二級人力資源管理師知識點匯總 - 圖文-

1、第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié)企業(yè)組織結構設計與變革 第一單元 企業(yè)組織結構設計 組織結構設計基本理論組織結構是組織內部分工協(xié)作的基本形式或框架. 結構設計是以企業(yè)組織結構為核心的組織系統(tǒng)整體設計,是組織理論的一部分.組織理論為廣義的大的理論,設計理論為狹義的小的,組織理論包括設計理論組織理論的發(fā)展組織理論的分類組織設計基本原則1.古典理論:以行政組織理論為依據(jù),強調剛性2.近代理論:以行為科學為依據(jù),強調人的因素3.現(xiàn)代理論:從行為科學中分離出來,以權變管理為依據(jù).1.靜態(tài)的,研究組織體制規(guī)章機構2.動態(tài):加進了人的因素,仍以理論為核心1.任務與目標原則,是最基本的2.專業(yè)分工和協(xié)作原則,重視橫

2、向協(xié)調措施:1.實行系統(tǒng)管理 2.設立委員會和會議 3.分行協(xié)調環(huán)境,提高全局觀念,增加共同語言3.有效管理幅度(不是固定值,受職務性質人員素質職能機構健全等條件影響,幅度大小同管理層次多少呈比例關系.4.集權與分權相集合(集權是大生產客觀要求,有利企業(yè)統(tǒng)一領導指揮,有利于人力物力財力合理分配和使用,分權的優(yōu)點是調動下級積極性主動性的必要組織條件,合理分權有利于基層根據(jù)實際情況迅速而正確地做出決策,也有利于上層領導擺脫日常事務,集中精力抓重大問題新型的組織結構模式多維立體組織結構1.是矩陣組織的進一步發(fā)展,結合了事業(yè)部制2.綜合考慮了產品地區(qū)職能參謀機構3.形成三業(yè)機構系統(tǒng)(產品利潤中心專業(yè)參

3、謀機構專業(yè)成本中心地區(qū)利潤中心4.主要應用跨國公司規(guī)模巨大跨地區(qū)公司模擬分權組織結構 用于大型聯(lián)合企業(yè),每一單位負有模擬性盈虧責任分公司與總公司 出現(xiàn)在橫向合形成的企業(yè) 分公司是分支機構附屬機構,無獨立性無名稱和章程子公司是獨立的法人企業(yè)需承擔有限責任母公司與子公司 以母子公司為主體,通過產權關系和生產經(jīng)營協(xié)作等種方式與眾多企業(yè)法人組織共同組織的經(jīng)濟聯(lián)合體企業(yè)集團依托型:由實力雄厚的企業(yè)為主體,承擔本部職能機構 獨立型:在各成員企業(yè)之上建立的獨立的職能公司智囊機構及業(yè)公司和專業(yè)中心:智囊又稱決策咨詢委員會,任務有搜集資料提供參考參與制定規(guī)劃計劃,提供備選方案,參與決策活動,為其出謀劃策. 業(yè)務

4、公司一般獨立核算,是法人實體,對總公司提供的服務要計價結算,收取報酬.主要信息中心計量檢測中心科研開發(fā)中心等4.非常設機構:為完成基本建設作協(xié)或開發(fā)某種新品組成的臨時性工作機構.組織結構設計程序09051.分析組織結構的影響因素,選擇最佳的組織結構模式 A.企業(yè)環(huán)境 /企業(yè)規(guī)模環(huán)境不穩(wěn)定規(guī)模大用分權,環(huán)境穩(wěn)定規(guī)模小用集權 B 戰(zhàn)略目標:戰(zhàn)略目標與組織結構是作用與反作用關系 C 信息溝通:功能大小在于是否能獲得信息利用信息2.根據(jù)所選部門選擇結構模式,將企業(yè)劃分為不同的相對獨立的部門3.為各個部門選擇合適的部門結構,進行組織機構4.將各個部門組合起來,形成特定的組織結構5.根據(jù)環(huán)境的變化不斷調整

5、組織結構.部門結構不同模式選擇企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構關系1.以工作和任務為中心 直線制直線職能制矩陣結構優(yōu)點明確性高度穩(wěn)定性 規(guī)模較小環(huán)境變化不大采用適用范圍較小 2.以成果為中心 事業(yè)部制模擬分析制 優(yōu)點:能了解自己又了解整體,高度穩(wěn)定性較強適應性. 規(guī)模大產品復雜或分布區(qū)域很廣時采用缺點是費用大,明確性不強,不能真正做到以成果為中心3.以關系為中心 用于特別巨大的企業(yè),缺乏明確性穩(wěn)定性,實用性較差1.組織結構的功能在于分工和協(xié)調,是保證戰(zhàn)略實施的重要手段,組織結構服從戰(zhàn)略.2.企業(yè)規(guī)模產品市場發(fā)生變化,結構也作相應調整.(1增大數(shù)量用直線制結構 (2擴大地區(qū)戰(zhàn)略用直線職能制 (3縱向整合戰(zhàn)略用

6、事業(yè)部制(4多種經(jīng)營戰(zhàn)略用矩陣或多種經(jīng)營單位結構 企業(yè)組織結構變革程序企業(yè)結構整合一組織結構診斷二實施結構變革三企業(yè)組織結構評價依據(jù):按整分合原理,在總目標指導下結構分化,明確各部門各層各崗位職能,然后進行整合,整合主要在于解決分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相間協(xié)調的要求. 1.組織結構調查(現(xiàn)狀分析資料:工作崗位說明書組織體系圖管理業(yè)務流程圖(業(yè)務程序業(yè)務崗位信息傳遞崗位責任制 反映的只是正式組織關系,還深入個別訪問,印發(fā)組織問卷搜集各種情況意見建議2.組織結構分析(職能分析職能變化關鍵性職能分析職能性質及類別使成果性職能的位置配置在非成果性職能之上3.組織決策分析時間影響面能力性質 4.組織關

