淺析企業(yè)管理中的成本控制

1、河南省高等教育自學(xué)考試河南科技大學(xué)畢業(yè)設(shè)計（論文）題目 淺析企業(yè)管理中的成本控制姓 名 準(zhǔn)考證號 身份證號 專 業(yè) 會計電算化 指導(dǎo)教師 入學(xué)時間 2014年上半年 寫作時間 2016年1月 30 日 摘要一個企業(yè)的成本管理成功與否不僅僅是依靠企業(yè)單純的壓縮成本，而是要靠運用科學(xué)合理的成本控制程序和方法，唯有這樣，企業(yè)才能從根本上改善成本狀況，真正實現(xiàn)有效的成本控制。本文首先闡述了企業(yè)管理成本控制的必要性和企業(yè)管理成本控制的方法，分析了當(dāng)前在企業(yè)管理中存在的成本控制問題，根據(jù)這些問題，提出了對企業(yè)成本控制若干措施建議。關(guān)鍵詞：企業(yè)管理；成本控制管理；成本控制措施AbstractIn an en

2、terprise cost management success is not just rely on the enterprise simply reduce costs, but to rely on the use of scientific and reasonable cost control procedures and methods, the only way companies can radically improve the cost situation, the real effective cost control. This paper first describ

3、es the need for cost control, business management and business management cost control methods, analysis of the current presence in the enterprise management cost control problems, according to these problems, proposed a number of measures for cost control recommendations.Keywords: business manageme

4、nt; cost control management; cost control measures目 錄摘要2前言1一、加強企業(yè)管理成本控制的必要性11加強對企業(yè)管理成本的控制是確保企業(yè)盈利能力22加強對企業(yè)管理成本的控制是有效的管理成本控制途徑2二、加強企業(yè)管理成本控制的方法31企業(yè)管理費用控制方法3（1）企業(yè)管理費用事前預(yù)算審批控制4（2）事中費用控制4（3）事后核算分析52財務(wù)費用控制方法5（1）靈活利用各種財務(wù)手段，降低財務(wù)費用6（2）合理調(diào)度資金6（3）定期統(tǒng)計分析6三、當(dāng)前企業(yè)管理中存在的成本控制問題71高素質(zhì)財務(wù)管理人員缺少，是影響財務(wù)核心作用72將成本管理視為“點”的概念，而

5、不是“面”的概念73將成本管理的重點放在生產(chǎn)環(huán)節(jié)84將成本管理視為“個人”或“機構(gòu)”行為，而不是全員行為8四、改進(jìn)企業(yè)成本控制的若干措施91運用代現(xiàn)選進(jìn)成本控制方法92實施產(chǎn)品全過程成本控制103進(jìn)行全員成本管理114實施內(nèi)部控制11五、總結(jié)13參考文獻(xiàn)14致謝153前言隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加速以及中國加入WTO以來,中國已開始向世界的融入，企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，主要體現(xiàn)在以下四個方面:（1）大多數(shù)產(chǎn)品供過于求，造成市場競爭日趨激烈；（2）產(chǎn)品需求多樣化，顧客對產(chǎn)品質(zhì)量也日益苛求；（3）國際問分工合作日趨密切，競爭也趨于殘酷激烈；（4）新技術(shù)、新工藝的創(chuàng)新蔚然成風(fēng)。在這種新的形勢

6、下，我國企業(yè)依靠廉價勞動力和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢形成一定的競爭力的傳統(tǒng)優(yōu)勢將不復(fù)存在，同時其規(guī)章制度缺失、管理思想陳舊、管理隨意性大、制度化、規(guī)范化和程序化差、財務(wù)不透明，會計信息質(zhì)量不高，會計處理隨意性大等經(jīng)營管理中的不利因素得到放大并將進(jìn)一步抑制其發(fā)展，形成瓶頸效應(yīng)。在這種情況下，企業(yè)為了白身的發(fā)展就不得不尋找新的競爭優(yōu)勢，而成本競爭力的實例證明：成本競爭力是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的保證，是企業(yè)不可多得的競爭優(yōu)勢。而當(dāng)前中國企業(yè)在成本控制方面存在著很大的不足，使成本管理沒有起到優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟(jì)效益的作用，若不能充分認(rèn)識到白己的不足之處并加以改善的話，我國企業(yè)將很難在競爭中獲得優(yōu)勢地位，難逃在競爭中被

