建筑施工企業(yè)工程勞務(wù)分包模式的分析及探討

1、建筑施工企業(yè)工程勞務(wù)分包模式的分析及探討縱觀當(dāng)今世界,新生事物層出不窮、應(yīng)接不暇，發(fā)展變化賞心悅目、日新月異.與時俱進(jìn)不斷發(fā)展、壯大、騰飛的公司比比皆是，墨守成規(guī)逐漸萎縮、解體、破產(chǎn)的企業(yè)也數(shù)不勝數(shù)。建筑施工企業(yè)的成敗軌跡也莫過如此,幾家歡喜幾家愁！在此，根據(jù)自己多年的施工管理心得并結(jié)合一些先進(jìn)施工企業(yè)的項(xiàng)目施工管理經(jīng)驗(yàn)，對建筑施工企業(yè)建筑工程勞務(wù)分包的模式進(jìn)行初步的分析探討，以期能對公司的勞務(wù)分包管理提供一些參考和借鑒。當(dāng)今的建筑施工市場已經(jīng)從原來的指令性計劃經(jīng)濟(jì)模式發(fā)展變化成了現(xiàn)在的全面競爭性市場經(jīng)濟(jì)模式.每一個建筑工程的承接都來之不易,都是建筑施工企業(yè)綜合實(shí)力、信譽(yù)和營銷技巧的體現(xiàn)。要使

2、一個建筑工程能夠獲得相應(yīng)的利潤并且按合同順利地實(shí)施，其前期的策劃組織尤為關(guān)鍵，在組織策劃中勞動力的組織策劃(即勞務(wù)分包管理）則是一個非常關(guān)鍵的部分，是重中之重！對一般的中小型建筑施工企業(yè)承接的中小型建筑工程（單個合同造價5千萬以下)施工而言，現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)通常采取以下兩種勞務(wù)分包模式：第一種是“勞務(wù)大清包模式”,第二種是“勞務(wù)純清包模式”。這兩種模式都是在施工企業(yè)組建項(xiàng)目管理部的情況下由項(xiàng)目管理部直接領(lǐng)導(dǎo)施工。兩種管理模式孰優(yōu)孰劣，在此進(jìn)行簡單的分析對比,希望能找出適合我們自己進(jìn)行施工勞務(wù)管理的方法.第一種模式:勞務(wù)大清包模式“勞務(wù)大清包模式”其實(shí)也算是一種“不完全的工程分包模式"。

3、這種模式就是除建筑工程的主要材料如鋼筋、混凝土、型材等及一些特殊性專業(yè)由項(xiàng)目部解決組織外,其余的工程輔材及所有的施工周轉(zhuǎn)材料、機(jī)具、機(jī)械等由協(xié)力隊(duì)伍承擔(dān)解決；并在公司組建的項(xiàng)目部直接領(lǐng)導(dǎo)下組織施工。這種模式理論上的特點(diǎn)就是所謂的“省心不省錢”。這種模式的理想狀態(tài)是:施工協(xié)力隊(duì)伍應(yīng)當(dāng)是具備一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、一定的施工管理水平、一定的施工技能和較好的社會信譽(yù)，它能夠較順利地完成自己所承擔(dān)的施工任務(wù)。由于這樣的隊(duì)伍也會有自己的管理層,所以收取的施工費(fèi)用較高。這種模式對項(xiàng)目部而言，所承受的管理強(qiáng)度、難度相對較低一些,所花費(fèi)的管理成本也應(yīng)當(dāng)相對低一些。但是，在實(shí)施中所遇到的實(shí)際情況并非全部如此!首先，這種

4、施工隊(duì)伍由于社會大環(huán)境以及建筑市場的一些其它情況的變化,現(xiàn)在已經(jīng)很難找尋到，即使有這種隊(duì)伍其要價也比較高，甚至往往會超出我們工程中標(biāo)價的相關(guān)費(fèi)用。而現(xiàn)在普遍存在的協(xié)力施工隊(duì)伍一般都是某一個“包工頭"承接到工程任務(wù)后，臨時召集組建幾個施工班組（注：主要是木工班組、鋼筋工班組、瓦工班和綜合班組等)外加幾個臨時召集來的施工管理人員拼湊而成。這種隊(duì)伍除了要保證各班組的利潤外還要考慮自身管理層的利潤，所以承包工程的價格也是不菲.另外,這種隊(duì)伍的穩(wěn)定性比較欠缺，因?yàn)?，一般來說這種隊(duì)伍的管理人員、作業(yè)人員隨意性、流動性比較大；還由于“包工頭"本身只是一個勞動力的召集者，受其自身的水平所限

5、，對施工班組和其管轄的管理人員的約束力不強(qiáng)，通常只是一些口頭約定、協(xié)議，很少有具有法律效應(yīng)的書面協(xié)議或約定。所以實(shí)施過程中其管理層常常會有“水平低下、不作為、混日子、扯皮”的現(xiàn)象，施工班組也顯得較為松散、凌亂,各種矛盾也較多，施工中很難做到“目標(biāo)一致,令行禁止”,特別是遇到一些較緊迫的特殊情況或任務(wù),就顯得執(zhí)行力較為欠缺、低下.更因?yàn)楝F(xiàn)在的社會勞務(wù)人員由于“自身社會地位”的提高，基本奉信“誰直接給他，就聽誰的；誰給的錢多，就跟誰走”.因此，項(xiàng)目部的各種規(guī)章制度很難在施工班組得到具體落實(shí)，項(xiàng)目部常常有無可奈何、無法指揮、無法管理的感覺。而且一旦施工中出現(xiàn)工程資金不很到位或其它一些不利情況，“包工