7、系分析征兆1.經(jīng)營業(yè)績下降2.結構本身病癥的顯露3.員工士氣低落,不情緒增,建議少 方式1.改良式2.爆破式3.計劃式 阻力表現(xiàn)1.經(jīng)營情況惡化,效率下降2.調職離職人員增加3.爭吵敵對行為多 變革根本原因1.習慣業(yè)務知識技能,失去安全感2.因循守舊思想不了解發(fā)展的必然性 措施:1.讓員工參加 2.推行培訓計劃3.大膽起用年富力強有創(chuàng)新的人才 0711結構進行分析,考察存在總是將信息反饋實施者,修正變革方案,為以后調整變革作準備新建企業(yè)通過結構分析圖表進行整合現(xiàn)有企業(yè)結構整合 1105征兆:1.各部門經(jīng)常出現(xiàn)沖突 2.存在過多委員會 3.部門充當下部部門沖突時的裁判和調解者4.組織結構失去協(xié)調

8、功能,全靠某個有特殊地位的人或權威來協(xié)調.整合過程:1.擬定目標階段(整的階段 2.規(guī)劃階段(通過各種程序重新建立目標 3.互動階段(執(zhí)行規(guī)劃階段 4.控制階段 注意問題:1.任何方案都不是十全十美的,應當進行必要的跟蹤調查3.方案要經(jīng)過仔細研究和充分醞釀,避免出現(xiàn)必血來潮,朝令夕改4.先進行試點再逐步推廣5.可前在做好各種準備工作,需要建立健全和完善各種規(guī)章制度.第二節(jié)企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序規(guī)劃內容:廣義泛指各種類型,狹義特指企業(yè)人員規(guī)劃.五年以上算規(guī)劃,中長期為1-5年,短期1年制定HR 規(guī)劃的基本程序 08111.調查收集整涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息2.根據(jù)企業(yè)部門的實際情

9、況確定人員規(guī)劃期限,了解現(xiàn)狀,為預測準備資料.3.在分析需求和供給的影響因素基礎上,采用定性定量相結合,以定量為主的各種科學預測方法進行預測.4.制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃,提出具體的調整供大于求或求大于供的政策措施.狹義HR 規(guī)劃 廣義HR 規(guī)劃 HR 規(guī)劃作用企業(yè)HR 規(guī)劃的環(huán)境 HR 規(guī)劃的基本原則 1.人員配備計劃 2.人員補充計劃 3.人同晉升計劃晉升內容含條件比率時間1.人員培訓開發(fā)2.員工薪酬激勵3.員工績效管理4.其他計劃(組織員工援助勞動衛(wèi)生安全生產職業(yè)生涯1.滿足總體戰(zhàn)略發(fā)展要求2.促進HR 管理的開展3.協(xié)調HR 管理的各項計劃4.提HR 資源的利用效

10、率5.使組織和個人發(fā)展目標相一致外部環(huán)境1.經(jīng)濟2.人口3.科技4.文化等 內部環(huán)境1.行業(yè)特征2.發(fā)展戰(zhàn)略 3企業(yè)文化 4資源管理系統(tǒng)1.確保HR 需求的原則(供給保障問題是解決的核心問題2.與內外環(huán)境相適應3.與戰(zhàn)略目標相適應4.保持適度流動性企業(yè)各類人員計劃的編制 1011人力資源預測內涵1.人員配置(人員數(shù)量職務變動職務空缺填補辦法等2.需求(是困難最重要的,參考配置3.人員供給(需求計劃的對策性計劃,含招聘計劃晉升內部調動4.人(職前培訓,彌補不足5.HR 費用計劃(控制成本6.HR 政策調整(確保HR 適應發(fā)展需要7.進行評估并提出對策1.預測是計劃的基礎,通過定性定量方法進行分析

11、,發(fā)現(xiàn)其規(guī)律性.2.需求預測:估算內部未來需要數(shù)量與能力組合,是HR 的核心和前提.直接發(fā)展規(guī)劃和年度預算.預測的基本原理是根據(jù)過去(經(jīng)驗或經(jīng)驗模型推測未來,技術是借鑒社會行為科學領域常規(guī)經(jīng)驗研究方法.3.供給預測:對內外部未來的HR 補充來源情況預測.4.HR 預測與人員規(guī)劃的關系 (1從目標與任務出發(fā),要求HR 質量數(shù)量和結構符合企業(yè)高組織的競爭力8.方針政策 9.工作小時變化 10.退休年齡變化 11.社會安全福利保障一準備階段1.構建HR需求預測系統(tǒng)企業(yè)總體經(jīng)濟發(fā)展HR總量與結構預測HR預測模型與評估系統(tǒng)2.預測環(huán)境與影響因素SWOT分析(優(yōu)劣/機會威脅二預測階段三編制人員需求計劃HR

12、需求預測技術原理HR需求對象指標與依據(jù)指標1.根據(jù)崗位分析的結果確定職務編制和人員配置2.進行HR盤點,統(tǒng)計出缺編,超編以及是符合職務資格要求;3.將上述統(tǒng)計結果與管理者討論,修正得出現(xiàn)實的HR需求量4.對退休人員或離職人員進行統(tǒng)計,得出未來流失情況5.根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃以及工作量的增長,確定各部門還增加的工作崗位與人員數(shù)量,得出結果為未來需求量6.將以上進行匯總,得出整體HR需求預測計劃需求量含實際發(fā)展需要增加的和自然減員兩部分.生產性部門按生產任務總量和勞動生產率,勞動定額及有關定員標準確定人員管理性職能部門按組織機構的設置職責范圍業(yè)務分工工作總量和工作定額標準制定.分成兩類,變量間的確定性關系

13、,稱函數(shù)關系,另一類為不確定關系,稱相關關系.1.慣性原理,由A+至A-2.相關性,由ABC相關,掌握A-B-C-,已知B+C+,得A+3.相似性原理:AB類似,已知A得B技術準備(體系設計,影響變量分析與篩選-預測方法選擇(定性定量對象指標指HR需求預測的對象,包括總量和結構依據(jù)指標指影響需求預測的變量因素.HR需求預測的定性方法HR需求預測的定量方法1.經(jīng)驗預測法2.描述法(不適用于長期預測,時間跨度長對環(huán)境變化不確定的情況3.德爾菲法(專家評估法(1提出預測目標和要求,確定專家組,準備資料專家可來自組織內容也可來自外部,可以管理人也是普通員工也可是基層管理人員也可是高層經(jīng)理,不是學者意義

