顧客創(chuàng)造價值已成為競爭成本管理的核心理念。顧客價值是顧客所得（顧客實現(xiàn)）和顧客所棄（顧客犧牲）之間的差額。顧客所得是指顧客從所購的產(chǎn)品中得到的全部有形和無形利益，它包括基本和特殊的產(chǎn)品、服務、質量、使用說明、聲譽、商標和顧客認為重要的任何因素。顧客犧牲包括購買成本、取得并學

42、會使用該產(chǎn)品的時間和努力，以及購后成本。所謂購后成本是指使用、維護和處理產(chǎn)品所花費的成本。增加顧客價值意味著增加顧客實現(xiàn)，或減少顧客犧牲，或既增加顧客實現(xiàn)，又減少顧客犧牲。著眼于顧客價值意味著競爭成本管理系統(tǒng)要同時提供顧客實現(xiàn)和顧客犧牲的有關信息。收集有關顧客犧牲的信息意味著收集公司外部的信息。企業(yè)從為顧客提供產(chǎn)品到為顧客創(chuàng)造價值是競爭成本管理區(qū)別與傳統(tǒng)成本管理的一個重要特征。為顧客創(chuàng)造價值包括兩個方面，一是體現(xiàn)在企業(yè)商譽等無形資產(chǎn)中的價值。如為顧客義務性地免費提供令人舒適愉快的事物、服務或信息，給顧客送去溫暖，讓顧客產(chǎn)生良好的印象。它體現(xiàn)了企業(yè)在顧客心目中的信譽和可靠性，顧客依據(jù)這些事情來評

43、價他與企業(yè)建立的關系的價值。二是有形的價值。就是通過降低顧客成本，提高顧客收益，使顧客獲得更多實實在在的利益。這需要通過競爭成本管理的戰(zhàn)略來形成與別的企業(yè)不同的價值創(chuàng)造系統(tǒng)。為創(chuàng)造“顧客價值”，國光啤酒公司一方面通過規(guī)模生產(chǎn)，為消費者（顧客）提供有形的價值。1999年，根據(jù)國光啤酒公司制定的競爭成本要求，產(chǎn)品單位固定成本必須從700元降到較為先進的200元以下，為此，國光啤酒公司實施了規(guī)模達標工程，具體分三步走：（1）制定15萬噸啤酒規(guī)劃。目前，國光啤酒公司年產(chǎn)啤酒11萬噸，在浙江省近百家啤酒廠中排名第5位；進入21世紀，國光啤酒公司年產(chǎn)啤酒將達到15萬噸。（2）原有規(guī)模增產(chǎn)。國光啤酒公司原有

44、年產(chǎn)6萬噸啤酒規(guī)模，近幾年，該公司始終在增加產(chǎn)量上做文章，將單位固定成本控制在先進水平上，產(chǎn)品競爭力和效益明顯提高。（3）實施技改工程。圍繞15萬噸啤酒生產(chǎn)規(guī)模的要求，近五年來，該公司投入了5000多萬元的資金用于啤酒技改工程，使啤酒的產(chǎn)品單位固定成本從原來的700元降為現(xiàn)在的200300元。另一方面，國光啤酒公司通過加強成本控制，采用提高產(chǎn)品內在質量等措施為顧客創(chuàng)造價值。 國光啤酒公司借鑒邯鋼經(jīng)驗，利用成本倒逼法的原理，通過細化管理，在企業(yè)內部推行成本的全面控制。他們的具體做法是：（1）成本指標細化分解，國光啤酒公司對人、財、物、供、產(chǎn)、銷等都編制了各類消耗定額計劃，使全公司所有崗位、所有消

45、耗費用都處于目標制度的控制之下。同時，該廠還把所有消耗目標任務分解到人，大到糧耗、電耗、煤耗、水耗、瓶耗，小到一塊玻璃、一張商標，都實行了費用的定額控制。（2）對成本管理制度做到檢查細化。例如生產(chǎn)廠長對糧耗、煤耗、電耗控制的檢查，設備廠長對蒸汽管道跑冒滴漏的檢查，經(jīng)營廠長對大宗材料采購貨比三家的檢查，企管廠長對定期清倉查庫、倉庫資金占用定額的檢查，職能部門每周兩次的檢查，車間每天兩次的綜合檢查，等等，這些措施從不同方面確保了企業(yè)內部成本的控制。（3）實施問題管理法，確保成本管理落到實處。國光啤酒公司通過內部成本控制中問題的發(fā)現(xiàn)、考核和整改，使企業(yè)成本控制工作真正落實到實處。據(jù)統(tǒng)計，今年上半年，

