家具公司績(jī)效管理培訓(xùn)正式版

1、家具公司績(jī)效管理培訓(xùn)正式版家具公司績(jī)效管理培訓(xùn)2021 年 11 月 18-19 日（周四 -周五） 上海培訓(xùn)對(duì)象： 總經(jīng)理、部門總監(jiān)、人力資源經(jīng)理 、 薪資福利經(jīng)理和資深薪酬管理人員 會(huì)務(wù)組織 ： 百喬羅管理咨詢（上海）咨詢 ： 閆老師課程費(fèi)用： 3580 元/ 人（含專家授課費(fèi)、資料費(fèi)、午餐及咖啡茶點(diǎn)等 ）溫馨提示 ： 本課程可為企業(yè)提供上門內(nèi)訓(xùn)服務(wù)，歡迎來電咨詢！課程目標(biāo) Course Objectives在課程結(jié)束后，學(xué)員將能夠1理解高績(jī)效管理體系成功運(yùn)行的必要環(huán)境，條件；2明確高績(jī)效體系與傳統(tǒng)績(jī)效考核的本質(zhì)區(qū)別；3掌握高績(jī)效體系管理重要環(huán)節(jié)工具和操作流程：目標(biāo)設(shè)定與分解，績(jī)效反饋面談

2、，績(jī)效考核 工具等；內(nèi)容綱要 Course Outline1. 目標(biāo)管理篇2. 日常教導(dǎo)篇3. 績(jī)效考核篇4. 貢獻(xiàn)回報(bào)篇課程安排 Agenda目標(biāo)管理篇1高績(jī)效飛輪運(yùn)行的四個(gè)重要組成部分2. 高績(jī)效系統(tǒng)的管理宗旨是什么3高績(jī)效工作系統(tǒng)中的四個(gè)角色，使命，職責(zé)與任務(wù)（ 練習(xí) ）第一單元 目標(biāo)設(shè)定基礎(chǔ)理念與知識(shí)1 公司的計(jì)劃流程2 目標(biāo)管理流程3 目標(biāo)設(shè)定的兩個(gè)部分4 計(jì)劃設(shè)定的五個(gè)關(guān)鍵步驟5. 目標(biāo)設(shè)定的基本知識(shí)與應(yīng)用工具：KPI/CSF , BSC平衡記分卡，第二單元 設(shè)定部門目標(biāo)1. 設(shè)定部門目標(biāo)步驟2. 案例一討論 13 區(qū)分目標(biāo)主次4. 案例一討論 25. 目標(biāo)形成文字-制定符合SMT

3、AB（原則6 量化與非量化目標(biāo)7. 評(píng)價(jià)工作目標(biāo) （ 練習(xí) ）8. 獲得員工承諾，培養(yǎng)員工自我管理 第三單元 分解目標(biāo)1. 自上而下的目標(biāo)分解三步驟2. 行動(dòng)限定與考核指標(biāo)3. 業(yè)務(wù)基本要素計(jì)劃4. 案例二討論5. SWO分析法及應(yīng)用6 目標(biāo)展開，分解，傳遞7 從目標(biāo)到任務(wù)8 工具及應(yīng)用推薦：年度計(jì)劃表的應(yīng)用9 案例三討論10 從任務(wù)到具體行動(dòng)計(jì)劃11 工具及應(yīng)用推薦：計(jì)劃執(zhí)行報(bào)告12 惠普高績(jī)效管理經(jīng)驗(yàn)分享與案例示范 第四單元 定期評(píng)估回顧檢查1 回顧檢查工具及應(yīng)用：關(guān)鍵業(yè)務(wù)追蹤報(bào)告3 回顧檢查流程的關(guān)注點(diǎn)4 工具及應(yīng)用推薦：回顧檢查表及異常問題處理表5 案例四討論6 年度計(jì)劃制定流程回顧總

4、結(jié)：1 目標(biāo)設(shè)定的 6 個(gè)關(guān)鍵要素2 員工自我控制的培養(yǎng)與目標(biāo)制定流程 日常教導(dǎo)篇第一單元 建設(shè)性面談及反饋模式1 建立與培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)意識(shí)2 管理者與團(tuán)隊(duì)的日常工作模式3 建設(shè)性面談與反饋模式 GROW4 面談前準(zhǔn)備工作5 面談反饋原則第二單元 績(jī)效反饋面談與員工問題分析1 案例一面談練習(xí)2 點(diǎn)評(píng)與相關(guān)知識(shí)鏈接：要事優(yōu)先3案例二面談練習(xí)4點(diǎn)評(píng)與相關(guān)知識(shí)鏈接：時(shí)間管理與工作量分析5. 案例三面談練習(xí)6點(diǎn)評(píng)與相關(guān)知識(shí)鏈接：?jiǎn)T工勝任力分析7 案例四面談練習(xí)8 討論：如何對(duì)待“有才無德”的員工績(jī)效考核篇1 沒有績(jī)效考核的考核2 成功通過年終績(jī)效考核的三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)3 年終績(jī)效考核工作流程設(shè)計(jì)4 年終績(jī)

5、效評(píng)估工作流程及操作：全面工作總結(jié)報(bào)告5 年度總結(jié)前的準(zhǔn)備工作7 自我工作總結(jié)與評(píng)價(jià)8. 制定員工持續(xù)發(fā)展計(jì)劃9. 績(jī)效等級(jí)評(píng)定10強(qiáng)制性績(jī)效等級(jí)分布與實(shí)施策略貢獻(xiàn)回報(bào)篇1 怎樣建立企業(yè)公平 , 公正 , 激勵(lì)的貢獻(xiàn)回報(bào)機(jī)制2 崗位價(jià)值分析對(duì)企業(yè)的重大貢獻(xiàn)3. 與個(gè)人年度績(jī)效考核結(jié)果掛鉤的薪酬政策4 薪酬設(shè)計(jì)與管理的依據(jù)來自哪里總結(jié) , 回顧，問題答疑講師介紹：曹偉慈老師： 百喬羅高級(jí)講師，原惠普公司大中華區(qū)薪酬福利總監(jiān)。1985 年九月加入中國(guó)惠普公司，具有九年員工教育經(jīng)驗(yàn)和十一年的薪酬管理經(jīng)驗(yàn)。曾任人力資 源部員工培訓(xùn)和教育高級(jí)顧問， 惠普公司大中華區(qū)薪酬福利經(jīng)理兼中國(guó)惠普人力資源運(yùn)營(yíng)經(jīng)理