14、上的專家(2簡明扼要地以調查表方式列出預測問題(匿名總是盡可能簡單,不要求精確,要說明所做預測的肯定程度(3修改預測結果,充分考慮有關專家意見(4進行最后預測,在第三輪基礎上請專家提出最后意見及根據(jù)可適用于整體需求預測也可用于部門,預測某一領域的發(fā)展狀況,適合于對需求的長期趨勢預測1.轉換比率法(1先估一線生產人員-輔助人員經(jīng)營活動=HR數(shù)量×人均生產率(2將業(yè)務量轉換對人員的需求適合于短期需求,假定生產率是不變的需要人數(shù)=(目前業(yè)務量+計劃期業(yè)務增長量目前人均業(yè)務量×(1+生產率增長率缺點:1.進行估計時需對業(yè)務增長量人均業(yè)務生產率增長率進行精確估計2.只考慮了員員工需求

15、總量,沒有說明其中不同類別員工的需求差異2.人員比率法計算出關鍵業(yè)務指標,這種配置是完全合理的,而且生產率不變,其應用范圍有較大局限性.3.趨勢外推法稱時間序列法,運用慣性原理,是預測HR未來發(fā)展趨向和可能達到某種水平的方法.僅涉及HR中能夠數(shù)量化的方向或那部分內容.其可靠性與歷史和現(xiàn)在資料時間長短,以及外推時間的長短密切相關.4.回歸分析法是依據(jù)事物發(fā)展變化的因果關系來預測事物未來發(fā)展趨勢,是研究變量間相互關系的方法.又稱回歸模型預測法或因果法.依據(jù)相關性原理5.經(jīng)濟計量模型法先將員需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數(shù)學形式表示,依此模型預測,這種方法一般只在管理基礎比較好的大公司用.

16、趨勢外推和回歸分析都是經(jīng)濟計量模型法,只是趨執(zhí)最簡單,其自量只有時間變量,回歸分析不考慮不同自變量之間的相互影響,而經(jīng)濟計量綜合考慮多種因素.6.灰色預測模型法本質也是經(jīng)濟計量模型法,既含有已知信息,又含有未知或不確定信息系統(tǒng)8.馬爾可夫分析法是通過觀察企業(yè)內部人數(shù)找出過去人事變動的規(guī)律,由此推未來,既可以預測企業(yè)HR需求,也可預測企業(yè)內部人員供給情況,實際是一種轉移概率矩陣.7.生產模型法 9.定員定額分析法(5種 10.計算機模型法(4勞動效率定員法勞動定額=(班平均工作任務總量×崗位作業(yè)時間標準/班平均體力勞動時間總和人數(shù)=計劃平均工作任務總量/勞動定額(1工作定額分析法N=W

17、/(q (1+RW任務總量,q定額標準,R生產率變動系數(shù)(2崗位定員法人數(shù)=作業(yè)體力勞動時間總和/崗位作業(yè)時間標準3.設備看管定額定員法看管定額=崗位作業(yè)時間標準/看管單臺平均耗費的體力勞動時間定員人數(shù)=計劃需時開動設備臺數(shù)/設備看管定額(5比例定員法企業(yè)人力資源總量預測人員總量需求預測方法:趨勢外推法回歸分析法灰色預測理論利用模型進行預測專門技能人員總量預測方法企業(yè)人力資源結構預測:專門技能人員,在企業(yè)技術水平相對穩(wěn)定情況下,不同工種的員工人數(shù)存在穩(wěn)定比例關系. 經(jīng)營管理人員:若沒有發(fā)生變革,其人員數(shù)量與基層人員呈穩(wěn)定比例.若生產技術銷售技巧沒有發(fā)生重大變革,其人員分類結構穩(wěn)定;文化水平提度

18、速度較平衡其人員學歷結構穩(wěn)定,若社會生產水平生活節(jié)奏穩(wěn)定則人員年齡結構較為穩(wěn)定.企業(yè)人力資源供給預測與供求平衡:供給包括內部供給和外部供給兩種內部供給預測考慮內部人員自然流失和內部流動跳槽三方面因素.內部供給預測方法0911 2.管理人員接替模型對提升受阻人員進行一對一的面就,深入交換意見,鼓勵繼續(xù)努力工作全面提高自身素質;為他們提供更加寬松的發(fā)展空間,提供更多培訓或深造機會,給他壓重擔,適當擴大工作范圍讓其承擔更多更重的責任.1.人力資源信息庫(1技能清單(針對于一般員工主要說明員工的工作崗位經(jīng)驗年齡等介紹員工技術能力責任學歷對員工工作表現(xiàn)提升準備條件等評價對員工最近一次客觀評價,尤其對工作

19、表現(xiàn)的評價(2管理才能清單管理幅度范圍管理總預算下屬的職責管理對象類型受到管理培訓當前管理業(yè)績等外部供給預測因素企業(yè)人員供給預測的步驟1.影響企業(yè)外部勞動力供給的因素(1地域性 (2人口政策及人口現(xiàn)狀(3社會就業(yè)意識和擇業(yè)愛好2.企業(yè)外部HR供給主要渠道1.大中專院校應屆畢業(yè)生2.復員轉業(yè)軍人3.失業(yè)人員2.分析企業(yè)職務調整政策和歷年員工調整數(shù)據(jù),統(tǒng)計出員工調整比例.3.向各部門主管人員了解將來可能出現(xiàn)的人事調整狀況4.將上述所有數(shù)據(jù)進行匯總,得出對企業(yè)內部HR供給量的預測5.分析影響外部HR供給的各種因素(主要是地域因素和全面性因素,并依據(jù)分析結果得出企業(yè)個部HR供給預測.6.將企業(yè)內外部H