7、淘汰的命運。基于這些背景下，本文試圖探討在我國企業(yè)管理中成本控制中存在的不足并給予相應(yīng)解決對策建議。一、加強企業(yè)管理成本控制的必要性 一般企業(yè)成本管理成本的大小不同企業(yè)的管理規(guī)模成正比，規(guī)模越大，管理成本也就越大。管理成本還跟企業(yè)的管理制度構(gòu)建和執(zhí)行狀況相關(guān)，管理制度越健全，越是按照規(guī)章制度辦事，企業(yè)的管理成本越小。但是也小是說管理成本越低，企業(yè)的管理效率就越高。只有通過對企業(yè)管理成本進(jìn)行控制，才能有效的提高這些成本的使用效率。1加強對企業(yè)管理成本的控制是確保企業(yè)盈利能力加強對企業(yè)管理成本的控制是確保企業(yè)盈利能力、股東權(quán)益、再生產(chǎn)能力、投資收益的保障。企業(yè)的盈利能力是企業(yè)成本付出與收益之間的關(guān)

8、系，當(dāng)企業(yè)成本支出越少，收益越高的時候，企業(yè)的盈利能力就越強。通過控制企業(yè)管理成本，能夠有效的降低成本支出，這就提高了企業(yè)的盈利能力；而企業(yè)盈利能力的提高，意味著股東權(quán)益也隨著提高，股東權(quán)益跟盈利能力是成正關(guān)系的。企業(yè)的盈利能力小能夠有效保障的話，股東的權(quán)益就無從談起；通過對企業(yè)管理成本的合理控制，企業(yè)就能夠節(jié)省出管理費用，通過對這些管理費用的再分配使用，就能夠創(chuàng)造更好的生產(chǎn)力。所以，加強對企業(yè)管理成本的控制能夠有助于企業(yè)再生產(chǎn)能力的提升；而投資收益是企業(yè)生存的主要目標(biāo)之一，企業(yè)的每一筆投資都是期望獲得投資收益的。加強度企業(yè)管理成本的控制是提高企業(yè)投資收益率的有效途徑，讓每一份投資都能夠用到刀

9、刃上，是每個企業(yè)管理追求的至高境界。2加強對企業(yè)管理成本的控制是有效的管理成本控制途徑加強對企業(yè)管理成本的控制是十分必要的，但是也并小意味著大幅降低了管理成本就是成功的。企業(yè)的管理成本之所以存在是有理山的，它是企業(yè)管理過程中管理活動順利開展的必要保障，缺少了管理成本的支撐，企業(yè)的管理活動根本無法展開。這里所說的對管理成本的控制是基于企業(yè)沒有成本管理意識，或者意識到了管理成本控制的重要性，而控制活動開展沒有有效開展前提下論述的。企業(yè)管理成本的控制要界定合理的成本與小合理的成本成分，將每一份資金都能夠進(jìn)行有效的利用，就是管理成本控制的重要原則。要界定管理成本是否有效，就需要對其成本付出所產(chǎn)生的效果

