基于關鍵績效指標的績效考核系統(tǒng)

1、第第4 4章章 基于關鍵績效指標的基于關鍵績效指標的 績效考核系統(tǒng)績效考核系統(tǒng)如果沒有績效指標： 無法得知什么是所期待的目標無法得知什么是所期待的目標 無法得知現(xiàn)績效表現(xiàn)與期望是否有差距無法得知現(xiàn)績效表現(xiàn)與期望是否有差距績效指標設計的兩大基本原則： 可量化可量化 可行為化可行為化4.1 4.1 什么是關鍵績效指標體系什么是關鍵績效指標體系4.2 4.2 關鍵績效指標體系設計程序關鍵績效指標體系設計程序4.3 4.3 工作產出的確定工作產出的確定4.4 4.4 績效評估指標的建立績效評估指標的建立4.5 4.5 不同績效評估指標的標準設定不同績效評估指標的標準設定4.6 4.6 審核關鍵績效指標

2、審核關鍵績效指標4.7 4.7 運用關鍵業(yè)績指標考核中存在的問題運用關鍵業(yè)績指標考核中存在的問題4.8 4.8 設定設定KPIKPI的步驟的步驟 基于企業(yè)基于企業(yè)戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標分解分解產生的具產生的具可操作性可操作性的的經營管理績經營管理績效效考核評估指標體系?？己嗽u估指標體系。理解：理解：是對組織戰(zhàn)略目標有增值作是對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標用的績效指標戰(zhàn)略貢獻戰(zhàn)略貢獻是企業(yè)與員工工作期望、工是企業(yè)與員工工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展溝通作表現(xiàn)和未來發(fā)展溝通 基礎基礎溝通的共同辭典溝通的共同辭典是用于考核和管理被評估者是用于考核和管理被評估者績效的可量化的或可行績效的可量化的或可行 為

3、化的標準體系為化的標準體系可量化、可量化、可行為化可行為化屬性作用操作關鍵績效指標體系與一般績效考核體系的區(qū)別關鍵績效指標體系與一般績效考核體系的區(qū)別基于基于KPIKPI的績效評估體系的績效評估體系一般的績效評估體系一般的績效評估體系假設假設前提前提考核考核目的目的指標指標產生產生假定人們會采取一切必假定人們會采取一切必要的行動努力達到事先要的行動努力達到事先確定的目標確定的目標假定人們不會主動采取行假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標，假定人們動以實現(xiàn)目標，假定人們不清楚應采取什么行動以不清楚應采取什么行動以實現(xiàn)目標，假定制定與實實現(xiàn)目標，假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關施戰(zhàn)略與一般員工無關以

4、戰(zhàn)略為中心，指標體系以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設計與運用都是為組織的設計與運用都是為組織戰(zhàn)略目標的達成服務的戰(zhàn)略目標的達成服務的以控制為中心，指標體系以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務控制個人的行為服務在組織內部自上而下對戰(zhàn)在組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產生略目標進行層層分解產生通常是自下而上根據(jù)個人通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產生的以往的績效與目標產生的續(xù)表續(xù)表基于基于KPIKPI的績效評估體系的績效評估體系一般的績效評估體系一般的績效評估體系指標指標來源來源指標指標構成構成及作及

5、作用用 基于組織戰(zhàn)略目標與競爭要求基于組織戰(zhàn)略目標與競爭要求的各項增值性工作產出的各項增值性工作產出來源于特定的程序，即對過來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正去行為與績效的修正以財務指標為主，非財務指標以財務指標為主，非財務指標為輔、注重對過去績效的評價為輔、注重對過去績效的評價(what)(what)，且指導績效改進的出，且指導績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤通過財務與非財務指標相結合，通過財務與非財務指標相結合，體現(xiàn)關注短期效益兼顧長期發(fā)體現(xiàn)關注短期效益兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了展的

6、原則；指標本身不僅傳達了結果結果(what)(what)，也傳遞了產生結果，也傳遞了產生結果的過程的過程(how)(how)某公司關鍵績效指標體系指標集（部分）某公司關鍵績效指標體系指標集（部分）管理改進指標管理改進指標成長與發(fā)展指標成長與發(fā)展指標客戶指標客戶指標產品指標產品指標財務指標財務指標員工隊伍員工隊伍指標指標領導能力領導能力指標指標1.1.員工認員工認同度同度2.2.投訴率投訴率3.3.對投訴對投訴的處理的處理4.4.顧客維顧客維持率持率5.5.新顧客新顧客獲得獲得6.6.個性化個性化服務服務1.1.申請立項申請立項通過率通過率2.2.結算延遲結算延遲天數(shù)天數(shù)3.3.支出審核支出審核

7、失誤率失誤率4.4.產品一次產品一次合格率合格率5.5.服務等級服務等級提升率提升率6.6.培訓計劃培訓計劃達成率達成率1.1.銷售額銷售額2.2.利潤利潤3.3.投資回報率投資回報率4.4.凈資產增長率凈資產增長率5.5.銷售增長率銷售增長率6.6.流動資產周轉流動資產周轉率率7.7.總資產周轉率總資產周轉率8.8.成本利潤率成本利潤率9.9.凈資產保值增凈資產保值增值率值率1.1.員工流失員工流失率（骨干率（骨干員工）員工）2.2.員工自然員工自然流動率流動率3.3.人員需求人員需求達成率達成率4.4.在職培訓在職培訓的人均小的人均小時數(shù)時數(shù)5.5.目標完成目標完成率率1.1.計劃執(zhí)計劃執(zhí)