20、R供給預測進行匯總,得出企業(yè)HR供給預測.3.馬爾可夫模型是典型矩陣模型,通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動規(guī)律,推測組織在未來人員供給情況.關鍵是確定轉移概率,如果是固定的確定性,則運用較為簡單短缺現(xiàn)象采取措施:1.查明離職率高原因,采取必要措措降低離職率;2.加大公司業(yè)務員培訓力度,使他們盡吸引更多的專業(yè)人才填補業(yè)務主管崗位空缺.企業(yè)人力資源供需平衡企業(yè)人力資源供求達到平等是HR的目的,有三種情況:HR供求平衡,HR供大于求結果是導致內部人浮于事,內耗嚴供不應求的方法 09111.將富余狀態(tài)的人調往空缺職位.2.如果高技術人員短缺應擬培訓和晉升計劃,擬定外部招聘計劃.3.則根據(jù)法規(guī)適當延長時間4.提高工

21、人的勞動生產率形成機器代替人力格局5.制定聘用非全日制臨時工計劃,如返聘已退休者,或聘用小時工等.6.制定聘用全日制臨時工計劃。第二章招聘與配置測評的基本原理員工素質測評類型個體差異原理1.客觀存在的2.既有先天的也有后天3.不同的人做相同工作差異原理1.工作任務與工作內容差異2.工作權責差異3.不同工作對完成任人崗匹配原理1.工作要求與員工素質2.工作報酬與員工貢獻3.員工與員工之間4.崗位與崗位之間1.選拔性測評(招聘角度強調區(qū)分功能剛性強強調客觀性2.開發(fā)性測評(培訓角度以開發(fā)員工素質為目的哪些方面有優(yōu)勢與不足指出努力方向3.診斷性測評(規(guī)劃角度(細泛不系了解現(xiàn)狀和查找根源為目的;內容或

22、十分精細或全面廣泛;結果不公開;有較強的系統(tǒng)性(表4.考核性測評(薪酬角度又稱鑒定性測評范圍廣泛,總結性各項內容具體,概況性工作有著不同效果和效率務有著不同要求 4.不同工作擁有相應素的人來承擔具有靈活性 體現(xiàn)為分數(shù)或等級 (分剛客靈級為組織提供開發(fā)依據(jù)在測評過程中提出開發(fā)建議面觀察入手-深入分析-查找原因-做出診斷-提出對策方案;用于需求層次的調查結果要求有較高的信度和效度員工素質測評主要原則(觀定態(tài)、素質-績效、分項、綜合一起用1.客觀和主觀結合 目標體系制定 手段方法選擇 評判與解釋結果 是有機結合過程2.定性與定量相結合 定性不深入 定量不完全3.靜態(tài)與動態(tài)結合靜在相對統(tǒng)一,特定時空下

23、進行,橫向比較;缺點是忽視原有基礎和今后發(fā)展。動是素質形成與發(fā)展過程中進行的測評;動有利了解實際水平指導與激發(fā)動 缺點是不便相互比較.4.素質測評與績效測評素質是對人的德能識體的測評(表 績效是種業(yè)績實施,注重表素質是取得績效的條件保證,績效是素質高低的事實證明.5.分項與綜合結合分解后有后果于提高準確性,但整體特征會被弱化員工素質測評量化的主要形式一次量化 對象的直接定量刻化;有明顯的數(shù)量關系;直接提示了特征;實質量化二次量化 先定性描述再間接定量;沒有明顯的數(shù)量關系;但具有質量或程度差異;稱之為形式量化 類別量化 先劃分到幾個類別中 每個對象只屬于一個類別 每個對象不能同時屬于兩個 只是一

24、種符號性無大小之分(管理用1,技術用2表示 模糊量化 先歸類,給對象隸屬程度賦值;分類界限無法明確,或測評者認識模糊和無法把握(民主用1,專制用2表示 順序量化 先依據(jù)素質特征或標準,將所有素質測評對象兩兩比較排成序列,然后賦予相應的順序數(shù)值.(1表示第一名,2表二名等距量化比順序量化進一步,要求排列有強弱大小先后 差異相等,可進行差距大小比較(100表示很好,80表示較好,60一般比例量化存在倍數(shù)關系,在上兩種基礎上進行,可進行差異比例程度比較.(1很好,0.8較好,0.6一般 當量量化 先選擇某一中介變量,進統(tǒng)一性轉化,對它們進行同類同質的量化例 (賦予加權的權數(shù)先縱向再橫向,即一次量化再

25、二次量化 都是二次量化深層的量化當量量化的特點:是一種主觀量化形式,其作用是使不同類別不同質的素質測評對象量化,能夠相互比較和進行數(shù)值綜合.素質測評標準體系一、標準體系的要素二、測評標準體系的構成標準指體系的內在規(guī)定性 從內涵分為客觀主觀半客觀半主觀 從形式分評語短句式設問提示式方向指示式評語式含一個以上變量詞,常用模糊變量詞.方向指示式可分測定式評定式標度對標準外在形式的劃分 1.量詞式帶有程度差異的 2.等級式,用等級順序明確的 3.等級應該有順序,最好有等距,一般等級數(shù)在5以內 4.數(shù)量式標度,分連續(xù)區(qū)間型與離散點5.定義式標準度,用許多字詞規(guī)定標度范圍與級別 6.綜合式標準,用兩種或更

26、多標記應于不同標度的符號表示,沒有獨立意義橫向結構縱向結構 橫向結構是基礎,注重測評素質的完備性明確性和獨立性.測評內容測評內容正確選擇與規(guī)定是實現(xiàn)測評目的重要手段.步驟是先分析結構找出值得測評因素,內容分析借助于內容分析表進行.內容分析表縱向列出被客體的結構因素,橫向列出每個結構因素的不同層次不同方面,在中間表體內列出具體測評內容點測評目標 是對測評內容篩選綜合后的產物,有的是測評內容點直接篩選結果.目標是內容的一種代表,通過定性定量方法實現(xiàn),一般采用德爾非咨詢,問卷調查與層次分析多元分析相結方法.測評指標 是素質測評目標操作的表現(xiàn)形式測評內容是測評所指向具體對象與范圍,測評目標是對測評內容