46、該公司10多個車間通過自查，發(fā)現(xiàn)消耗等問題1643個。問題管理法的實施，使該公司今年上半年噸啤酒糧耗、煤耗、電耗創(chuàng)歷史最好水平；特別是車間灌裝酒損耗降到0.39%，創(chuàng)國內同行業(yè)先進水平。（4）成本考核結果細化到人。為確保各項消耗達到目標，國光啤酒公司同時制定了相應配套的經(jīng)濟責任制。消耗目標分成幾個檔次，不同的檔次體現(xiàn)不同的業(yè)績，設立不同的獎金。消耗指標全部分解到各車間和職能部門，運用PDCA管理原理，每月有檢查、有考核，考核結果細化到人，并且與每個職工業(yè)績考核掛鉤，作為年度評集團勞模、突出貢獻者、先進生產(chǎn)工作者的依據(jù)，同時也作為職工合同到期續(xù)簽、職工崗位調動和干部提拔使用的依據(jù)。 為顧客創(chuàng)造價

47、值是21世紀企業(yè)競爭獲勝的重要法寶。企業(yè)之間的競爭，從根本上講就是企業(yè)為顧客創(chuàng)造價值的各種能力之間的較量。強調顧客價值，就是要求企業(yè)經(jīng)營者以顧客為中心分析價值鏈中不同作業(yè)的性質。及時交付產(chǎn)品或勞務是企業(yè)作業(yè)鏈的一部分，因而對顧客而言是有價值的，提高交付和反映的速度能增加顧客的價值，現(xiàn)在許多顧客相信推遲交付就等于拒絕交付，這似乎表明良好的競爭成本管理系統(tǒng)應該開發(fā)能反映顧客滿意程度的指標。這類指標，既包括財務指標，也包括非財務指標。隨著信息技術的不斷進步，國光啤酒公司適應顧客需求，及時采用了網(wǎng)絡信息處理手段，即對與企業(yè)價值鏈有關的信息實施電腦化處理，過去以人工輸入形式為主的方式逐步改變?yōu)樽詣踊幚?/p>

48、。國光啤酒公司借助于網(wǎng)絡技術手段，將全面的供應鏈管理系統(tǒng)應用于成本管理之中，在啤酒生產(chǎn)原料的采購方面取得了明顯的經(jīng)濟效益。具體步驟主要是：（1）按月反映啤酒生產(chǎn)原料的采購價格與市場價格的比較曲線圖。即通過計算機（終端）將確定的主要原料按市場最新價，實際采購價作曲線反映，并將結果分別報送總經(jīng)理和采購部門，曲線圖可以比較直觀地反映其主要原料的采購成本的高低，此方法的推出對各方面都產(chǎn)生了壓力，也收到了一定的效果；（2）按啤酒原料類別考核采購成本降低率。即將事先確定的各種原料的期望采購價與實際采購價進行比較，計算各類原料采購成本降低率。此方法是建立在一定運行周期的基礎上的，它需要對某一時期的資料進行系

49、統(tǒng)的收集；（3）啤酒設備及其他固定資產(chǎn)等實行招標制（包括網(wǎng)上招標）。即選擇三家以上的單位進行招標，選擇最佳購買方案?？傊?，企業(yè)要在激烈的市場競爭中取得并保持競爭優(yōu)勢，就必須正確認識形勢，制定正確的企業(yè)競爭戰(zhàn)略。目前，國光啤酒公司進一步實施了競爭成本管理方面的創(chuàng)新戰(zhàn)略。從總體上看，該公司已從過去僅僅以銷售啤酒為目的，轉向以顧客（消費者）價值創(chuàng)造為中心來加以運作。如生產(chǎn)綠色啤酒，滿足顧客需求多樣化、消費個性化的特征等。今年初，他們生產(chǎn)的新產(chǎn)品500ml8.8O金裝清醇啤酒，以其清爽的口味、新穎別致的包裝深受消費者喜愛。最近，他們圍繞“綠色”這一主題，又進一步采用了當今啤酒行業(yè)最先進的設備與技術，投