8、行能力行能力2.2.授權授權3.3.與員工與員工的溝通的溝通4.4.管理創(chuàng)管理創(chuàng)新新主管人員常用的一些關鍵績效指標主管人員常用的一些關鍵績效指標完成的工作結果完成的工作結果關鍵績效指標關鍵績效指標下屬員工的績效下屬員工的績效上級主管對以下方面感到滿意：上級主管對以下方面感到滿意：所有員工都有書面的績效標準所有員工都有書面的績效標準所有員工都清楚參照標準他們做得怎么樣所有員工都清楚參照標準他們做得怎么樣所有員工每年至少接受一次績效反饋面談所有員工每年至少接受一次績效反饋面談所有員工都接受了年度的書面績效評估所有員工都接受了年度的書面績效評估員工認為報酬體系和對自己的認可可以接受員工認為報酬體系和

9、對自己的認可可以接受員工有具體的績效改進計劃員工有具體的績效改進計劃員工認為他們的努力得到了認可員工認為他們的努力得到了認可員工工資的提高比率隨著績效不同而不同員工工資的提高比率隨著績效不同而不同主管人員常用的一些關鍵績效指標主管人員常用的一些關鍵績效指標完成的工作結果完成的工作結果關鍵績效指標關鍵績效指標員工的滿意度員工的滿意度對員工的調查表明：對員工的調查表明：員工理解公司的發(fā)展方向，部門的工作目標員工理解公司的發(fā)展方向，部門的工作目標和他們自己在達到這些目標中的角色和他們自己在達到這些目標中的角色員工具體地了解他們的主管對自己的期望員工具體地了解他們的主管對自己的期望員工知道自己的工作做

10、得怎么樣。并且知道員工知道自己的工作做得怎么樣。并且知道自己應該在哪些方面需要改進自己應該在哪些方面需要改進員工認為績效評估準確地反映了他們的績效員工認為績效評估準確地反映了他們的績效員工有完成工作所必需的工具和手段，并且員工有完成工作所必需的工具和手段，并且他們一旦沒有這些工具和手段時，可以了解其他們一旦沒有這些工具和手段時，可以了解其中的原因中的原因員工擁有完成工作所必需的知識和技能，或員工擁有完成工作所必需的知識和技能，或者有獲得這些知識和技能的計劃者有獲得這些知識和技能的計劃員工好的績效得到了認可和贊賞員工好的績效得到了認可和贊賞某廣告公司美術設計師的關鍵績效指標某廣告公司美術設計師的

11、關鍵績效指標完成的工作完成的工作結果結果關鍵績效指標關鍵績效指標所提供的所提供的設計服務設計服務1.1001.100達到時間限制的要求達到時間限制的要求2.2.出資人的成本相對于預算的變化在出資人的成本相對于預算的變化在5 5范圍內范圍內3.3.主管人員對以下方面感到滿意：主管人員對以下方面感到滿意：使用了比較現(xiàn)代的設計風格而不是已經過時的風格使用了比較現(xiàn)代的設計風格而不是已經過時的風格使用了正確的類型使用了正確的類型照片和圖畫的質量很高照片和圖畫的質量很高總體的質量比競爭對手的好總體的質量比競爭對手的好向讀者提供了清晰的信息。并且使用了有創(chuàng)造性的方法向讀者提供了清晰的信息。并且使用了有創(chuàng)造性

12、的方法公司的公司的CICI出現(xiàn)在廣告中并且字體符合公司的出現(xiàn)在廣告中并且字體符合公司的CICI標準手冊標準手冊4.4.客戶對如下方面感到滿意：客戶對如下方面感到滿意：向公眾傳遞的公司形象恰恰是公司高層想要傳遞的形象向公眾傳遞的公司形象恰恰是公司高層想要傳遞的形象向客戶傳遞的信息清晰向客戶傳遞的信息清晰對一些重點的概念加以強調對一些重點的概念加以強調設計獨特，優(yōu)于競爭對手設計獨特，優(yōu)于競爭對手4.2 4.2 關鍵績效指標體系設計程序關鍵績效指標體系設計程序關鍵績效指標體系的導向關鍵績效指標體系的導向期望的評估指標體系期望的評估指標體系回答回答9 9個問題個問題: :企業(yè)的企業(yè)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略是什么？是