6、等 職務(wù)。1985年- 1994年 11月 主要在員工教育與發(fā)展方面， 設(shè)計(jì)員工發(fā)展道路圖，員工與經(jīng)理的培訓(xùn) 模式與框架，建立了員工學(xué)習(xí)中心。設(shè)計(jì)，開發(fā)有經(jīng)驗(yàn)員工的課程。講授有關(guān)經(jīng)理管理課程。1995年3月-1997 年2月 先后為惠普公司在上海新組建的兩家工廠及軟件中心設(shè)計(jì)薪酬管理框架，各項(xiàng)薪資，福利政策和管理流程1997年3月-9月 作為惠普公司亞太區(qū)職位管理項(xiàng)目組成員修改與設(shè)計(jì)亞太區(qū)職位評(píng)估體系并設(shè)計(jì)了經(jīng)理培訓(xùn)課程1998年4月-1999年5月 在全球總部與亞太區(qū)領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行中國(guó)惠普公司與安捷倫公司的拆分 并協(xié)助建立安捷倫公司薪酬管理體系，成為在亞太地區(qū)14個(gè)國(guó)家中第一個(gè)成功完成組織分離的

7、國(guó)家。自2001年以來為保險(xiǎn)公司等全國(guó)多家企業(yè)提供有關(guān)績(jī)效管理，整體薪酬解決方案設(shè)計(jì)，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)及咨詢服務(wù)；2002年4月-2003年5月 領(lǐng)導(dǎo)并岀色完成中國(guó)與香港地區(qū)惠普公司與康柏公司的薪酬管理整合， 設(shè)計(jì)了獨(dú)特的員工薪酬整合策略，受到亞太地區(qū)的獎(jiǎng)勵(lì)。2003年3月-2004年2月 根據(jù)總部要求，領(lǐng)導(dǎo)人力資源部設(shè)計(jì)并成功實(shí)施“中國(guó)人力資源計(jì)劃”有效地支持了惠普公司總部的“在華業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃”需求。2004年與2006年應(yīng)國(guó)家勞動(dòng)部邀請(qǐng)，為企業(yè)薪酬體制改革項(xiàng)目評(píng)估委員會(huì)評(píng)委自2001年起至今在 HP商學(xué)院任講師2006年為廈門德國(guó)公司提供人力資源咨詢服務(wù)，建立績(jī)效薪酬體系并完成新舊體制的轉(zhuǎn)換與對(duì)

8、接，培養(yǎng)薪酬管理人員。2021年受某顧問公司聘請(qǐng)為“ 2021年中國(guó)最佳績(jī)效管理典范企業(yè)”與“最佳薪酬管理與設(shè)計(jì)典 范企業(yè)"評(píng)選的主評(píng)委。市區(qū)供電公司績(jī)效管理/培訓(xùn)發(fā)展體系試點(diǎn)實(shí)施項(xiàng)目的總結(jié)匯報(bào)提交人： 趙愉日期：匯報(bào)內(nèi)容：項(xiàng)目總結(jié)致：市區(qū)供電項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組成員：王運(yùn)丹、賈勝、於凱、嚴(yán)健勇、范永根、王裕新、張麗、魏信義、于會(huì)南工作小組成員：錢維忠、張偉、徐本如、俞寶美、黃明山、王大光、黃小妹、秦名勝、姜曉敏、何明、徐孝璋、張印虎、楊菲、談利生、陳妙章、茅雪康項(xiàng)目經(jīng)理：孫志強(qiáng)埃森哲：項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組成員：李綱黃偉強(qiáng)、陳笑冰市區(qū)供電公司的績(jī)效管理 /培訓(xùn)發(fā)展體系試點(diǎn)實(shí)施項(xiàng)目 自2003年8月中

9、旬開始到今天時(shí)間已經(jīng)過六個(gè)多月，到2004年2月27日項(xiàng)目即告結(jié)束。本次試點(diǎn)的范圍涵蓋市區(qū)供電 公司本部、滬東和滬北供電分公司。在項(xiàng)目期間，市區(qū)供電 公司和埃森哲項(xiàng)目組密切配合，卓有成效地進(jìn)行了績(jī)效管理 /培訓(xùn)發(fā)展體系的試點(diǎn)實(shí)施工作?，F(xiàn)對(duì)本次項(xiàng)目進(jìn)行總結(jié)。一、進(jìn)程總結(jié)在績(jī)效管理體系試點(diǎn)實(shí)施方面，截止到2004年2月27日，埃森哲項(xiàng)目組已完成了對(duì)市區(qū)供電公司所有領(lǐng)導(dǎo)層、本 部主任、本部主管、本部專職、基層正副經(jīng)理、基層主任和 基層主管的績(jī)效方案操作培訓(xùn)和目標(biāo)設(shè)定的模擬演練。主要 工作有：?完成了對(duì)市區(qū)供電公司所有領(lǐng)導(dǎo)層、本部主任、本部主管、本部專職、基層正副經(jīng)理、基層主任和基層主 管的集中培訓(xùn)，