27、的明確規(guī)定,測評指標是對測評目標的具體分解.三、體系的類型 效標和常模參照性標準體系結構性要素(靜態(tài)角度 1.身體素質 2.心理素質 行為環(huán)境要素(動態(tài)角度 1.從所處的環(huán)境條件2.內部環(huán)境指個人自身所具備的素質3.外部指客觀外界存在的,間接影響,包括工作性質和組織背景工作績效要素指一個人的素質與能力水平綜合表現(xiàn)工作數(shù)量、質量、效率、成果、群眾威信、人才培養(yǎng)品德測評法知識測評能力測評 企業(yè)員工素質測評的具體實施 09111.FRC 測評:借助計算機輔助分析的考核性方法,報告的方式可以是個別也可是集體問卷.2.問卷法3.投射技術起源于臨床心學理,測評目的隱蔽性,內容非結構性開發(fā)性,反應的自由性對

28、人們掌握的知識量知識結構與知識水平的測量盧姆的六個層次:知識理解應用分析綜合評價三個層次:記憶理解應用1.一般能力2.特殊能力3.創(chuàng)造力4.學習能力 最簡單有效是心理測驗,具體應用形式是筆試1.準備階段 08111.收集必要的資料2.組織強有力的測評小組(必須對成員培訓3.測評方案測定:確定測評對象范圍和目的;設計審查員工素質能力測評的指標和參照標準(減少誤差,編制修訂素質能力測評的參照標準.4.選擇合理的測評方法(效度公平程度實用性和成本2.實施階段 (核心過程1.測評前的動員(統(tǒng)一思想2.測評時間和環(huán)境的選擇 硬指標時間短,軟指標時間長.時間選擇在一周的中間,上午9:00左右3.測評操作程

29、序.(報告測評指導語具體操作回收測評數(shù)據(jù)3.測評結果調整 1.引起誤差的原因 體系和標準不明確 暈輪效應,近因誤差感情效應參評人員訓練不足2.結果分析的方法(集中趨勢離散趨勢相關因素3.測評數(shù)據(jù)處理4.綜合分析測評結果1.結果描述 數(shù)字和文字2.員工分類(調查分類/數(shù)學分類3.結果分析要素分析(結構、歸納、對比綜合分析曲線分析具體實施中第二階段實施階段中操作程序中的應注意事項:指導語包含:1.員工素質測評的目的;2.強調測評與測驗考試的不同;3.填表前的準備工作和填表要求;4.舉例說明填寫要求;5.測評結果保密和處理,測評結果反饋.時間應控制在5分鐘以內 具體操作中:1.單獨操作,花費時間較多

30、;2.對比操作,容易出現(xiàn)不嚴格依照標準,增加主觀成分,但節(jié)省時間,適合人多的時候。集中趨勢常用算術平均數(shù)和中位數(shù) 離散趨勢常用差異量數(shù)是標準差,差異量大集中量數(shù)代表性就小,差異量小則集中量數(shù)代表性就越大.對員工進行分類的兩種標準:1.調查分類標準:它具有一定的普遍性和相對穩(wěn)定性,調查范圍越廣就越接近實際,區(qū)分出的是應達到的素質要求和水平,采用走訪有關員工問卷調查抽樣分析方法2.數(shù)學分類標準:按數(shù)學常用數(shù)理統(tǒng)計方法進行的分類要素分析法以要素分析為基礎,可分為:結構分析歸納分析對比分析 測評數(shù)據(jù)處理中一般會用繪制素質測評曲線圖和結構測評曲線圖,即勝任模型圖面試的內涵1.以談話和觀察為工具2.是一個

31、雙向溝通的過程3.面試具有明確的目的性4.面試是按照預先設計的程序進行的5.面試考官與應聘者在地位是不平等的 (面試是工具,溝通過程,目的是按程序進行的不平等面試的類型標準化:結構化(規(guī)范化非結構化半結構化. 方式:單獨小組 進程:一次性分階段 內容:情景性經(jīng)驗性 (標準化方式有進程有內容面試的發(fā)展趨勢1.形式豐富多樣2.結構化成為主流3.提問的彈性化4.內容不斷擴展5.考官專業(yè)化6.理論和方法不斷發(fā)展(形式結構為主流,彈性化內容擴展,專業(yè)化理論和方法面試中常見問題 08051.面試目的不明確2.面試標準不具體3.面試缺乏系統(tǒng)性4.面試問題設計不合理(直接讓應聘者自己描述,多項式選擇式5.面試

32、考官的偏見(首因效應對比效應暈輪效應錄用壓力(目、標、系、設、偏面試的實施技巧 0705 1111 1.充分準備 2.靈活提問 3.多聽少說 4.善于提取要求 5.進行階段性總結 6.排除各種干擾7.不要帶有個人偏見 8.在傾聽時注意思考 9.注意肢體語言溝通(充靈聽,提總擾,偏思肢面試的基本程序員工招聘時注意問題一 面試的準備階段二 面試的實施階段1005 三 面試總結階段 四 面試評價階段1.簡歷不代表本人2.工作經(jīng)歷比學歷更重要3.不要忽視求職者的個性特征4.讓應聘者更多地了解組織5.給應聘者更多的表現(xiàn)機會6.注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者7.關注特殊員工8.慎重做決定9.面度考官注意自身

33、的形象(簡歷、學歷、忽視個性、2個更多、不忠欠誠和特殊、慎重、注意形象1.制定面試指南 1.面試團隊的組建2.面試準備3.面試提問分工和順序4.面試提問技巧5.面試評分辦法2.準備面試問題1.確定崗位才能的構成比重2.提出面試問題3.評估方式確定1.面試問題評估方式和標準2.確定面試評分表1.關系建立階段:用封閉性問題2.導入階段:用開放性問題、應聘者有準備、熟悉的問題(經(jīng)歷過去3.核心階段:用行為性問題,與其他問題配合使用.4.確認階段:用開放性問題,盡量避免封閉性問題5.結束階段:補充事項,行為性與開放性1.綜合面試結果 1.綜合評價2.面試結論 以公司崗位需求為前提,注意長期發(fā)展?jié)摿?.