13、什么？成功的成功的關鍵因素關鍵因素是什么？是什么？什么是什么是關鍵績效關鍵績效？如何協(xié)調如何協(xié)調擴張擴張與與控制控制之間的關系？之間的關系？如何協(xié)調如何協(xié)調收益收益增長與增長與潛力潛力增長之間的關系？增長之間的關系？如何協(xié)調突出如何協(xié)調突出重點重點與與均衡均衡發(fā)展之間的關系？發(fā)展之間的關系？如何協(xié)調如何協(xié)調定量定量考核與考核與定性定性評價之間的關系？評價之間的關系？是考核是考核結果結果還是考核還是考核過程過程？ 應當建立一種什么樣的應當建立一種什么樣的運營機制運營機制？明確組織明確組織目標，自上目標，自上至下逐級確至下逐級確認增值產出認增值產出繪制客戶繪制客戶關系圖關系圖為各項工為各項工作產出

14、劃分作產出劃分權重權重針對不同的針對不同的工作產出確工作產出確定使用的指定使用的指標類型標類型利用利用SMARTSMART原原則設計評估則設計評估指標指標為各項評估為各項評估指標劃分權指標劃分權重重設定基本設定基本標準與卓越標準與卓越標準標準確定由誰確定由誰來進行評估來進行評估明確如何明確如何對各項標準對各項標準進行評估進行評估指標與標指標與標準的客觀性準的客觀性指標與標指標與標準的全面性準的全面性指標與標指標與標準的可操作準的可操作性性提供反饋提供反饋及修正信息及修正信息1.1.確定工確定工作產出作產出2.2.建立評建立評估指標估指標3.3.設定評設定評估標準估標準4.4.審核審核KPIKP

15、I指標指標修正修正修正修正修正修正反饋反饋KPIKPI指標體系指標體系設計基于關鍵績效指標體系增值產出的原則增值產出的原則4.3 4.3 工作產出的確定工作產出的確定 確定工作產出的基本原則確定工作產出的基本原則客戶導向的原則客戶導向的原則結果優(yōu)先的原則結果優(yōu)先的原則設定權重的原則設定權重的原則工作產出必須與組織目標相一致工作產出必須與組織目標相一致工作產出必須從內外客戶需求出發(fā)工作產出必須從內外客戶需求出發(fā)工作產出應盡量表現(xiàn)為活動結果或工作產出應盡量表現(xiàn)為活動結果或過程中的關鍵行為過程中的關鍵行為工作產出應有權重工作產出應有權重 繪制客戶關系示圖，明確工作產出繪制客戶關系示圖，明確工作產出

16、用圖示的方式表現(xiàn)個體或團隊對組織內用圖示的方式表現(xiàn)個體或團隊對組織內外客戶的工作產出。外客戶的工作產出。差旅安排差旅安排會議后勤會議后勤其他日常服務其他日常服務起草日常信件、通知等起草日常信件、通知等錄入和打印文件錄入和打印文件收發(fā)傳真、信件收發(fā)傳真、信件接待來客接待來客財務所需數(shù)據(jù)財務所需數(shù)據(jù)和相應票據(jù)和相應票據(jù)業(yè)務人業(yè)務人員員財務部財務部經理經理秘書秘書銷售秘書的客戶關系示圖供貨供貨產品與價格信息產品與價格信息促銷活動與促銷品促銷活動與促銷品特殊問題解答與解決方案特殊問題解答與解決方案禮品小組禮品小組財務部財務部生產廠家生產廠家營銷部營銷部經理經理禮品設計方案禮品設計方案禮品需求量禮品需求

17、量銷售數(shù)據(jù)銷售數(shù)據(jù)相關票據(jù)相關票據(jù)銷售額銷售額利潤利潤促銷方案促銷方案禮品禮品賀卡賀卡圣誕節(jié)禮品小組的客戶關系示圖圣誕節(jié)禮品小組的客戶關系示圖最終客戶最終客戶專賣店專賣店4.4 4.4 績效評估指標的建立績效評估指標的建立關鍵績效指標的類型關鍵績效指標的類型指標類型指標類型舉舉 例例證據(jù)來源證據(jù)來源 數(shù)量數(shù)量 產量產量 銷售額銷售額 利潤利潤業(yè)績記錄業(yè)績記錄財務數(shù)據(jù)財務數(shù)據(jù) 質量質量 破損率破損率 獨特性獨特性 準確性準確性生產記錄生產記錄上級評估上級評估客戶評估客戶評估 成本成本 單位產品的成本單位產品的成本 投資回報率投資回報率 財務數(shù)財務數(shù)據(jù)據(jù)時限時限 及時性及時性 到市場時間到市場時間

18、 供貨周期供貨周期上級評估上級評估客戶評估客戶評估原原 則則正確做法正確做法錯誤做法錯誤做法S-具體的具體的切中目標切中目標適度細化適度細化隨情境變化隨情境變化抽象的抽象的未經細化未經細化復制其他情境中的指標復制其他情境中的指標M-可度量的可度量的數(shù)量化的數(shù)量化的行為化的行為化的數(shù)據(jù)或信息具有可得性數(shù)據(jù)或信息具有可得性主觀判斷主觀判斷非行為化描述非行為化描述數(shù)據(jù)或信息無從獲得數(shù)據(jù)或信息無從獲得A-可實現(xiàn)的可實現(xiàn)的在付出努力的情況下可以實現(xiàn)在付出努力的情況下可以實現(xiàn)在適度的時限內實現(xiàn)在適度的時限內實現(xiàn)過高或過低的目標過高或過低的目標期間過長期間過長R-現(xiàn)實的現(xiàn)實的可證明的可證明的可觀察的可觀察的