10、進(jìn)行分析，只要管理結(jié)果沒有效果或者效率都說明管理成本支出無效或者效率低下。二、加強企業(yè)管理成本控制的方法根據(jù)企業(yè)管理成本的小同分類，可以將企業(yè)管理成本控制的內(nèi)容也分為企業(yè)管理費用的控制和財務(wù)費用的控制兩個方面： 1企業(yè)管理費用控制方法為了有效的將企業(yè)管理費用壓縮到合理水平，有必要對管理費用實行總額控制和歸日管理，而具體的控制方法則可以采用全而預(yù)算管理，對企業(yè)管理活動進(jìn)行事前預(yù)算、事中控制以及事后核算分析和改進(jìn)等，使得企業(yè)管理費用得到全過程的控制。（1）企業(yè)管理費用事前預(yù)算審批控制事前控制是控制的一個重要環(huán)節(jié)，通過預(yù)算的方式，緊緊的壓縮管理部門對管理活動的各項支出。企業(yè)應(yīng)要求小同的部門每年要預(yù)先

11、制定下一年的管理費用預(yù)算。開展管理活動使用費用的同時，要嚴(yán)格按審批的控制總額每月填寫資金預(yù)算申請表。通過事前控制，將管理費用總額進(jìn)行限制，這能夠有效的避免無計劃開支導(dǎo)致的各種原材料采購、辦公用品采購超標(biāo)現(xiàn)象；同時，也能夠規(guī)避企業(yè)內(nèi)部各種小當(dāng)?shù)幕疑a貼、巧立各名目的灰色補貼、無章無規(guī)的拍腦袋開支等。（2）事中費用控制所謂的事中控制就是在管理活動開展的過程中，及時的發(fā)現(xiàn)管理費用沒有按照計劃使用，或者管理費用支出偏離了預(yù)期方向，采取有效的糾偏行為，使得原有的計劃得到執(zhí)行，從而保證管理費用的合理支配。企業(yè)在管理成本事中控制的過程中，可以積極采用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來實現(xiàn)對成本的動態(tài)控制，通過信息系統(tǒng)，將每項活動的

12、預(yù)期費用支出進(jìn)行設(shè)置，一旦期間產(chǎn)生的費用超出預(yù)算時，系統(tǒng)就會自動提醒并中止報銷，一自凍結(jié)至申請到預(yù)算外資金或下一個控制周期。管理費用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)的步驟可以歸結(jié)為以下幾點:(1)各個部門申請的年度管理費用預(yù)算下達(dá)后，將預(yù)算輸入費用控制系統(tǒng)，該系統(tǒng)山財務(wù)部門和相關(guān)部門共享，企業(yè)的相關(guān)部門均可在權(quán)限范圍內(nèi)查詢預(yù)算支配和使用情況； (2)管理費用預(yù)算控制系統(tǒng)通過網(wǎng)絡(luò)通財務(wù)核算系統(tǒng)進(jìn)行連接，使得各種管理費用預(yù)算執(zhí)行信息進(jìn)行部門共享，同時也起到一定的監(jiān)督作用，引導(dǎo)小同的部門能夠注重管理費用的科學(xué)、合理使用； (3)企業(yè)各個部門進(jìn)行費用開支報賬，首先需要明確預(yù)算余額，如果當(dāng)年的預(yù)算已經(jīng)全部使用完畢，系統(tǒng)將自

13、動拒絕輸入，費用開支部門須進(jìn)行預(yù)算外資金申報或延遲到下一預(yù)算周期。如果沒有超支，則可以繼續(xù)支出，并自動記賬，減少預(yù)算余額。通過網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來實現(xiàn)管理成本的合理使用，是一種有效的方法，對于管理費用使用效率的提升起到十分重要的促進(jìn)作用。（3）事后核算分析事后管理控制是管理的最后一個環(huán)節(jié)，也是對前期工作總結(jié)和改進(jìn)的一個環(huán)節(jié)，在一個周期的管理活動結(jié)束后，及時的對這個階段產(chǎn)生的管理成本進(jìn)行核算，找出管理成本支出中不合理的地方，并及時采取糾偏行為，為下個周期的管理成本利用水平提升做基礎(chǔ)。企業(yè)在事后核算分析的時候，可以將每個月作為一個核算單位，制定每月匯總分析管理費用的制度，通過管理費用與上年同期對比分析，以及