6、頭"往往會把“矛盾”上交到項(xiàng)目部；即使“工程資金能及時到位”，包工頭也常常會把資金另作它用，結(jié)果還是會經(jīng)常出現(xiàn)“罷工、鬧事”的情況，從而影響公司的聲譽(yù)。另外，這種模式在發(fā)包時由于承包范圍相對較廣,因此,往往會有工作內(nèi)容界定不清楚、不全面、價格確定不準(zhǔn)確、較模糊的情況發(fā)生，從而會出現(xiàn)施工協(xié)力隊(duì)伍在施工過程中提出“漲價，否則停工"的現(xiàn)象。一旦出現(xiàn)這種情況，項(xiàng)目部往往很被動，即使能更換隊(duì)伍，其損失和不良影響也會很大。事實(shí)證明：這種模式往往會演變成“既不省心也不省錢”，是一種較為“被動管理”的模式。據(jù)了解許多施工企業(yè)常常也為這種模式“吃盡苦頭”，目前大多數(shù)建筑施工企業(yè)正在“逐漸舍棄

7、”這種“勞務(wù)大清包模式”.第二種模式：勞務(wù)純清包模式勞務(wù)純清包模式也被稱之為勞務(wù)小清包，其本意就是勞務(wù)隊(duì)伍只承擔(dān)“人工”而不承擔(dān)施工材料.這種模式就是項(xiàng)目部直接尋找、構(gòu)建、管理各施工作業(yè)班組,直接對各施工作業(yè)班組簽訂“勞務(wù)用工承包協(xié)議書”（注：該協(xié)議書上報公司審定、備案）,項(xiàng)目部直接領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)、組織各施工班組進(jìn)行施工。這種模式的特點(diǎn)就是項(xiàng)目部直接付給施工班組勞務(wù)費(fèi)，直接接口的是各班組長（或稱之為專業(yè)包工頭），并省去了施工隊(duì)伍管理層費(fèi)用，對工程成本而言較為“省錢”.這種模式就需要項(xiàng)目部配備足各專業(yè)管理人員,項(xiàng)目部的管理成本會有所增加,但對整個工程而言總體施工費(fèi)、管理費(fèi)會比第一種模式所耗費(fèi)的費(fèi)用有

8、較大幅度的下降。這種模式就是通常說的“省錢不省心".這種模式不但要求項(xiàng)目部要對工程的施工、進(jìn)度、質(zhì)量和主要工程材料進(jìn)行管理，還要求項(xiàng)目部對各施工班組的作業(yè)人員思想狀態(tài)、配置、調(diào)配、主要施工周轉(zhuǎn)材料供應(yīng)、周轉(zhuǎn)、主要施工機(jī)械的配置、使用進(jìn)行全面的管理(注：也可以根據(jù)具體情況要求各專業(yè)包工頭自備施工機(jī)具和部分施工周轉(zhuǎn)材料).這種模式對項(xiàng)目部的項(xiàng)目經(jīng)理和管理人員的能力要求更高、工作強(qiáng)度更大，必須要有較強(qiáng)的工作能力、敬業(yè)精神和較廣的勞動力資源和人脈關(guān)系;另外，這種模式也要求公司必須推行更徹底的項(xiàng)目法管理，也必須要求公司要賦予項(xiàng)目部更大的權(quán)限。在這種模式下，實(shí)施中項(xiàng)目部對各施工班組具有較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)

9、性；執(zhí)行力和約束力都較強(qiáng),各種規(guī)章制度也能較好地落實(shí)到各施工班組的作業(yè)人員，能夠較為順利地完成所承擔(dān)的施工任務(wù)。當(dāng)然,由于受“社會大環(huán)境"的影響,現(xiàn)在的勞務(wù)者的素質(zhì)和技能可謂“良莠不齊”,施工過程中也會出現(xiàn)一些“這樣或那樣”的問題。不過即使問題出現(xiàn)了，補(bǔ)救起來也會相對容易一些,所受的損失和影響也會相對小一些。在我公司成長、發(fā)展的十年中，前幾年采用的是直接面對“勞務(wù)大包工頭”的純勞務(wù)清包模式，各施工班組和施工機(jī)具由“包工頭”自行承擔(dān),施工班組的單價、費(fèi)用和工作內(nèi)容由“包工頭”和班組進(jìn)行談判、約定。這算是一種“不徹底的勞務(wù)純清包模式”，和本文所述的勞務(wù)純清包模式有著較大的區(qū)別。區(qū)別的關(guān)鍵點(diǎn)是:項(xiàng)目部直接接口的對象不同,一個直接接口的對象是包工頭，而另一個直接接口的對象則是各施工班組.本文所述的這種“勞務(wù)純清包模式"較為適合中小型項(xiàng)目，不太適合大型工