50、入大量資金用于設備更新改造和質量技術改造，其中包括了十二項綠色工程項目：（1）純凈水處理工程；（2）多級過濾凈化空氣工程；（3）原料無污染優(yōu)化工程；（4）德國純酵母菌種的酵母工程；（5）糖化、發(fā)酵全自動控制工程；（6）清酒三級過濾工程；（7）隋性氣體背壓灌裝工程；（8）進口二次抽真空設備保鮮工程；（9）冰晶技術工程；（10）完善的CRP清洗工程；（11）進口的全自動灌裝設備工程；（12）先進的隔氧糖化工程。這些舉措，對于樹立國光集團的競爭成本管理理念起到了極大的支撐作用。三、從成本管理角度分析國光集團的核心能力能力是企業(yè)經(jīng)營的前提條件，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎。它是企業(yè)提供最佳產(chǎn)品或服務的動機、價

51、值觀、知識、技能、系統(tǒng)、設備、標準、資源、組織和人員的綜合體。普遍適用于企業(yè)的能力很多。例如，要在未來新經(jīng)濟時代獲取成功很有可能需要開發(fā)相關知識領域的能力。資本和規(guī)模不再是成功的惟一主宰。企業(yè)的學習和適應能力將更加重要。能力提供了一種靈活性，使我們善于抓住機遇。它們是競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略機遇的基石。競爭成本管理與傳統(tǒng)成本管理相比，最大的特點就在于，它以培育企業(yè)核心競爭力，為顧客創(chuàng)造價值為目的。只有不斷提高企業(yè)的核心能力，才能促進企業(yè)核心競爭力的增強，才能為企業(yè)的生存、發(fā)展提供持續(xù)的動力。核心能力與核心競爭力是一對緊密聯(lián)系的概念。核心能力不是單一的能力，而是一組經(jīng)過整合的能力，是一個群體不斷擴大和發(fā)展

52、的能力。如果把企業(yè)能力歸納為管理能力、技術能力等一系列能力的話，則核心能力是這些能力相互交叉重疊的那部分能力的總和。其關系見下圖（圖1）： 一般管理能力 管理能力 組織管理能力（包括公司 治理結構、企業(yè)文化等）能 一般技術能力 核力 技術能力 創(chuàng)新能力 心 能 一般能力 力 其他能力 特殊能力（如顧客基礎、 創(chuàng)新、難以模仿等） 圖1 企業(yè)核心能力與能力之間的關系核心能力是競爭戰(zhàn)略理論的延伸與發(fā)展，是戰(zhàn)略管理思想在競爭成本管理中的重要體現(xiàn)。從競爭戰(zhàn)略的角度看，能力與核心能力在內涵上也有明顯的不同，若將競爭戰(zhàn)略區(qū)分為經(jīng)營競爭與戰(zhàn)略競爭，則能力代表的是經(jīng)營競爭，而核心能力代表的是戰(zhàn)略競爭。從競爭成本

53、管理角度看，企業(yè)擁有能力，就表明該企業(yè)具有經(jīng)營競爭的技能，它能很好地利用現(xiàn)有資金進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，能夠促進企業(yè)不斷地改進管理技巧，追求新技術，增加資金輸入，提高成本管理效率。但由此而形成的競爭優(yōu)勢則是暫時的，超前的利潤也難以保持長久。而競爭成本管理的核心能力所代表的則是一種戰(zhàn)略競爭的能力，它要求企業(yè)擺脫以往僅將經(jīng)營競爭能力作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的誤解，而謀求企業(yè)的核心競爭力。競爭戰(zhàn)略的主要精華是深思熟慮地選擇一整套獨特的競爭活動。戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢來自它的活動的合適性，且互相加強的方法。這種方法可以創(chuàng)造出一條堅固的“鏈條”，把效仿者拒之門外，這就是核心能力在競爭成本管理中的體現(xiàn)。競爭力是企業(yè)在競爭中脫穎