14、費用項目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較和分析，并對管理成本支出項目進(jìn)行重要性排序，找出其中一些沒有必要開支的項目、一些還可以降低成本的項目，在下個月度開展管理活動的時候剔除一些小必要的開支，并制定相應(yīng)的執(zhí)行策略，將企業(yè)管理成本的各項支出都能夠用到刀刃上。2財務(wù)費用控制方法作為企業(yè)管理成本的另一個重要內(nèi)容，財務(wù)費用是指企業(yè)為籌集生產(chǎn)經(jīng)營所需資金等而發(fā)生的費用，包括利息支出、減利息收入、匯兌損失、減匯兌收益以及相關(guān)的手續(xù)費等。財務(wù)費用支出是比較難以控制的，它關(guān)系到企業(yè)投資人的投資水平、冒險精神以及財務(wù)掌控能力等。企業(yè)財務(wù)費用作為企業(yè)解決財務(wù)問題的一種有效手段，對于很多企業(yè)來說小可避免。為了最大限度的降低財務(wù)費用給

15、企業(yè)帶來的負(fù)擔(dān)，企業(yè)有必要采取各種方法來降低財務(wù)費用。具體而言，企業(yè)可以通過如下一些方法來進(jìn)行控制。（1）靈活利用各種財務(wù)手段，降低財務(wù)費用企業(yè)可以在貸款形成過程中靈活采用長貸短貸相結(jié)介的融資方式，在在貸款支付時采用零存款和“資金小落地”的管理模式，充分運用生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生的資金沉淀等降低財務(wù)費用支出；（2）合理調(diào)度資金 對資金的合理調(diào)度能夠為企業(yè)資金的正常流動提供保障，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的資金利用特點，按時歸還融資本息，及時籌集生產(chǎn)經(jīng)營所需資金。比較各種融資渠道和結(jié)算方式的完全成本，尋求融資結(jié)構(gòu)合理、融資成本最低的融資方案，降低財務(wù)費用。（3）定期統(tǒng)計分析 財務(wù)部門要肩負(fù)起投資決策的職能，小斷

16、的對企業(yè)各個時期產(chǎn)生的財務(wù)成本進(jìn)行統(tǒng)計、分析，計算，并制定出一定的控制指標(biāo)，同時要小斷的同公司歷史情況以及同行業(yè)領(lǐng)先公司對比，找出差距，小斷改進(jìn)，從而為財務(wù)費用的降低而獻(xiàn)謀獻(xiàn)策。三、當(dāng)前企業(yè)管理中存在的成本控制問題 當(dāng)前，成本控制在企業(yè)管理中的核心作用并沒有得到很好的發(fā)揮，成本控制沒有落到實處，成本管理的思想沒有得到更新。其存在的主要問題是:1高素質(zhì)財務(wù)管理人員缺少，是影響財務(wù)核心作用高素質(zhì)財務(wù)管理人員缺少，是影響財務(wù)核心作用難以很好發(fā)揮的主要問題。企業(yè)普遍注重對科研技術(shù)人員的培養(yǎng)，而對管理人員的素質(zhì)提高重視不夠，對會計人員重使用輕培養(yǎng)，使其很難主動鉆研深層次的管理問題。2將成本管理視為“點”

17、的概念，而不是“面”的概念企業(yè)的價值增值過程是由研究、開發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)等一系列“環(huán)”連綴而成的價值鏈，許多管理者認(rèn)為企業(yè)應(yīng)追求各個環(huán)節(jié)成本的最小化，即成本管理為“點”的概念。但在企業(yè)的整個價值鏈中，各個環(huán)節(jié)之問存在著相互依存性，下一環(huán)節(jié)的成本管理是建立在上一環(huán)節(jié)的成本管理的基礎(chǔ)之上的，上一環(huán)節(jié)的成本最小化并不意味著下一環(huán)節(jié)的成本最小化更不意味著整個價值鏈的成本最小化。因而建立在“點”層面上的成本管理理念實質(zhì)上是一種片面的觀點，在這一觀點指導(dǎo)下的成本管理實踐，會使企業(yè)的業(yè)績評價體系失去公允，會挫傷那些腳踏實地的部門經(jīng)營管理者的積極性，并最終導(dǎo)致企業(yè)喪失競爭優(yōu)勢。3將成本管理的重點