19、上級評估上級評估客戶評估客戶評估T-有時限的有時限的使用時間單位使用時間單位關注效率關注效率不考慮時效性不考慮時效性模糊的時間概念模糊的時間概念部部 門門指標側重指標側重指標名稱指標名稱 依據(jù)部門承擔責任的不同建立依據(jù)部門承擔責任的不同建立KPIKPI體系示例體系示例(1)市場部市場部市場份額指標市場份額指標銷售增長率、市場占有率、品牌認識銷售增長率、市場占有率、品牌認識度、銷售目標完成率、市場競爭比率度、銷售目標完成率、市場競爭比率客戶服務指標客戶服務指標投訴處理及時率、客戶回訪率、客戶投訴處理及時率、客戶回訪率、客戶檔案完整率、客戶流失率檔案完整率、客戶流失率經營安全指標經營安全指標貨款回

20、收率、品周轉率、銷售費用貨款回收率、品周轉率、銷售費用 、投入產出比投入產出比生產部生產部成本指標成本指標生產效率、原料損耗率、設備利用生產效率、原料損耗率、設備利用率、設備生產率率、設備生產率質量指標質量指標成品一次合格率成品一次合格率經營安全指標經營安全指標原料周轉率、備品周轉率、原料周轉率、備品周轉率、在制品周轉率在制品周轉率部部 門門指標側重指標側重指標名稱指標名稱依據(jù)部門承擔責任的不同建立依據(jù)部門承擔責任的不同建立KPIKPI體系示例體系示例(2)(2)技術部技術部成本指標成本指標設計損失率設計損失率質量指標質量指標設計錯誤再發(fā)生率、項目及時完成率、設計錯誤再發(fā)生率、項目及時完成率、

21、第一次設計完戒到投產前修改次數(shù)第一次設計完戒到投產前修改次數(shù)競爭指標競爭指標在競爭對手前推出新產品的數(shù)量、在在競爭對手前推出新產品的數(shù)量、在競爭對手前推出新產品的銷量競爭對手前推出新產品的銷量采購部采購部成本指標成本指標采購價格指數(shù)、原材料庫存周轉率采購價格指數(shù)、原材料庫存周轉率質量指標質量指標采購達成率、供應商交貨一次合格采購達成率、供應商交貨一次合格率率人力資源部人力資源部經營安全指標經營安全指標員工自然流動率、人員需求達成率、員工自然流動率、人員需求達成率、培訓計劃完成率、培訓覆蓋率培訓計劃完成率、培訓覆蓋率職類職類職種職種職種定義職種定義指標名稱指標名稱依據(jù)職類職種不同建立依據(jù)職類職種

22、不同建立KPIKPI體系示例體系示例(1)(1)管理管理服務服務類類財經財經負責資產的計劃、管理、使用負責資產的計劃、管理、使用與評估工作，對企業(yè)財經系統(tǒng)與評估工作，對企業(yè)財經系統(tǒng)的安全運營與效益承擔責任的安全運營與效益承擔責任預算費用控制、支出預算費用控制、支出審核失誤率、資金調審核失誤率、資金調度達成率度達成率人力人力資源資源開發(fā)開發(fā)依據(jù)戰(zhàn)略要求，保障人才供給依據(jù)戰(zhàn)略要求，保障人才供給、優(yōu)化人才結構，提高員工整、優(yōu)化人才結構，提高員工整體素質，對人力資源開發(fā)與管體素質，對人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的有效運營承擔責任理系統(tǒng)的有效運營承擔責任員工自然流動率、員工自然流動率、人員需求達成率、人員需求

23、達成率、培訓計劃達成率、培訓計劃達成率、核心人才流失核心人才流失市場市場類類營銷營銷支持支持及時有效地為營銷活動提供支及時有效地為營銷活動提供支持與服務，對企業(yè)的產品與服持與服務，對企業(yè)的產品與服務品牌的認知度、忠誠度、美務品牌的認知度、忠誠度、美譽度承擔責任譽度承擔責任市場占有率、品牌認市場占有率、品牌認知度、投訴處理率、知度、投訴處理率、客戶檔案完整率客戶檔案完整率營銷營銷從事產品市場拓展與商務處理從事產品市場拓展與商務處理工作，及時滿足客戶需求，對工作，及時滿足客戶需求，對企業(yè)產品的市場占有率與覆蓋企業(yè)產品的市場占有率與覆蓋面承擔責任面承擔責任銷售目標達成率、銷銷售目標達成率、銷售增長率

24、、銷售費用售增長率、銷售費用投入產出比、貨款回投入產出比、貨款回收完成率收完成率職類職類職種職種職種定義職種定義指標名稱指標名稱依據(jù)職類職種不同建立依據(jù)職類職種不同建立KPIKPI體系示例體系示例(2)(2)市場市場類類保障原輔料的有效供應，采購保障原輔料的有效供應，采購，對原輔料的質量以及供應的，對原輔料的質量以及供應的及時有效承擔責任及時有效承擔責任采購任務達成率、采購采購任務達成率、采購價格指數(shù)、供應商一次價格指數(shù)、供應商一次交貨合格率交貨合格率技術技術類類工藝工藝技術技術從事原料倉儲、生產工藝從事原料倉儲、生產工藝的技術支持工作，保障生的技術支持工作，保障生產工藝準確實施，預防保產工藝