34、面試結果反饋1.了解雙方更具體要求2.合同簽訂3.對未被錄用的反饋 3.面試結果存檔回顧整個面試過程,總結經(jīng)驗,為下一次做準備 4.培訓面試考官培訓內容包括:提問的技巧追問的技巧評價標準的掌握 結構化面試問題的類型 行為描述面試(BD基于選拔素質模型的結構化面試步驟(5六1.背景性2.知識性3.思維性4.經(jīng)驗性5.情境性內涵1.是一種特殊的結構化面試 2.基于關鍵勝任特征的行為性問題 要素:1.情境2.目標3.行動4.結果實質1.用過去的行為預測未來的行為一構建選拔性素質模型二設計結構化面試提綱 三制定評分標準及等級評分表1.組建測評小組2.從優(yōu)秀任職人員先出一測驗樣本3.對測驗樣本進行人格測

35、驗,總結素素質特征1.將模型分解為一組選拔性素質,每一個就一個測評指標.2.請專家為指標設計一系列問題,四 培訓考官,提高結構化的信度和效度 1.具有相關專業(yè)知識,了解有關信息,清楚指標標準題目的相將資背景信息6.壓力性7.行為性(背知、思經(jīng)、情壓行2.識別關鍵性工作要求3.探測行為樣本假設前提:1.過去能預示其未來行為2.說和做是截然不同的兩碼事4.將結果進行綜合,列出選拔性素質表5.對各個素質進行分析,繪制素質線,構建模型并進行修改完善,形成問卷.3.將問卷發(fā)放給員工進行預先測試4.編寫結構化面試大綱2.有社會工作經(jīng)驗,善于觀察,能客觀評定3.掌握相關測評技術,熟練運用面試技巧4.具有良好

36、的個人品德,和善公正.五結構化面試及評分六決策:1.淘汰不具備關鍵選拔性素質的候選人 2.對剩下每位人員作處理,求得負分的求平方和,由小到大編號,S越小編號越小越匹配s=ci2. 3.對相等的對其得正分的指標數(shù)目,正分指標多就越優(yōu)秀 4.對S相等正分又相等,則將正分的指標得分累加,得分越高就越優(yōu)秀. 5.根據(jù)人力資源規(guī)劃員招聘人數(shù)要求,按小編號優(yōu)先結構化面試的開發(fā):1.測評標準的開發(fā),即選拔性素質模型構建; 2.結構化面試問題的設計; 3.評分標準的確定.無領導小組討論:6-9人被評人,在規(guī)定時間1小時以內,不指定小組領導人或主持,就給定問題討論類型優(yōu)點 0805 缺點無領導小組步驟(3步主題

37、有無情境性1.無情境性(開放性和兩難性問題2.情境性(資源爭奪型和排序型問題是否分配角色1.無角色2.有角色(管理游戲1.具有生動的人際互動效應2.被評者形成互動3.討論過程真實易于客觀評價4.難以掩飾自己的特點5.測評效率高1.題目質量影響測評質量(反映崗位要求、與實際聯(lián)系、激發(fā)個體差異2.對評價者和標準的要求較高3.應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響4.被評價者的行為仍有偽裝的可能性(題高同仍一前期準備(題表表、培場組1011 二具體實施階段1.宣讀指導語2.討論階段(發(fā)言內容發(fā)言的形式和特點發(fā)言的影響三評價與總結(1.參與程度 2.影響力 3.決策程度 4.任務完成情況 5.團隊氛圍和成員共

38、鳴感 講座會作用:1.交換意見更全完整的評價(參影決,任氛鳴1.編制題目1、進行工作分析了解崗位需要的能力和素質2、收集編制有爭論性、大家熟悉、不會語重心長被評者防御的題目2.設計評分表1.從崗位分析中提取評價指標,有針對性2.不能太多太復雜(表現(xiàn)能力/分析能力/個性特征風格,少于10個3.確定權重及所占分數(shù),根據(jù)優(yōu)良中差分配分值3.編制計時表4.對考官的培訓5.選定場地,圓形或方形,考官保持一定距離6.確定討論小組,同一崗位安排在同一組,6-9人一組,保持同組成員相互陌生無領導小組討論的原理題目類型一般流程6點(選題初稿可用專家試測,反饋修改完善稱為冰山模型洋蔥模型人的素質分三部分內在(態(tài)度

39、、動機、價值知識技能外在行為取決因素1.評價者的知識經(jīng)驗2.被價者暴露的外在行為范圍設計題目給被價者足夠表現(xiàn)空間,盡可能完整發(fā)揮自己能力,能夠完全表現(xiàn)真實自我. 1.開放式(用于思考全面性針對性以及思路是否清晰,新見解.2.兩難式(用于分析問題語言表達影響力3.排序選擇型(用于分析問題語言表達等4.資源爭奪型(用于語言表達分析問題概括與總結發(fā)言積極性靈敏性組織協(xié)調能力5.實際操作型(用于主動性合作能力1.選擇題目類型2.編寫初稿3.調查可用性,通過互聯(lián)網(wǎng)查是否被用過 5.試測著重看題目的難度和平衡性1、開放式、兩難式和實際操作無法引起爭辯,很少用。2、兩難式對出題要求過高,不易控制,因此很少用

40、3、一般常用排序型和資源爭奪型注意問題1.團隊合作、集思廣益2.廣泛收集資料1.與HR部門溝通2.與直接上級溝通3.查詢相關信息4.向專家咨詢(心理學家測評專家部門主管咨詢內容1.題目是否與實際有聯(lián)系,能否考察其能力2.案例是否均衡3.題目是否需修改完善6.反饋修改完善參與者的意見評分者的意見統(tǒng)計分析的結果,決定試測的效果分析的基礎上從總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā),根據(jù)企業(yè)各種培訓資源的配置情況,對計劃期內的培訓目標、對象內容、規(guī)模時間、評估標準負責培訓的機構和人員、培訓師的指派、培訓費用的預算等一系列工作所作出的統(tǒng)(系標有普培訓規(guī)劃的主要內容制定培訓規(guī)劃的基本步驟 0705 制定培訓規(guī)劃持統(tǒng)一性和