10、培訓(xùn)人次達(dá)到200余人次。?完成對(duì)上述培訓(xùn)對(duì)象的模擬設(shè)定績(jī)效目標(biāo)、簽訂績(jī)效合同的活動(dòng)。在培訓(xùn)基礎(chǔ)上，項(xiàng)目組對(duì)每一批崗位進(jìn) 行簽訂績(jī)效合同的模擬練習(xí)、個(gè)別輔導(dǎo)、溝通講評(píng)、 完善改進(jìn)和復(fù)審工作，直至培訓(xùn)對(duì)象對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的理 解和方法掌握達(dá)到要求。通過這樣的方法使公司員工 對(duì)該績(jī)效管理體系的理念和操作方法有了系統(tǒng)的理 解和認(rèn)知，考核雙方基本熟悉了簽訂績(jī)效合同的方法 和操作流程。?召開了與總經(jīng)辦、計(jì)劃發(fā)展部、其它相關(guān)專業(yè)部室及 全部基層單位領(lǐng)導(dǎo)的座談會(huì)，就每月如何進(jìn)行有效的 績(jī)效監(jiān)控進(jìn)行了專業(yè)輔導(dǎo)，通過座談會(huì)的方式加深了 公司上下對(duì)績(jī)效監(jiān)控的理解，便利了今后的推行實(shí) 施。?配合績(jī)效管理體系的實(shí)施培訓(xùn)，與

11、公司人力資源部和 總經(jīng)辦負(fù)責(zé)新聞的同事共同配合，撰寫績(jī)效管理體系的宣傳性文章，制作績(jī)效管理宣傳手冊(cè)， 分發(fā)給公司本部和基層員工，有力推動(dòng)的公司上下對(duì)新績(jī)效管理 體系的深入了解，促進(jìn)了績(jī)效溝通。在培訓(xùn)體系試點(diǎn)實(shí)施方面， 埃森哲項(xiàng)目組主要完成了以 下工作：?完成了對(duì)市區(qū)供電公司所有領(lǐng)導(dǎo)層、本部主任、本部主管、本部專職、基層正副經(jīng)理、基層主任和基層主 管的集中培訓(xùn)，培訓(xùn)人次達(dá)到200余人次。通過在公 司開展的至上而下的廣泛培訓(xùn)，使得公司員工對(duì)“基 于能力模型的培訓(xùn)體系”有了深層次的理解，為培訓(xùn) 體系在公司全面深入的實(shí)施打下了良好基礎(chǔ)；?完成了組織的培訓(xùn)需求分析、崗位能力匹配表的修 訂、2004年員工

12、能力發(fā)展表等活動(dòng)。配合市區(qū)供電 公司人力資源部完成與公司高層管理人員、各基層領(lǐng)導(dǎo)（包括非試點(diǎn)單位） 和相關(guān)業(yè)務(wù)部門的溝通， 協(xié)助 完成了 2004年培訓(xùn)需求分析。?完成了核心價(jià)值課程的開發(fā)， 完成在本部和試點(diǎn)單位 范圍進(jìn)行的試點(diǎn)培訓(xùn)?完成了公司培訓(xùn)管理辦法的制定，將培訓(xùn)管理的各個(gè)要點(diǎn)以及詳細(xì)的實(shí)施方法都進(jìn)行了書面化，為今后進(jìn)一步深入實(shí)施、建立培訓(xùn)體系的方法和工具奠定了基二、存在的不足在績(jī)效管理體系試點(diǎn)實(shí)施方面：?基層專職以下的崗位未覆蓋： 為保證方案推進(jìn)的切實(shí) 有效，在本次績(jī)效管理體系實(shí)施中結(jié)合基層的具體情 況，沒有涉及基層專職（含）以下的崗位，對(duì)新績(jī)效 管理體系后續(xù)的普及實(shí)施可能會(huì)有一定程度

13、的影響。 這可以通過咨詢公司后續(xù)服務(wù)的延伸來加以有效解 決。?在思想理念方面，盡管在項(xiàng)目實(shí)施的過程中已經(jīng)通過 分批次的培訓(xùn)和撰寫宣傳文章以及分發(fā)宣傳手冊(cè)的 方式，對(duì)公司的員工進(jìn)行了全方位的新績(jī)效管理體系 的理念溝通，但個(gè)別員工在思想理念上愿意接受新的 管理理念、積極完成培訓(xùn)后的模擬演練在認(rèn)識(shí)上還存 在滯后，需要在后續(xù)的工作中持續(xù)提升。?在執(zhí)行態(tài)度方面，公司本次績(jī)效管理體系實(shí)施的公司 本部高層和基層領(lǐng)導(dǎo)給予了大量的支持，使整個(gè)項(xiàng)目得以順利完成。但由于參與績(jī)效實(shí)施的員工同時(shí)都有 繁忙的本職工作，加上去年年底又是公司業(yè)務(wù)最繁忙 的時(shí)間，有個(gè)別部門在執(zhí)行上還有不到位的地方。?方法掌握方面，由于是初次模

14、擬實(shí)施，引入的是新的 理念和操作方法，公司員工在項(xiàng)目實(shí)施過程中還處于不斷摸索和改進(jìn)的階段，相信在后期會(huì)更加的熟練。?在各方面的配合方面，公司本部和基層的單位在項(xiàng)目 實(shí)施的過程中都在努力積極配合，但由于新績(jī)效管理體系實(shí)施中有多個(gè)環(huán)節(jié)，如培訓(xùn)，模擬簽訂績(jī)效合同、 收初稿、綜合講評(píng)、個(gè)別回訪、修訂績(jī)效合同和合同 定稿等，而且各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)程都很緊湊，對(duì)市區(qū)供電公司各層面的配合提出了很高的要求，在具體的實(shí)施過程中有個(gè)別環(huán)節(jié)配合不夠默契，如績(jī)效合同回收環(huán) 節(jié)。在培訓(xùn)體系試點(diǎn)實(shí)施方面：?在思想理念方面，根據(jù)幾輪培訓(xùn)和后續(xù)工作的情況，我們發(fā)現(xiàn)部分員工對(duì)培訓(xùn)發(fā)展體系的重視程度以及對(duì)整個(gè)體系的理解尚未達(dá)到理想狀況，