25、準確實施，預防保養(yǎng)生產線，對生產環(huán)節(jié)的養(yǎng)生產線，對生產環(huán)節(jié)的高效運行承擔責任高效運行承擔責任設計及時完成率、技術設計及時完成率、技術服務滿意度、生產設備服務滿意度、生產設備技術故障停臺時數(shù)技術故障停臺時數(shù)研發(fā)研發(fā)從事產品及相關技術等的從事產品及相關技術等的研發(fā)與創(chuàng)新工作，對確立研發(fā)與創(chuàng)新工作，對確立產品及技術在行業(yè)中的優(yōu)產品及技術在行業(yè)中的優(yōu)勢地位承擔責任勢地位承擔責任設計損失率、第一次設設計損失率、第一次設計完成到投產修改次數(shù)、計完成到投產修改次數(shù)、單項目及時完成率單項目及時完成率指標類別 指標側重指標名稱依據(jù)平衡記分卡建立依據(jù)平衡記分卡建立KPIKPI體系示例體系示例(1)(1)財務指標財

26、務指標財務效益財務效益狀況狀況凈資產收益率、總資產報酬率、銷售營凈資產收益率、總資產報酬率、銷售營業(yè)利潤率、成本費用利潤率、資本保值業(yè)利潤率、成本費用利潤率、資本保值增值率增值率資產運營資產運營狀況狀況總資產周轉率、流動資產周轉率、存貨總資產周轉率、流動資產周轉率、存貨周轉率、應收賬款周轉率周轉率、應收賬款周轉率償債能力償債能力狀況狀況資產負債率、流動比率、速動比率、長資產負債率、流動比率、速動比率、長期資產適合率期資產適合率發(fā)展能力發(fā)展能力狀況狀況銷售營業(yè)增長率、資本積累率、總資產增銷售營業(yè)增長率、資本積累率、總資產增長率、固定資產成新率、三年利潤平均增長率、固定資產成新率、三年利潤平均增長

27、率、三年資本平均增長率長率、三年資本平均增長率學習與發(fā)學習與發(fā)展指標展指標學習指標學習指標培訓覆蓋率、核心人才流失率、人才適培訓覆蓋率、核心人才流失率、人才適配度配度發(fā)展指標發(fā)展指標技術與產品儲備度、產品產品創(chuàng)新程度技術與產品儲備度、產品產品創(chuàng)新程度指標類別指標類別 指標側重指標側重指標名稱指標名稱依據(jù)平衡記分卡建立依據(jù)平衡記分卡建立KPIKPI體系示例體系示例(2)(2)客戶指標客戶指標價格狀況價格狀況價格波動比率價格波動比率 服務狀況服務狀況促銷效益比率、客戶滿意度、客戶檔案促銷效益比率、客戶滿意度、客戶檔案完整率完整率品牌狀況品牌狀況產品上架率、動銷率、投訴處理及時率產品上架率、動銷率、

28、投訴處理及時率、貨款回籠率、銷售收入完成率、信息、貨款回籠率、銷售收入完成率、信息反饋及流向、相對市場占有率反饋及流向、相對市場占有率內部運營內部運營指標指標質量狀況質量狀況原輔料采購計劃完成率、原料質量一次原輔料采購計劃完成率、原料質量一次達標率、正品率、工藝達標率達標率、正品率、工藝達標率成本狀況成本狀況采購價格綜合指數(shù)、原輔料耗損率、單采購價格綜合指數(shù)、原輔料耗損率、單位成品原輔料成本位成品原輔料成本效率狀況效率狀況配送及時率、設備有效作業(yè)率、產品供配送及時率、設備有效作業(yè)率、產品供貨周期、生產能力利用率貨周期、生產能力利用率4.5 4.5 不同績效評估指標的標準設定不同績效評估指標的標

29、準設定績效指標與績效標準實例績效指標與績效標準實例(1)(1)工作工作產出產出指標指標類型類型具體指標具體指標績效標準績效標準 指標與標準指標與標準銷售銷售利潤利潤新產新產品設品設計計數(shù)量數(shù)量質量質量年銷售額年銷售額稅前利潤百分比稅前利潤百分比上級評估上級評估：創(chuàng)新性創(chuàng)新性體現(xiàn)公司形象體現(xiàn)公司形象客戶的評估客戶的評估：性價比性價比相對競爭對手產相對競爭對手產品的偏好程度品的偏好程度獨特性獨特性耐用性耐用性提出的新觀點的提出的新觀點的數(shù)量數(shù)量年銷售額在年銷售額在2020萬元萬元2525萬元萬元稅前利潤率稅前利潤率18182222上級評估上級評估：至少有至少有3 3種產品與競爭對手不同種產品與競爭