18、放在生產(chǎn)環(huán)節(jié)從班組成本核算到企業(yè)的成本一票否決，從成本細(xì)劃到責(zé)任成本，到目前為止，我國成本管理無不局限于產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)中。隨著社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的提高，在信息時代、知識經(jīng)濟(jì)時代，生產(chǎn)技術(shù)、人力資本等生產(chǎn)要素日益成為最活躍的經(jīng)濟(jì)驅(qū)動因素，致使成本管理的領(lǐng)域拓展，向上追溯到企業(yè)的研究、開發(fā)和設(shè)計階段，向下延仲到售后服務(wù)階段。產(chǎn)品的研究、開發(fā)、設(shè)計階段已成為企業(yè)價值增值活動的關(guān)鍵，是企業(yè)的創(chuàng)新過程，決定著企業(yè)生存與發(fā)展。根據(jù)管理學(xué)者們的研究得知:企業(yè)產(chǎn)品成本的60%在研究、開發(fā)、設(shè)計階段就已經(jīng)確定，后續(xù)環(huán)節(jié)只能影響產(chǎn)品成本的40%，此時，如果再把企業(yè)成本管理的“聚焦點”定格于生產(chǎn)環(huán)節(jié)，就是對企業(yè)生死存亡

19、的漠視。4將成本管理視為“個人”或“機構(gòu)”行為，而不是全員行為一說起成本，似乎這只是會計部門和生產(chǎn)部門的事情，這種認(rèn)識極為有害?，F(xiàn)代的成本動因的理解是站在企業(yè)戰(zhàn)略高度上的，它不僅包括生產(chǎn)過程中的各種有形的物料及人力的消耗，更應(yīng)包括企業(yè)的規(guī)模、市場開拓、企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整等無形的成本動因。企業(yè)成本的形成是企業(yè)內(nèi)部各部門、各個環(huán)節(jié)的各項生產(chǎn)要素與經(jīng)濟(jì)活動共同作用的結(jié)果，成本控制的主體應(yīng)該包括對企業(yè)成本的形成和發(fā)生負(fù)有責(zé)任的影響者與參與者。這就要求企業(yè)各個部門的協(xié)調(diào)和共同的努力，將成本管理視為全員行為。四、改進(jìn)企業(yè)成本控制的若干措施 要解決企業(yè)在成本控制中存在的問題，企業(yè)管理者可從以下兒個方面入手：1

20、運用代現(xiàn)選進(jìn)成本控制方法及時轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)狹隘的成本管理觀念，結(jié)合企業(yè)的實際情況，充分運用現(xiàn)代的先進(jìn)成本控制方法，改善企業(yè)的成本控制現(xiàn)狀。首先，有組織、有計劃地給財務(wù)人員創(chuàng)造學(xué)習(xí)條件，促使其知識水平和業(yè)務(wù)能力提高，建立財務(wù)人員工作業(yè)績考評和獎勵制度，充分調(diào)動財會人員的積極性，為加強財務(wù)管理獻(xiàn)計獻(xiàn)策。培養(yǎng)財會人員不僅要懂得會計核算，更重要的是善于理財，善于管理。其次，在成本管理上，運用信息論和控制論方法，實行以價值鏈分析為主要內(nèi)容的策略成本管理模式。所謂價值鏈分析就是通過分析和利用公司內(nèi)部與外部之問的相關(guān)活動來達(dá)成整個公司的策略目的，實現(xiàn)成本的最低化。它把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計