15、他們并未真正認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是公司增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)強(qiáng)有力的 手段。這需要公司日積月累的宣傳、 引導(dǎo)才能逐步提 高這些員工的認(rèn)識(shí)水平。?在執(zhí)行態(tài)度方面，有些員工未能及時(shí)地在培訓(xùn)結(jié)束后 完成項(xiàng)目組要求的工作任務(wù)。 雖然員工的日常工作十 分繁忙，并且正值年底繁忙的時(shí)間， 但是由于這些工 作任務(wù)實(shí)際占用的時(shí)間相當(dāng)有限，所以項(xiàng)目組還是感覺部分員工對(duì)培訓(xùn)發(fā)展體系的重視程度不夠，希望能 夠借助于從 2004年度開始全面推廣的各類培訓(xùn)項(xiàng) 目，使得員工能夠真正地體會(huì)到培訓(xùn)對(duì)于提高績(jī)效的 顯著作用。三、改進(jìn)建議和后續(xù)工作在績(jī)效管理體系試點(diǎn)實(shí)施方面：?完成對(duì)本部專職的簽收收集： 本部專職的績(jī)效合同目 前已收集73%左

16、右，還有27%的績(jī)效合同沒有回收， 需要市區(qū)供電公司人力資源部門后續(xù)完成回收工作， 為后期正式實(shí)施奠定基礎(chǔ)。?掌握監(jiān)控、評(píng)估環(huán)節(jié)：由于本次項(xiàng)目是模擬實(shí)施， 主 要進(jìn)行的工作是確定績(jī)效目標(biāo)和簽訂績(jī)效合同，而績(jī)效監(jiān)控和評(píng)估是要在完成績(jī)效合同時(shí)簽訂、經(jīng)歷月度或季度的經(jīng)營(yíng)區(qū)間后才能進(jìn)行的工作，目前進(jìn)行還缺乏績(jī)效數(shù)據(jù)，為時(shí)過早。所以本次項(xiàng)目只是進(jìn)行了績(jī) 效監(jiān)控的培訓(xùn)和座談，而沒有正式進(jìn)行績(jī)效監(jiān)控操 作，正式的績(jī)效監(jiān)控可以等時(shí)機(jī)成熟進(jìn)行，屆時(shí)埃森哲項(xiàng)目可提供相關(guān)指導(dǎo)。?覆蓋到本次沒有納入試點(diǎn)范圍的崗位和基層單位：本次項(xiàng)目試點(diǎn)的崗位范圍沒有涵蓋基層專職（含）以下層面。建議公司在總結(jié)前期項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，

17、 對(duì)基層單位沒有納入本次試點(diǎn)范圍的崗位進(jìn)行模擬實(shí)施操作，以鞏固項(xiàng)目成果，進(jìn)一步普及新績(jī)效管理 的理念和操作方法，為將來的真正實(shí)施打下堅(jiān)實(shí)的基 礎(chǔ)。同時(shí)，擇機(jī)在其他未未進(jìn)行試點(diǎn)的基層、 三產(chǎn)單 位進(jìn)行實(shí)施。在培訓(xùn)體系試點(diǎn)實(shí)施方面：?完成對(duì)本部專職的能力發(fā)展表的收集工作：目前已收到50%左右。?核心價(jià)值培訓(xùn)即將全面展開， 項(xiàng)目組希望公司能夠?qū)?其作為整個(gè)培訓(xùn)發(fā)展體系的有效杠桿，從目前已經(jīng)完成的6次核心價(jià)值試點(diǎn)培訓(xùn)來看， 項(xiàng)目組覺得效果相 當(dāng)好，如果在全員推廣時(shí)也能取得這樣的效果，將起到很好的推動(dòng)作用，使得員工能夠更加充分地支持培 訓(xùn)發(fā)展體系，并確實(shí)感受到培訓(xùn)為公司帶來的巨大價(jià) 值。?在培訓(xùn)的后續(xù)實(shí)

18、施中，希望各職能部門能夠大力支持 人力資源部的工作，建立起對(duì)公司培訓(xùn)發(fā)展體系的責(zé) 任心，營(yíng)造“全體員工都是培訓(xùn)發(fā)展體系的責(zé)任人” 的組織文化。我們希望通過后續(xù)實(shí)施進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)員工接受新的 管理思想、主動(dòng)求變創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)水平的培訓(xùn)、宣傳，用長(zhǎng)期的輿論導(dǎo)向來影響他們的思想；通過不斷推出新的管理工具，以一定程度上的強(qiáng)制性促使員工去適應(yīng)、去執(zhí)行，惟有如此才能改變其長(zhǎng)期形成的思維意識(shí)、行為方式。這是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作， 公司不但要用各種項(xiàng)目的 形式進(jìn)行，更要將其融入到日常管理中。 埃森哲公司愿 意在這些方面提供后續(xù)的培訓(xùn)、項(xiàng)目支持。更多免費(fèi)資料，盡在家具公司成本核算操作方法一、標(biāo)準(zhǔn)成本的制定（一）制定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)