30、對手不同使用高質量的材料、恰當?shù)念伾蜆邮酱硎褂酶哔|量的材料、恰當?shù)念伾蜆邮酱砗吞嵘镜男蜗蠛吞嵘镜男蜗罂蛻舻脑u估客戶的評估：產品的價值超過了它的價格產品的價值超過了它的價格在不告知品牌情況下對顧客測試，發(fā)現(xiàn)選擇在不告知品牌情況下對顧客測試，發(fā)現(xiàn)選擇本公司產品比選擇競爭對手產品的概率要高本公司產品比選擇競爭對手產品的概率要高客戶反映與他們見到過的同類產品不同客戶反映與他們見到過的同類產品不同產品使用的時間足夠長產品使用的時間足夠長提出提出30403040個新的觀點個新的觀點績效指標與績效標準實例績效指標與績效標準實例(2)(2)工作工作產出產出指標指標類型類型具體指標具體指標績效標

31、準績效標準零售零售店銷店銷售額售額競爭競爭對手對手總結總結銷售銷售費用費用數(shù)量數(shù)量質量質量時限時限成本成本銷售額比去年同期銷售額比去年同期有所增長有所增長上級評估：上級評估：全面性全面性數(shù)據(jù)的價值數(shù)據(jù)的價值預定的時間表預定的時間表實際費用與預算的實際費用與預算的變化變化銷售額比去年同期增長銷售額比去年同期增長5-8上級評估：上級評估：覆蓋了所有已知競爭對手的所有產品覆蓋了所有已知競爭對手的所有產品提供的數(shù)據(jù)包括對產品的詳細描述，提供的數(shù)據(jù)包括對產品的詳細描述，如產品的成本、廣告費用、回頭客的如產品的成本、廣告費用、回頭客的比例等比例等能在指定的期限之前提供關于競爭對能在指定的期限之前提供關于競

32、爭對手的總結數(shù)據(jù)手的總結數(shù)據(jù)實際費用與預算相差在實際費用與預算相差在5以內以內 基本標準與卓越標準基本標準與卓越標準基本標準：基本標準： 期望達到的水平期望達到的水平卓越標準：卓越標準：未作要求但可達到的水平未作要求但可達到的水平基本績效標準與卓越績效標準基本績效標準與卓越績效標準舉舉 例例職職 位位基本標準基本標準卓越標準卓越標準司司 機機按時、準確、安全地將乘按時、準確、安全地將乘客載至目的地客載至目的地 遵守文通規(guī)則遵守文通規(guī)則隨時保持車輛良好的性能隨時保持車輛良好的性能與衛(wèi)生狀況與衛(wèi)生狀況 不裝載與目的地無關的乘不裝載與目的地無關的乘客或貨物客或貨物在幾種可選擇的行車路線中選擇在幾種可

33、選擇的行車路線中選擇最有效率的路線最有效率的路線在緊急情況下能采取有效措施在緊急情況下能采取有效措施在旅途中播放乘客喜歡的音樂，在旅途中播放乘客喜歡的音樂，或在車內放置乘客喜歡的報刊以消或在車內放置乘客喜歡的報刊以消除旅途的寂寞除旅途的寂寞高乘客選擇率高乘客選擇率打字員打字員速度不低于速度不低于100100字字/ /分鐘分鐘版式、字體等符合要求版式、字體等符合要求無文字及標點符號的錯誤無文字及標點符號的錯誤提供美觀、節(jié)省紙張的版面設置提供美觀、節(jié)省紙張的版面設置主動糾正原文中的錯別字主動糾正原文中的錯別字銷售銷售代表代表正確介紹產品或服務正確介紹產品或服務達成承諾的銷售目標達成承諾的銷售目標,

34、 ,回款回款及時及時不收取禮品或禮金不收取禮品或禮金對每位客戶的偏好和個性等做詳細對每位客戶的偏好和個性等做詳細記錄和分析記錄和分析為市場部門提供有效客戶需求信息為市場部門提供有效客戶需求信息維持長期穩(wěn)定客戶群維持長期穩(wěn)定客戶群 對績效表現(xiàn)的追蹤（數(shù)據(jù)收集）對績效表現(xiàn)的追蹤（數(shù)據(jù)收集）是否對每一指標都進行了跟蹤是否對每一指標都進行了跟蹤? ?是否有可能收集到數(shù)據(jù)是否有可能收集到數(shù)據(jù)? ?是否能指導數(shù)據(jù)收集是否能指導數(shù)據(jù)收集? ?是否能指導績效一表現(xiàn)出來就可收集是否能指導績效一表現(xiàn)出來就可收集? ?收集到的數(shù)據(jù)價值是否大于收集付出的努力收集到的數(shù)據(jù)價值是否大于收集付出的努力? ?績效績效跟蹤跟蹤