21、、材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售、運輸?shù)绞酆蠓?wù)都作為成本控制的重點，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節(jié)的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個生產(chǎn)周期最大化。2實施產(chǎn)品全過程成本控制 成本控制必須是全過程的控制，不應(yīng)僅是控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而應(yīng)控制的是產(chǎn)品壽命周期的全部成本。實踐證明，只有當(dāng)產(chǎn)品的壽命周期全部成本得到有效控制，成本才會顯著降低；而從全社會角度來看，只有如此才能真正達(dá)到節(jié)約社會資源的目的。傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本的含義一般只是指產(chǎn)品的制造成本，即包括產(chǎn)品的直接材料成本、直接人工成本和應(yīng)該分?jǐn)偟闹圃熨M用，而將其他的費用放入管理費用和銷售費用中，一律作為期問費

22、用，視為與產(chǎn)品生產(chǎn)無關(guān)。在其他費用占企業(yè)總成本比重較小時，這種做法是“差不多”可以的。然而，現(xiàn)在的企業(yè)面臨著前所未有的競爭壓力，只考查產(chǎn)品的制造成本會造成企業(yè)投資、生產(chǎn)決策的嚴(yán)重失誤。因此產(chǎn)品的成本絕不能僅僅理解為制造成本，而是貫穿產(chǎn)品生命周期的全部成本。一般理解，產(chǎn)品的生命周期是從第一件產(chǎn)品投產(chǎn)到最終停產(chǎn)(停止銷售)的過程，這只是一種表層的認(rèn)識。嚴(yán)格意義上的產(chǎn)品生命周期是企業(yè)引入該產(chǎn)品概念開始，到企業(yè)放棄與該產(chǎn)品相關(guān)的一切業(yè)務(wù)活動為止的全過程。這個過程，既包括進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)的過程，還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計過程；另一方面，顧客使用該產(chǎn)品的整個消費過程也應(yīng)包括在內(nèi)，因為，消費過程的各種情況也是產(chǎn)品競爭

23、力的部分。因此，廣義的成本概念，既包括產(chǎn)品的制造成本，還包括產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計成本，同時也包括使用成本、維護(hù)保養(yǎng)成本和廢棄成本等一系列與產(chǎn)品有關(guān)的所有企業(yè)資源的耗費。相應(yīng)地，對于成本控制，就要控制這三個環(huán)節(jié)所發(fā)生的所有成本。3進(jìn)行全員成本管理企業(yè)在進(jìn)行成本管理時，應(yīng)將全體員工、所有部門，特別是與成本的發(fā)生密切相關(guān)的，諸如決策者、部門負(fù)責(zé)人、工程技術(shù)人員、專設(shè)成本機構(gòu)人員視為成本控制的主體，并將成本控制意識作為企業(yè)文化的一部分，自上而下樹立起成本意識和效益觀念，讓各級管理人員和每一職工充分認(rèn)識到白己的主觀能動性對成本降低的積極性和重要性，人人都要明確全員成本管理對企業(yè)成本降低的潛力是無止境的。在管理

24、實踐中采用成本節(jié)約獎勵、成本超支懲罰等外在的激勵與約束機制的同時，應(yīng)積極采取一些如“以人為本”的旨在實現(xiàn)白我價值的內(nèi)在激勵與約束機制，充分發(fā)揮每一職工的創(chuàng)造性和積極性，使成本控制與成本節(jié)約成為每一職工自覺自愿的行為。4實施內(nèi)部控制 內(nèi)部控制是一個有機的系統(tǒng)，我們應(yīng)該對控制環(huán)境、控制目標(biāo)、控制技術(shù)進(jìn)行全面考慮。控制環(huán)境的三個因素要相互聯(lián)系、相互制約、缺一不可；對于控制目標(biāo)，當(dāng)實際工作沒有達(dá)到計劃目標(biāo)時，不能輕易容忍差距，而應(yīng)認(rèn)真分析執(zhí)行過程，尋找原因；而控制技術(shù)，可以從以下四個方面進(jìn)行改善:（1）建立、健全與業(yè)務(wù)規(guī)模相適應(yīng)的組織機構(gòu)。（2）根據(jù)崗位選擇合格的人才。（3）控制措施有效、到位。（4）