19、成本的作用：1、制定標(biāo)準(zhǔn)出廠價(jià)格的依據(jù)。2、比對(duì)實(shí)際生產(chǎn)成本，分析成本差異，從而降低成本的依據(jù)。3、生產(chǎn)工人工資核算的標(biāo)準(zhǔn)。（二）標(biāo)準(zhǔn)成本操作方法：1、設(shè)計(jì)“產(chǎn)品圖紙初稿”2、根據(jù)圖紙編制“用料清單初稿”3、根據(jù)圖紙打樣，校正“用料清單初稿”4、打樣組核定產(chǎn)品各工序工價(jià)，編制“產(chǎn)品工價(jià)表”5、打樣組將校正好的“用料清單”與“產(chǎn)品工價(jià)表”。全程跟蹤打樣過程，配合打樣組準(zhǔn)確及時(shí)完成樣品6、根據(jù)樣品建議出廠價(jià)，報(bào)送銷售部7、標(biāo)準(zhǔn)成本的修訂：發(fā)生下列情況時(shí)必須對(duì)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行修改：A、每年對(duì)所有產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行校正；B、 主要材料價(jià)格（含加工費(fèi)）上下浮動(dòng)幅度超過土 5%時(shí)，必須對(duì)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行調(diào)

20、整；C產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、用料發(fā)生變化時(shí)必須對(duì)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行調(diào)整。標(biāo)準(zhǔn)成本是我們產(chǎn)品定價(jià)的重要參考依據(jù)，因此一經(jīng)確認(rèn)，除發(fā)生以上四種情況外， 一律不得更改。二、成本的日常控制（一） 材料的領(lǐng)發(fā)1、 物控部門的備料生產(chǎn)部下達(dá)生產(chǎn)通知，要將生產(chǎn)訂單所需的物料清單同時(shí)遞交倉庫與生產(chǎn)車間各一份，倉庫檢查所需物料是否齊備，如庫存量不夠，由倉庫（物控）提請(qǐng)采購(gòu)購(gòu)買，采購(gòu)嚴(yán)格按照物控提供材料品質(zhì)、規(guī)格購(gòu)買，如有異常情況，將異常原因 報(bào)生產(chǎn)總經(jīng)理審批，然后報(bào)成本核算，作為臨時(shí)修訂標(biāo)準(zhǔn)成本依據(jù)。2、 生產(chǎn)車間的領(lǐng)料生產(chǎn)車間各班組領(lǐng)料要指定日常固定領(lǐng)料人，在倉庫庫管指導(dǎo)下填寫領(lǐng)料單，由庫管員監(jiān)督，必須對(duì)領(lǐng)料單中各項(xiàng)要素填

21、寫清晰，才能給予發(fā)料。如, 正常生產(chǎn)領(lǐng)料，要填寫領(lǐng)料部門（XX車間XX工序）、領(lǐng)料用途（生產(chǎn)領(lǐng)料、補(bǔ)料、維修、 設(shè)備、及其他領(lǐng)料途等）、領(lǐng)料日期、發(fā)料倉庫、物料代碼、物料名稱、規(guī)格、訂單編 號(hào)、產(chǎn)品編號(hào)（名稱）、單位（要填寫基本計(jì)量單位）、申請(qǐng)數(shù)量、實(shí)發(fā)數(shù)量、備注信息， 并由發(fā)料人、領(lǐng)料人簽字生效。屬于生產(chǎn)補(bǔ)料的要由生產(chǎn)領(lǐng)料人開具生產(chǎn)補(bǔ)料單據(jù)，并由注明原因，并報(bào)總經(jīng)理簽字，然后給予補(bǔ)料，并將補(bǔ)料單據(jù)附在領(lǐng)料單后。3、產(chǎn)品流程卡的使用A、產(chǎn)品流程卡的設(shè)計(jì)格式XX車間產(chǎn)品流程卡編號(hào)訂單號(hào)品名規(guī)格/型號(hào)訂單數(shù)量交貨日期加工內(nèi)容加工數(shù)量累積數(shù)量班組長(zhǎng)簽字完工日期質(zhì)檢員簽字備注主任：廠長(zhǎng)：日期B、產(chǎn)品流

22、程卡使用方法生產(chǎn)系統(tǒng)監(jiān)控使用，統(tǒng)計(jì)、檢驗(yàn)、倉庫配合，財(cái)務(wù)成本核算做賬為依據(jù)。（1）每一款產(chǎn)品訂單在投料時(shí)，本卡實(shí)施開始，生產(chǎn)部據(jù)訂單安排并跟蹤；（2） 投料員在當(dāng)天產(chǎn)品投料時(shí)，在流程卡標(biāo)明生產(chǎn)日期、 班組及生產(chǎn)產(chǎn)品名稱、型號(hào)，并由檢驗(yàn)員確認(rèn)投料產(chǎn)出質(zhì)量后流轉(zhuǎn)到下一生產(chǎn)環(huán)節(jié)時(shí)，經(jīng)上下工序雙方核對(duì)無誤， 確認(rèn)簽收；（3）產(chǎn)品流轉(zhuǎn)周期結(jié)束時(shí)，本卡隨產(chǎn)品供倉庫保管和車間統(tǒng)計(jì)匯總，做賬，各環(huán)節(jié)要保證流轉(zhuǎn)卡的卡、物、量一致，成本核算以產(chǎn)品實(shí)際入庫數(shù)+各生產(chǎn)環(huán)節(jié)報(bào)廢數(shù)=投料數(shù)核對(duì)；（4）本卡做為操作工的實(shí)際操作數(shù)量進(jìn)行定額考核，嚴(yán)禁徇私舞弊；（ 5）每道工序結(jié)束，有檢驗(yàn)員確認(rèn)，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)由質(zhì)檢部核定；（6）所