35、計劃計劃審視審視需要需要弄清弄清需要哪些需要哪些? ?需要多少需要多少? ?什么時候什么時候? ?誰來收集誰來收集? ?誰來接收誰來接收? ?績效表現(xiàn)追蹤表績效表現(xiàn)追蹤表工作產出工作產出績效標準績效標準實際表現(xiàn)實際表現(xiàn)銷售利潤銷售利潤新產品設計新產品設計年銷售額在年銷售額在20萬元萬元25萬元萬元稅前利潤率稅前利潤率1822上級評估：上級評估：至少有至少有3種產品與競爭對手不同種產品與競爭對手不同使用高質量的材料、恰當?shù)念伾褪褂酶哔|量的材料、恰當?shù)念伾蜆邮酱砗吞嵘镜男蜗髽邮酱砗吞嵘镜男蜗罂蛻舻脑u估：客戶的評估：產品的價值超過了它的價格產品的價值超過了它的價格在不告知品牌的情況下

36、對顧客進行在不告知品牌的情況下對顧客進行測試，發(fā)現(xiàn)選擇本公司產品比選擇測試，發(fā)現(xiàn)選擇本公司產品比選擇競爭對手產品的概率要高競爭對手產品的概率要高客戶反映與他們見到過的同類產品客戶反映與他們見到過的同類產品不同不同產品使用的時間足夠長產品使用的時間足夠長提出提出3040個新的觀點個新的觀點年銷售額年銷售額21萬元萬元稅前利潤百分比稅前利潤百分比20.2上級評估：上級評估：有有5種產品與競爭對手的產品不同種產品與競爭對手的產品不同除了除了1種產品之外，其他產品的材料種產品之外，其他產品的材料、顏色和樣式均能代表和提升公司的、顏色和樣式均能代表和提升公司的形象形象 客戶的評估：客戶的評估： 80的客

37、戶認為產品的價值超過了它的客戶認為產品的價值超過了它的價格的價格在不告知品牌的情況下對顧客進行測在不告知品牌的情況下對顧客進行測試，發(fā)現(xiàn)試，發(fā)現(xiàn)90的客戶會選擇本公司產的客戶會選擇本公司產品而不選擇競爭對手產品品而不選擇競爭對手產品 40客戶反映本公司產品與他們見客戶反映本公司產品與他們見到過的同類產品不同。到過的同類產品不同。 80的客戶認為對產品的耐用性表的客戶認為對產品的耐用性表示滿意示滿意提出了提出了56個新觀點個新觀點績效表現(xiàn)追蹤表績效表現(xiàn)追蹤表工作產出工作產出績效標準績效標準實際表現(xiàn)實際表現(xiàn)零售零售店銷店銷售額售額競爭競爭對手對手總結總結銷售銷售費用費用銷售額比去年同期增長銷售額比

38、去年同期增長58上級評估：上級評估：覆蓋了所有已知競爭對覆蓋了所有已知競爭對手的所有產品手的所有產品提供的數(shù)據(jù)包括對產品提供的數(shù)據(jù)包括對產品的詳細描述，如產品的成的詳細描述，如產品的成本、廣告費用、回頭客的本、廣告費用、回頭客的比例等比例等能在指定的期限之前提能在指定的期限之前提供關于競爭對手的總結數(shù)供關于競爭對手的總結數(shù)據(jù)據(jù)實際費用與預算相差實際費用與預算相差25以內以內銷售額比去年同期增長銷售額比去年同期增長7.5上級評估：上級評估：覆蓋了所有已知競爭對手覆蓋了所有已知競爭對手90的產品的產品提供的數(shù)據(jù)包括對產品的詳細提供的數(shù)據(jù)包括對產品的詳細描述，如產品的成本、廣告費描述，如產品的成本、

39、廣告費用、回頭客的比例等用、回頭客的比例等能在指定的期限前能在指定的期限前3天提供關天提供關于競爭對手的總結數(shù)據(jù)于競爭對手的總結數(shù)據(jù)實際費用超出預算的實際費用超出預算的14.6 4.6 審核關鍵績效指標審核關鍵績效指標目的：目的：確認指標的確認指標的客觀性客觀性、全面性全面性、可操作性可操作性內容：內容：工作產出是否為最終產品工作產出是否為最終產品? ?是否留下超越標準的空間是否留下超越標準的空間? ?關鍵績效指標是否是可以證明和觀察的關鍵績效指標是否是可以證明和觀察的? ? 多個評估者對同一個績效指標進行評估，結果多個評估者對同一個績效指標進行評估，結果是否能取得一致是否能取得一致? ? 這

40、些指標的總和是否可以解釋被評估者這些指標的總和是否可以解釋被評估者8080以以上的工作目標上的工作目標? ?是否從客戶的角度來界定關鍵績效指標是否從客戶的角度來界定關鍵績效指標? ? 跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作? ? 4.7 4.7 運用關鍵業(yè)績指標考核中存在的問題運用關鍵業(yè)績指標考核中存在的問題設定績效指標的常見問題及解決方法（設定績效指標的常見問題及解決方法（1 1）常見問題常見問題問題舉例問題舉例解決或糾正方法解決或糾正方法錯誤的增值錯誤的增值對于一個為客戶提供對于一個為客戶提供特定服務的被評估者，特定服務的被評估者，沒有任何工作產出表沒