25、控制標(biāo)準(zhǔn)明確?？傊髽I(yè)要結(jié)合白身特點，優(yōu)化控制環(huán)境，明確控制目標(biāo)，改善控制技術(shù)，并在管理實踐中不斷完善內(nèi)部控制系統(tǒng)，提高內(nèi)部控制的效果。同時，為了保證企業(yè)內(nèi)部控制制度的有效實施，企業(yè)還應(yīng)建立、健全相應(yīng)的內(nèi)部牽制制度、內(nèi)部稽核制度、內(nèi)部審計制度、授權(quán)批準(zhǔn)控制制度和會計系統(tǒng)控制制度，加強現(xiàn)金流量預(yù)算、應(yīng)收賬款、財務(wù)風(fēng)險等方面的控制，只有各個方面得到平衡，各項制度能更好的協(xié)調(diào)起來，才能保證內(nèi)部控制制度的有效，進(jìn)而保證成本控制、管理的有效實施。 讓我們來看一個實例:2012年年初，一家浙江的紡織企業(yè)一藍(lán)絨紡織陷入了成本困境。為了解決復(fù)雜市場狀態(tài)下的成本管理問題，藍(lán)絨紡織開始踏上了改革的路程。為了全面

26、、深入地了解成本控制原理和方法，藍(lán)絨紡織的吳老板首先請來了某商學(xué)院的專家做培訓(xùn)。在隨后的一個月里，藍(lán)絨紡織成立了以吳老板為組長，財務(wù)總監(jiān)和主管生產(chǎn)的副廠長為副組長的成本控制領(lǐng)導(dǎo)小組，并采取了如下措施:（1）進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析，按照專家的建議，他們對各個車問的各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)進(jìn)行了梳理，對每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本與收益進(jìn)行了細(xì)化。（2）進(jìn)行行業(yè)價值鏈分析。（3）分析競爭對手的價值鏈。這樣，藍(lán)絨紡織在對企業(yè)內(nèi)外、橫向、縱向的價值鏈進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合了企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略訴求，并根據(jù)所處產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的變化，對價值鏈進(jìn)行了適應(yīng)性的重構(gòu)。一個月后，一份內(nèi)容詳實的成本控制計劃形成了。為了將已經(jīng)制訂好的成本控

27、制計劃很好地執(zhí)行下去，采取了以下措施:第一，藍(lán)絨紡織消除生產(chǎn)經(jīng)營成本的第一個手段就是從減少非增值作業(yè)入手。第二，明確各部門的成本任務(wù)。吳老板和財務(wù)總監(jiān)將企業(yè)的整體成本進(jìn)行了詳細(xì)的核算，將成本控制的壓力分解到了每個車問和每個部門頭上，半個月后，生產(chǎn)中的浪費情況少了。第三，精細(xì)化管理。很多優(yōu)秀的管理者都說過，沒有數(shù)字進(jìn)行衡量，就無從談及節(jié)儉和控制。第四，成本管理的提前和延仲。在制訂成本控制計劃時，專家就提出了“成本管理提前”的概念，隨著成本控制計劃的執(zhí)行，這個概念在吳老板的腦海里逐漸形成了一個清晰的思路。半年后，整個企業(yè)從廠區(qū)面積來看，藍(lán)絨紡織并沒有擴大，但是從業(yè)務(wù)規(guī)模和合作范圍來看，比半年前大大擴張了。五、總結(jié)從企業(yè)的實際出發(fā)，對企業(yè)管理成本