41、一致性,可確保工作有序進效性需要. 1.培訓目的 2.培訓目標3.對象和內容4.培訓范圍5.培訓規(guī)模6.培訓時間7.培訓地點 8.培訓費用9.培訓方法 10教師 11.計劃實施(目目內范,規(guī)時地,費法師施1.培訓需要求分析2.工作崗位說明3.工作任務分析4.培訓內容排序5.描述培訓目標6.設計培訓內容7.設計培訓方法 8.設計評估標準9.試驗驗證1.制定培訓總體目標(總體目標HR總體規(guī)劃培2.確定具體項目的子目標3.分配培訓資源4.進行綜合平衡(培訓投資與HR規(guī)劃之間,正常生生涯規(guī)劃項目與完成期限容教學計劃設計原則教學計劃設計程序我國常用的教順利進行,實現(xiàn)培訓總目標的具體執(zhí)行 1.適應性2.針

42、對性3.最優(yōu)化4.創(chuàng)新性(應有橫向 2.加涅和布里格斯(分系統(tǒng)級課程級課堂級14個步驟1.肯普(將各種因素綜合考慮即學習什么教學程序使用什么手段3.迪克和凱里(偏重行為模式,強調從學員的角度,有針對性1.確定教學目的2.闡明教學目標3.分析教學對象特征4.選擇教學策略5.選擇教學方法及媒體6.實施具體的教學計劃7.評價學員的學習情況,及時進行反饋修正培訓課程設計的基本原則1.要符合企業(yè)和學員的要求2.要符合成人學員的認知規(guī)律3.應體現(xiàn)企業(yè)培訓功能的基本目標,進行HR開發(fā)培訓課程設計的程序度步驟規(guī)范標平和順序(垂評價7.教學組1.培訓項目計劃(1企業(yè)培訓計劃(整體(2課程系列計劃(3培訓課程計劃

43、2.培訓課程分析A課程目標分析學員任務課程目標目標分析步驟為:目標確定,區(qū)分主次,進行可行性分析層次分析,主要含(操作目標條件標準B培訓環(huán)境分析(實際環(huán)境/限制條件/引進與整合/器材與媒體可用性/報名條件/報名與結業(yè)/評估與證明10113.信息資料的收集從內外部收集,咨詢客戶學員專家,借鑒其他培訓課程4.課程模塊設計6.課程演練與試驗頭腦風暴問卷調查7.信息反饋與修訂(1使掌握生產技術技(2適應多樣化學員背(3滿足學員時間方面(4根據(jù)培訓技能方面購買現(xiàn)成教材,改編教內容從熟悉到不熟悉,本要求課程內容制作注意事項不同發(fā)展階段采限不同培訓內容2.講授的內容不必重復3.以提示重點要點強化認知4.閱讀

44、資料與課堂教材分開5.教材應簡潔直觀按統(tǒng)一格式6.用教材制作清單進行控制和核對1.創(chuàng)業(yè)初期(營銷公關能力客戶溝通能力2.發(fā)展期(中層管理能力觀念技能3.成熟期(全員,企業(yè)文化觀念規(guī)則態(tài)度此過程中從核心管理人員向整個企業(yè)員工擴展的過程,是增值的,從貨幣資本轉向人力培訓中的印刷材料培訓教師的來源:外部教師和內部培訓師2.崗位指南定,進一步明確目標記憶,隨時查閱培訓減少時間,節(jié)約成本3.學員手冊(培訓中的指導參考材料4.培訓者指南5.測驗試卷3.有較大吸引力4.提高檔次,引起重視5.容易營造氣氛,獲得良好的培訓效果內部優(yōu)點:1.比較了解,更有針對性,提高效果2.學員互熟,交流順暢.3.易于控制4.成

45、本低缺點:1.不易樹威望,影響學員參與態(tài)度2.選擇范圍小,不易開發(fā)出高質量的教師隊伍3.受環(huán)境決定,不易提升怎樣進行有效開發(fā)培訓管理人員的培訓設計2.開發(fā)培訓教材的方法教材應切合實際需要資料包的使用利用一切學習資源盡可能開發(fā)所能利用的設計視聽材料3.培訓教師選配 08051.理論加經(jīng)驗2.技巧加工具運用3.溝通能力和引導能力4.發(fā)現(xiàn)并解決問題5.案例與資料積累6.前沿問題和熱情愿望層次等級管理人員高層管理人員1.高層:戰(zhàn)略洞察決策統(tǒng)籌2.中層:溝通協(xié)調領導判斷專業(yè)3.基層:技能計劃專業(yè)指導溝通能力1.知識補充與更新2.技能開發(fā)3.觀念轉變4.思維技巧方式:研討會報告會MBA接班人:1.內部進行

46、如開學習研討會2.外部各種研討班4.到子公司學習決策體驗1.注2.提3.適4.深5.培管理技能開發(fā)基本模式培訓效果評估作用和內容習力以赴,有針對性,效果好對工作帶來影響4.輪流任職計劃1.換位思考2.便于確認其適合工作崗位3.高層可由對不同部門的問題有廣泛了解的更有資格的人擔任5.決策模擬競賽6.決策競賽 11057.角色扮演(常用8.敏感性訓練(人際關系訓練,注重過程,不是思想上而是感情上9.跨文化管理訓練(知識/態(tài)度偏見/掌握技巧培訓前作用1.保證需求確認的科學性2.確保計劃與需求合理銜接3.幫助實現(xiàn)培訓資源合理配置4.保證效果測定的科學性1.需求整體評估2.培訓對象知識技3.培訓對象工作

47、成4.培訓計劃評估培訓中培訓后內容作用依據(jù)1.培訓活動參與狀況監(jiān)測2.培訓內容監(jiān)測3.培訓進度與中間效果監(jiān)測4.培訓環(huán)境監(jiān)測5.機構和人員監(jiān)測1.對效果判斷,是否達到目標要求2.技術能力的提高和表現(xiàn)的改變是否來自培訓3.檢查培訓費用效益,有助于資金合理配置4.客觀評價培訓者工作5.為決策提供信息1.培訓目標達到情況評2.培訓效果效益綜合評3.培訓工作者的工作績培訓效果的形式正式建設性總經(jīng)觀有效用于正式場合,高級管理者,特定群體優(yōu)點:1.在數(shù)據(jù)和事實的基礎上,有說服力2.以書面形式表現(xiàn)可將評估結論與最初計劃核對用于培訓過程中,以改進為主而不是以是否保留項目為目的,是非正式主觀評估評估不過分頻繁,