23、有工序完工隨同產(chǎn)品一起入庫，由成品庫管員確認(rèn)及車間統(tǒng)計(jì)員匯總并保存； （7）生產(chǎn)、質(zhì)檢、倉庫、統(tǒng)計(jì)、成本核算均按產(chǎn)品流程卡要求作業(yè)。4、成本核算對(duì)車間使用材料的監(jiān)控還反映在，由成本會(huì)計(jì)每月不定期根據(jù)每日計(jì)算分 析的完工產(chǎn)品流程卡的情況巡查車間材料的使用情況， 讓生產(chǎn)車間的生產(chǎn)進(jìn)度、 材料使 用情況、材料與半成品的排放位置，等等，在成本會(huì)計(jì)工作當(dāng)中了然于胸，及時(shí)發(fā)現(xiàn)、 分析、 披露生產(chǎn)當(dāng)中的異常情況，把問題解決處理在平時(shí)，并且在月末對(duì)車間材料、在 產(chǎn)品、 完工未入庫產(chǎn)品由成本會(huì)計(jì)監(jiān)督指導(dǎo)， 由車間統(tǒng)計(jì)操作，車間廠長(zhǎng)下達(dá)指令，車 間班組長(zhǎng)配合， 詳細(xì)盤點(diǎn)，報(bào)送成本核算，據(jù)以分析當(dāng)月各成本項(xiàng)目成本差

24、異，分析原 因。（二）生產(chǎn)工人工資的計(jì)算生產(chǎn)工人工資分為四部分： 直接生產(chǎn)工人的計(jì)件定額工資， 間接生產(chǎn)工人及車間后勤管 理人員的考勤工資，車間工人的生產(chǎn)產(chǎn)品之外的勞務(wù)費(fèi)，特殊情況下的工資補(bǔ)貼。1、直接生產(chǎn)工人計(jì)件定額工資的計(jì)算方法（1）由成本核算部根據(jù)成品庫每日?qǐng)?bào)送的產(chǎn)品完工入庫單及附帶的產(chǎn)品流程卡匯總 計(jì)算工資，產(chǎn)品未完工入庫，不計(jì)算工資。（2）成本核算員根據(jù)入庫單列明的訂單號(hào)、產(chǎn)品名稱、規(guī)格型號(hào)、入庫數(shù)量，并根據(jù) 相應(yīng)的產(chǎn)品流程卡記錄的產(chǎn)品各工序加工數(shù)量， 按產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本表列示的產(chǎn)品工價(jià)計(jì)算 生產(chǎn)車間各班組工人工資，其邏輯公式為：該產(chǎn)品完工數(shù)量*該工序單位工價(jià)之和=該產(chǎn)品完工數(shù)量*單位標(biāo)

25、準(zhǔn)成本人工費(fèi)再按車間各班組人員加工數(shù)量分配到每個(gè)人工人工資（3）各工種生產(chǎn)車間工人要核定最低保障工資，在生產(chǎn)車間停工，或按照完工入庫產(chǎn) 品計(jì)算的工資低于最低保障工資時(shí)，按照最低保障工資計(jì)算（4） 檢查車間已完工產(chǎn)品是否全部辦理入庫手續(xù)，確認(rèn)車間是否以操作流程正常操作。2、間接生產(chǎn)工人及車間后勤管理人員的考勤工資對(duì)于非用于生產(chǎn)產(chǎn)品工人的輔助生產(chǎn)人員， 應(yīng)按照行政人事部核定的標(biāo)準(zhǔn)工資， 以統(tǒng) 計(jì)每日記錄匯總的 考勤表 由車間統(tǒng)計(jì)計(jì)算工資，月末計(jì)算完畢報(bào)送成本核算部匯算工 資；3、車間工人的生產(chǎn)產(chǎn)品之外的勞務(wù)費(fèi) 對(duì)于該車間工人在本廠其他生產(chǎn)部門的， 其他部門借調(diào)的工人勞務(wù)， 借調(diào)部門在勞務(wù)終 止，要

26、對(duì)借調(diào)車間開具勞務(wù)費(fèi)結(jié)算單，借調(diào)部門領(lǐng)導(dǎo)簽字后， 交該車間統(tǒng)計(jì)，據(jù)以匯總 計(jì)算應(yīng)支付給職工的勞務(wù)費(fèi)4、特殊情況下的工資補(bǔ)貼其他特殊情況，由相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，由生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)計(jì)算 由車間統(tǒng)計(jì)匯總計(jì)算完的間接生產(chǎn)工人及車間管理人員的考勤工資、 車間工人應(yīng)計(jì)算的 勞務(wù)工資、 及其他工資補(bǔ)貼，連同考勤表、勞務(wù)費(fèi)結(jié)算單、補(bǔ)貼證明統(tǒng)一報(bào)送成本核算 部匯算生產(chǎn)車間當(dāng)月全部應(yīng)發(fā)工資， 成本核算員在賬務(wù)處理時(shí)， 將直接生產(chǎn)工人的計(jì)件 定額工資， 或用于直接生產(chǎn)工人的最低保障工資計(jì)入生產(chǎn)成本人工費(fèi)， 將間接生產(chǎn)工 人、車間管理人員的間接工資、 不屬于直接生產(chǎn)產(chǎn)品用途的勞務(wù)費(fèi)、 工資補(bǔ)貼等計(jì)入制 造費(fèi)用的相應(yīng)科目。（三）車間

27、制造費(fèi)用的控制 對(duì)于車間的設(shè)備折舊、工人勞保、設(shè)備維修、管理人員辦公費(fèi)、管理人員工資，等等，屬于 非直接生產(chǎn)的車間制造費(fèi)用， 對(duì)于這些費(fèi)用的控制方法， 我公司主要可以采用已經(jīng)試行的預(yù) 算費(fèi)用管理方法。1、每月末由車間填寫資金計(jì)劃申請(qǐng)表，針對(duì)下月計(jì)劃發(fā)生的生產(chǎn)產(chǎn)品以外的各項(xiàng)費(fèi) 用開支情況詳細(xì)填錄，并估算費(fèi)用數(shù)量及金額，報(bào)請(qǐng)生產(chǎn)總經(jīng)理審批，審批通過 后，報(bào)財(cái)務(wù)核算部，據(jù)以支付車間報(bào)銷或預(yù)支費(fèi)用的依據(jù)，超出預(yù)算部分，不予 支付，由經(jīng)辦人報(bào)請(qǐng)董事長(zhǎng)另行批復(fù)才能給予支付2、對(duì)于車間設(shè)備，由車間統(tǒng)計(jì)人員按照車間固定資產(chǎn)清單及低值易耗品清單每月跟 蹤檢查使用情況，如有損壞大修、報(bào)廢、丟失、季節(jié)性停用、調(diào)出調(diào)