41、有任何工作產出表明使客戶滿意的結果明使客戶滿意的結果是什么是什么增加漏掉的增值產出增加漏掉的增值產出去掉與工作目標不符合的去掉與工作目標不符合的工作產出工作產出識別出這些活動的結果對識別出這些活動的結果對組織的增值貢獻并把這組織的增值貢獻并把這些貢獻作為增值產出些貢獻作為增值產出工作的產出工作的產出項目過多項目過多列出了列出了15-20項的工作項的工作產出產出合并同類項，把一些工作合并同類項，把一些工作產出歸到一個更高層的類別產出歸到一個更高層的類別績效指標無績效指標無法被證明和法被證明和評估評估評估工作的質量不高評估工作的質量不高與其他個體或團隊發(fā)與其他個體或團隊發(fā)生關系的行動生關系的行動決

42、定誰可對該項工作結果決定誰可對該項工作結果進行判斷進行判斷識別出評估者做出判斷的識別出評估者做出判斷的關健因素，列舉出評估者通關健因素，列舉出評估者通過觀察到哪些行為來說明績過觀察到哪些行為來說明績效達到期望的標準效達到期望的標準設定績效指標的常見問題及解決方法（設定績效指標的常見問題及解決方法（2 2）常見問題常見問題問題舉例問題舉例解決或糾正方法解決或糾正方法l采用抽查的方法跟蹤被評估采用抽查的方法跟蹤被評估者的行為者的行為如果跟蹤如果跟蹤“正確率正確率”比較困比較困難，那么可以跟蹤難，那么可以跟蹤“錯誤率錯誤率”如果如果100100正確的績效標準正確的績效標準確實必須達到，那么就將其確實

43、必須達到，那么就將其保留；如果不是必須達到的，保留；如果不是必須達到的，就修改績效標準以留下超越就修改績效標準以留下超越標準的空間標準的空間常見問題常見問題問題舉例問題舉例解決或糾正方法解決或糾正方法評估指標不評估指標不夠全面夠全面對績效指標對績效指標的跟蹤和監(jiān)的跟蹤和監(jiān)控耗時過多控耗時過多績效標準缺績效標準缺乏超越的空乏超越的空間間對某項工作產出可以對某項工作產出可以從質量、數(shù)量和時限從質量、數(shù)量和時限幾個方面進行衡量，幾個方面進行衡量，而在關鍵績效指標中而在關鍵績效指標中僅僅給出了數(shù)量標僅僅給出了數(shù)量標準如準如“發(fā)展客戶的發(fā)展客戶的數(shù)量數(shù)量”在電話鈴聲響第三次在電話鈴聲響第三次之前接聽電話

44、之前接聽電話正確回答客戶問題的正確回答客戶問題的比率比率績效標準中使用績效標準中使用“零零錯誤率錯誤率”、“100”、“從不從不”、“總是總是”、“所有所有”等等設定針對各個方面的全面設定針對各個方面的全面的績效指標的績效指標采用抽查的方法跟蹤被評估采用抽查的方法跟蹤被評估者的行為者的行為如果跟蹤如果跟蹤“正確率正確率”比較比較困難，那么可以跟蹤困難，那么可以跟蹤“錯誤錯誤率率”如果如果100正確的績效標準正確的績效標準確實必須達到，那么就將其確實必須達到，那么就將其保留；如果不是必須達到的保留；如果不是必須達到的，就修改績效標準以留下超，就修改績效標準以留下超越標準的空間越標準的空間 績效評

45、估的結果并不總是很清晰績效評估的結果并不總是很清晰某些情況下知道從什么方面衡量，不知道如某些情況下知道從什么方面衡量，不知道如何衡量何衡量團隊績效指標與組織績效評估體系、個人績團隊績效指標與組織績效評估體系、個人績效指標往往發(fā)生沖突效指標往往發(fā)生沖突不注重關鍵績效指標審核不注重關鍵績效指標審核4.8 4.8 設定設定KPIKPI的步驟的步驟n第一步：明確企業(yè)目標 明確企業(yè)當前一個階段內經營目標明確企業(yè)當前一個階段內經營目標 n第二步： 確定個人關鍵工作內容 分析企業(yè)目標分析企業(yè)目標 逐步分解落實為個人關鍵工作內容逐步分解落實為個人關鍵工作內容 客戶導向原則：企業(yè)外部客戶、內部客戶客戶導向原則：

46、企業(yè)外部客戶、內部客戶 借助客戶關系圖：表示員工對外部、內部客戶所承擔借助客戶關系圖：表示員工對外部、內部客戶所承擔工作內容。工作內容?？蛻艨蛻粜姓啃姓夸N售員銷售員經理經理綜合主管綜合主管n第三步：建立考核指標 確定評價工作內容的指標確定評價工作內容的指標 關鍵績效指標的類型關鍵績效指標的類型主要有四種類型：主要有四種類型：數(shù)量、質量、成本、時限數(shù)量、質量、成本、時限 回答回答4個問題：個問題：評價員工時，我們關心數(shù)量、質量或成本、時限？評價員工時，我們關心數(shù)量、質量或成本、時限？怎么來衡量這些工作的數(shù)量、質量、成本和時限？怎么來衡量這些工作的數(shù)量、質量、成本和時限？是否有量化衡量指標？如果有，