48、時間越短頻率越高,時間越長頻率越低,頻率根據(jù)實際確定.優(yōu)點有助于學習改進,產生滿足感成就感,有激勵效果用于培訓結束時,正式客觀的具有較強說服力作為決定給予某種資格或組織決策提供依據(jù).缺點:不能作為項目改進依據(jù),無助于學習改進.注意培訓目標和預期培訓效果必須從頭到尾是清培訓效果的步驟估的決定二制定培訓評估計劃三收集整理分析數(shù)據(jù)四培訓項目成本收益分析1.選擇評估人員2.選定評估對象3.建立培訓數(shù)據(jù)庫(硬產質耗和軟習慣、氛圍主動性數(shù)據(jù)4.選擇培訓評估形式5. 選擇培訓評估方式位2.對數(shù)據(jù)進行分析,用趨中趨勢,離中趨勢,相關趨勢是衡量培訓項目成果的最終手段之一。產出與投入百分比投資回報率=培訓產出/培

49、訓投入*100%1.培訓管理人員2.高層領導者3.受訓員工4.受訓者直接主五撰寫培訓評估報告培訓成果的統(tǒng)一的尺度和規(guī)范. 培訓成果層級體系:第一層反應,第二層學習收獲,第三層態(tài)度行為變化,第四層實際成果學習評估行為評估結.培訓之中或之后.對學員和教員有壓力.壓力帶來報名不積極.所采用的測試方法可靠度和可信度有多大,難度是否合適,對工作行為轉變并非是最好的1.結束后幾周或幾個月之后2.直接反映培訓效果,看到后更支技培訓3.采用觀察、主管評價、客戶評價、同事評價等方法4.涉及培訓開發(fā)人員、區(qū)域培訓師或地方經(jīng)理,評估目標涉及培訓應用領域,包括重要的在崗活動,是很重要的評估5.花費時間精力多,忙不過來

50、不配合,問卷設計難做,員工表現(xiàn)多因多果.1.半年或一二年后的績效評估2.對質量數(shù)量安全銷售額利潤投資回報3.可以打消投資顧慮,指導培訓課程計劃4.需要較長時間,相關經(jīng)驗少,評估技術字,多因多果.注重相關性可靠性區(qū)分度可行性. 相關度:成果標準與計劃預定訓練學習目標之間的相關性。1.必須根據(jù)該培訓計劃設定的學習目標來選擇培訓成果,盡可能保持一致。標準干擾:指在評估培訓效果時受到額外培訓項目實際取得的成果盡可能相似一致。標準缺陷:指在評估培訓效果時,無法衡量培訓目標中強調的培訓成果。信度:指在培訓項目所取得的成效進行測試時,其測量結果的長期穩(wěn)定程度. 區(qū)分度:受訓測量結果的難易程度步驟方式方法或過

51、程,是學習評估的主要對象和內容. 2、技能成果:操作技巧技術或技能行為方式,采用現(xiàn)場觀察工作抽樣,與學習評估和行為評估密切相關。3、情感成果:態(tài)度動機以及行為等,是第一層反應評括由于員工流動率或事故發(fā)生率的下降導致的成本降低,以及產品產量質量的提高或顧客服務水平的改善。0905所有費用,間接指培訓前和后的費用. 投資回報率=項目收益/項目成本*100% 投資凈回報率=(項目收益-項目成本/項目成本*100%培訓效果評估方法各類方法方法法,只是價值判斷少異,準確性不強定量評估方法作出數(shù)據(jù)解釋,通過調查統(tǒng)計分析來發(fā)現(xiàn)與闡述行為規(guī)律.問卷調查法(調查面廣,以封閉式問題為主1.明確要了解什么信息2.設

52、計問卷(問卷順序,一般到具體,不熟悉到熟悉,按事發(fā)生順序序,問卷表達方式開放式和封閉式,問卷實際內容清晰明確,問卷的形式3.測試問卷4.正式開展調查5.進行資料分析編寫調查信息報告訪1.明確采集信息2.設計訪談方案3.測試訪談方案4.全面實施5.進行資料分析.投資大培訓效果對企業(yè)發(fā)展影響較大的項目. 電話調查法(電話訪談法:是一種非面對面的訪談,適用于調查面廣,封閉式問題和開放式問題并重的調查。座談法:不要在培訓一結束后進行,結束后一段時論的方法。筆試法行為觀察法應用于整個培訓過程,具有較高的表面效度,能加強學習效果,鼓勵學員應用培訓內容,能讓培訓師和學員了解教學效果.的受訓者的代表性,避免因

53、樣本少而缺乏代表性而作出不充分的歸納. 2.盡量實事求是,切忌過分美化和粉飾評估結果. 3.必須綜觀培訓整體效果,以免以偏概全 4.以圓熟方式論述培訓結果中消級方面 ,避免打擊積否有類似,找出缺陷和失誤2.概述實施過程 3.闡明評估結果 4.解釋評論評估結果和提供參考意見 5.附錄 6.報告提要 0711 1111第四章 績效管理績效考評的效標:指評價員工績效的指標及標準,為了實現(xiàn)組織目標,對個人或集體績效應當達到的水平要求.效標的類別:1.特征性效標,側重點是員工的個人特征 ,考量員工是怎樣一個人. 2.行為性效標,如何執(zhí)行上級指令,如何工作 3.結果性效標,完成哪些工作任務或生產了哪些產品. 考評方法的種類: 行為導向型考評方法:主觀(排列法,選擇排列法,成對比較法,強制分配法和結構式敘述法 客觀(關鍵事件法,強迫選擇法,行為定位法,行為觀察法和加權選擇量法 結果導向績效:目標管理法,績效標準法,短文法,直接指標法,成績記錄法和勞動定額法 綜合型績效方法:圖解式評價量表法,合成考評法,日清日結法,評價中心法行為導向型考評方法結果導向型考評方法結構式敘述 1.主觀性,簡便易行 2.受文字水平時間精力限制 3.一個共同標準 4.單一缺乏量化沒有客觀依據(jù) 強迫選擇法1.客觀性,從3-4個描述表現(xiàn)行為項目中選擇2.避免趨中暈輪和其他偏誤3.考評特殊行為也可更寬泛4