28、入車間、或 其他情況，及時(shí)標(biāo)記記錄，月末前報(bào)送成本核算，用來按實(shí)際情況對(duì)固定資產(chǎn)及 折舊情況做相應(yīng)處理，成本會(huì)計(jì)對(duì)于車間設(shè)備不定期檢查，并且全年定期檢查 1-2 次，至少年末大盤一次，如有異常分析原因，做出相應(yīng)賬務(wù)處理3、對(duì)于車間領(lǐng)用的價(jià)值較低，不易損壞的生產(chǎn)及管理工具類材料，生產(chǎn)領(lǐng)用時(shí)由成 本會(huì)計(jì)每月做匯總表，詳細(xì)記錄工具的領(lǐng)用時(shí)間、領(lǐng)用部門、領(lǐng)用人、領(lǐng)用工具 名稱、數(shù)量、金額，并按“五五攤銷法”在次月攤銷上月領(lǐng)用工具的50%，每月由成本會(huì)計(jì)把低值易耗品明細(xì)表，報(bào)車間統(tǒng)計(jì)一份，由統(tǒng)計(jì)據(jù)以跟蹤工具使用情況， 每月如有損壞、報(bào)廢、丟失、調(diào)出調(diào)入車間、或其他情況，及時(shí)記錄，月末前報(bào) 送成本核算，

29、用以攤銷剩余變動(dòng)工具的 50%。由成本核算不定期及定期檢查車間低值易耗品，如有異常分析原因，做出相應(yīng)賬務(wù)處理。（四）委外加工費(fèi)用的核算1、在產(chǎn)品設(shè)計(jì)及標(biāo)準(zhǔn)成本制定過程中就要確定哪些工藝需要外加工來完成，由打樣小組確定外加工的可行性， 反饋到設(shè)計(jì)部，研討外加工在生產(chǎn)質(zhì)量、 生產(chǎn)能力、與外加工成本方面 與自己本廠生產(chǎn)對(duì)比當(dāng)中的優(yōu)劣，不能由生產(chǎn)車間自行確定是否外加工；2、在生產(chǎn)工藝允許情況下，外加工可以由生產(chǎn)車間指定加工商，商訂加工工價(jià)，經(jīng)成本核 算測(cè)算，并經(jīng)生產(chǎn)總經(jīng)理同意后執(zhí)行；3、生產(chǎn)車間在委外加工發(fā)料時(shí)，由車間統(tǒng)計(jì)核對(duì)發(fā)件名稱、規(guī)格、所屬訂單號(hào)、數(shù)量等等信息，并具以填寫到外加工發(fā)活單，填寫信息

30、要完整，字跡工整。并每日根據(jù)外加工發(fā)活單填列到外加工臺(tái)賬；在車間收到加工商加工完產(chǎn)品時(shí)，由車間統(tǒng)計(jì)仔細(xì)核對(duì)收料信息，對(duì)比相應(yīng)發(fā)料信息是否核對(duì)無誤，并具以填寫半成品入庫單，并且準(zhǔn)確將加工費(fèi)工價(jià)填寫到半成 品入庫單，計(jì)算應(yīng)付加工費(fèi)，填寫信息要完整，字跡工整。并每日根據(jù)半成品入庫單填列到 外加工臺(tái)賬；結(jié)轉(zhuǎn)收發(fā)料余額應(yīng)為已發(fā)加工商未完成的部分，并且在月末1-5日與加工商對(duì)已收回加工件產(chǎn)品、數(shù)量、質(zhì)量、價(jià)格及未收回加工件數(shù)量準(zhǔn)確核對(duì)無誤。4、月末由車間統(tǒng)計(jì)把外加工臺(tái)賬、當(dāng)月外加工匯總表、外加工盤點(diǎn)表報(bào)送成本核算。（五）成本分析方法1、月末由成本核算下達(dá)盤點(diǎn)指令，對(duì)倉庫、車間等進(jìn)行庫存材料、庫存產(chǎn)品、車間

31、材料、車間在產(chǎn)品、車間完工未入庫產(chǎn)品的盤點(diǎn)。盤點(diǎn)工作由倉庫庫管、車間統(tǒng)計(jì)操作，生產(chǎn)廠長(zhǎng)要對(duì)班組長(zhǎng)下達(dá)指令， 配合車間統(tǒng)計(jì)進(jìn)行盤點(diǎn)， 由成本會(huì)計(jì)監(jiān)督指導(dǎo)盤點(diǎn)工作， 及時(shí)檢 查有無漏盤、重盤現(xiàn)象發(fā)生。盤點(diǎn)結(jié)果由倉庫庫管、車間統(tǒng)計(jì)匯總報(bào)送成本核算，成本核算部對(duì)盤點(diǎn)結(jié)果，結(jié)合當(dāng)月日常計(jì)算成本數(shù)據(jù)及標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行分析對(duì)比，計(jì)算各成本項(xiàng)目成本 差異金額，查找偏差原因，做出成本分析報(bào)告，報(bào)送生產(chǎn)總經(jīng)理。總經(jīng)理針對(duì)成本差異發(fā)生的原因，查明責(zé)任者，分別情況，分別輕重緩急，提出改進(jìn)措施，與處罰決定，加以貫徹執(zhí)行。2、成本分析報(bào)告的操作方法A、編制成本差異分析表按照月初生產(chǎn)成本各成本項(xiàng)目余額， 及當(dāng)月投入生產(chǎn)的成本項(xiàng)