54、而出，獲得競爭優(yōu)勢的關鍵。核心競爭力考慮的是以顧客為中心創(chuàng)造需求。運用核心競爭力來進行成本管理有兩個途徑：一個是企業(yè)內部的培育，另一個是通過并購、戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)營等來創(chuàng)造和形成企業(yè)的核心競爭力。概括地講，核心競爭力是企業(yè)獲得長期穩(wěn)定競爭優(yōu)勢的保證，是技能、資產(chǎn)運作機制有機融合的企業(yè)核心能力。其特點主要有：1、用戶價值。即能夠有助于實現(xiàn)用戶著重的價值。如本田公司在發(fā)動機方面的專長是其核心能力，因為對客戶來說這是最有意義的專長。企業(yè)提高價值活動包括價值保障、價值提升和價值創(chuàng)造三個方面：（1）價值保障是一種有效過程，它要求在不斷降低成本的同時，保證產(chǎn)品價值和顧客可接受的價值不受影響，其口號是：第一次把事

55、情做好比返工重修更節(jié)??；（2）價值提升是一個提高過程，是對現(xiàn)有產(chǎn)品或服務進行不斷改進，以提高其檔次和顧客可接受的價值水平；（3）價值創(chuàng)新是一個創(chuàng)造過程，是真正的核心能力。衡量企業(yè)創(chuàng)新能力的重要指標之一，是看在過去五年的產(chǎn)品銷售總額中，有多少用于企業(yè)內部創(chuàng)新。有的企業(yè)主要依靠對現(xiàn)有產(chǎn)品經(jīng)常性改進；有的企業(yè)則能夠不斷地開發(fā)研制出全新的產(chǎn)品。后者才是真正意義上的創(chuàng)新企業(yè)。2、延展性。核心能力可以提高企業(yè)整體的競爭實力，并由此衍生出一系列新產(chǎn)品或服務，不斷提高顧客價值，持續(xù)增強企業(yè)在相關產(chǎn)品市場上的競爭地位。3、獨特性。由于具有與眾不同的獨特之處，企業(yè)專長不容易被競爭對手所模仿，從而促進了企業(yè)持久的競

56、爭優(yōu)勢。 4、價值的可變性。企業(yè)的核心能力，特別是最終產(chǎn)品、核心產(chǎn)品、核心技術會隨著市場競爭加劇、科學技術發(fā)展而逐漸失去競爭優(yōu)勢，甚至被淘汰。企業(yè)必須不停頓地學習和培育自己的核心能力，才能保持企業(yè)競爭獲得持久的優(yōu)勢。核心競爭力的這些特征，決定了它對企業(yè)長遠發(fā)展取得競爭優(yōu)勢具有不同尋常的戰(zhàn)略意義。實踐表明，企業(yè)只有依靠自身的不斷積累，在協(xié)調生產(chǎn)技能、融合多種專門技術的同時，采用適合自身的競爭戰(zhàn)略，迅速擴展核心能力，培育核心競爭力，才能最終實現(xiàn)為顧客創(chuàng)造價值的根本目的。國光集團通過品牌定位，加大科技投入，努力尋求和擴展著自身的核心能力。國光人認為，企業(yè)的競爭性成本，不僅取決于內部成本的高低，還取決

57、于產(chǎn)品在市場上價格的高低。在內部成本達到先進水平的情況下仍不能達到效益目標時，可以在消費者認可的前提下，將產(chǎn)品以高于同行業(yè)產(chǎn)品的價格銷售。這就是逆向降低成本?？梢哉f，創(chuàng)名牌產(chǎn)品，將產(chǎn)品以名牌價格出售，就是實現(xiàn)產(chǎn)品負成本的增長。以國光啤酒公司為例，根據(jù)該公司的競爭成本目標，通過指標分解，要求借助于名牌差價使負成本達到價格的10%，也就是通過創(chuàng)名牌使產(chǎn)品價格高于同類產(chǎn)品價格的10%以上。為實現(xiàn)這一目標，他們做了以下幾項工作：1、 運用品牌定位原理，確保產(chǎn)品質量。過去，因為浙西地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展較慢，消費水平較低，國光啤酒公司把注意力集中在低檔啤酒的生產(chǎn)上，總想以低檔啤酒、低檔價格去占領市場。結果事與愿違