32、目匯總金額， 減去月末盤點(diǎn)得 出的本月末成本項(xiàng)目各項(xiàng)金額， 得出本月實(shí)際產(chǎn)品入庫的各成本項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生額， 再與當(dāng)月 實(shí)際產(chǎn)品入庫的按標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算的成本項(xiàng)目金額對(duì)比分析，得出各成本項(xiàng)目實(shí)際與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異額與差異率，再分別按各成本項(xiàng)目差異金額分析寫出差異原因及改進(jìn)方案，然后經(jīng)成本核算主管、財(cái)務(wù)經(jīng)理核查通過后，報(bào)送生產(chǎn)總經(jīng)理，用以及時(shí)調(diào)整偏差。B、對(duì)于重大差異項(xiàng)目的糾正，一般采用下列程序：（1）、提出課題。從各種成本超支的原因中提出降低成本的課題。這些課題首先應(yīng)當(dāng)是那些成本降低潛力大、 各方關(guān)心、可能實(shí)行的項(xiàng)目。提出課題的要求，包括課題的目的、內(nèi)容、 理由、根據(jù)和預(yù)期達(dá)到的經(jīng)濟(jì)效益。（2）、討論和

33、決策。課題選定以后，要由生產(chǎn)總經(jīng)理組織，會(huì)同成本核算部、采購(gòu)部、設(shè)計(jì)部、及銷售部等有關(guān)部門和人員進(jìn)行廣泛的研究和討論。對(duì)重大課題，可能要提出多種解決方案，然后進(jìn)行各種方案的對(duì)比分析，從中選出最優(yōu)方案。（3）、由生產(chǎn)總經(jīng)理組織確定方案實(shí)施的方法步驟及負(fù)責(zé)執(zhí)行的部門和人員。（4）、貫徹執(zhí)行確定的方案。在執(zhí)行過程中也要及時(shí)加以監(jiān)督檢查。方案實(shí)現(xiàn)以后，還要檢查方案實(shí)現(xiàn)后的經(jīng)濟(jì)效益，衡量是否達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。三、成本核算的成功保障成本核算的監(jiān)控工作難度相當(dāng)大，因?yàn)樗婕暗缴a(chǎn)、銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)部、倉庫、質(zhì)檢、設(shè)計(jì)等等各個(gè)部門、 各個(gè)方面，因此在提高成本核算技術(shù)能力的前提下，最重要的是賦予成本核算最高執(zhí)行

34、能力， 這就要由公司董事長(zhǎng)在簽發(fā)成本核算操作辦法之后，召開由董事長(zhǎng)召集，生產(chǎn)總經(jīng)理主持，各個(gè)職能部門領(lǐng)導(dǎo)參加的工作會(huì)議，由成本核算部主講核算方法，全 體參會(huì)人員通過，并且賦予成本核算部在發(fā)現(xiàn)并確認(rèn)有關(guān)成本核算當(dāng)中任何異常的處理執(zhí)行 力與懲罰力度，對(duì)重大問題，由成本部提請(qǐng)生產(chǎn)總經(jīng)理及時(shí)懲罰相關(guān)責(zé)任人，只有這樣才能打造一個(gè)正常穩(wěn)定的生產(chǎn)工作環(huán)境，更大效能的降低成本，挖掘產(chǎn)品潛力。研發(fā)績(jī)效管理培訓(xùn)課程大綱課程特點(diǎn)強(qiáng)烈的業(yè)務(wù)導(dǎo)向：突出在研發(fā)業(yè)務(wù)的背景下，如何針對(duì)性地運(yùn)用績(jī)效管理的思想、方法和工具，使績(jī)效管理與研發(fā)業(yè)務(wù)充分結(jié)合；獨(dú)創(chuàng)性的KPI設(shè)計(jì)方法：它能更為有效地設(shè)計(jì)出完整的、體現(xiàn)業(yè)務(wù)本質(zhì)的 KPI體

35、系;戰(zhàn)略性的研發(fā)績(jī)效管理：與一般的研發(fā)績(jī)效管理課程只關(guān)注績(jī)效管理的過程不同，本課程有相當(dāng)篇幅探討如何將產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃落實(shí)到研發(fā)績(jī)效管理中；具體的操作方法和工具：課程涉及的研發(fā)績(jī)效管理的方法和工 具十分具體，操作性非常強(qiáng)；講師獨(dú)特的專業(yè)背景：講師既是研發(fā)管理專家，也是人力資源管理專家。課程收獲把握研發(fā)績(jī)效管理的特點(diǎn)，加深對(duì)績(jī)效管理基本概念和思想的認(rèn)識(shí) 理解產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃與研發(fā)績(jī)效管理相結(jié)合的要點(diǎn)掌握如何設(shè)計(jì)系統(tǒng)的、切實(shí)可行的研發(fā)KPI指標(biāo)體系了解研發(fā)績(jī)效管理中面對(duì)的典型問題、解決思路和方法掌握如何有效運(yùn)作研發(fā)績(jī)效管理的全過程（績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核及反饋、結(jié)果運(yùn)用） 學(xué)習(xí)研發(fā)主管應(yīng)該掌握的

36、績(jī)效管理技能學(xué)習(xí)領(lǐng)先企業(yè)在研發(fā)績(jī)效管理方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)課程對(duì)象總經(jīng)理、主管研發(fā)副總、研發(fā)總經(jīng)理、人力資源管理人員、研發(fā)部門職能經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)部門主管、 研發(fā)骨干、項(xiàng)目組核心成員課程內(nèi)容1、研發(fā)績(jī)效管理概述什么是績(jī)效什么是績(jī)效管理績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別為什么要進(jìn)行績(jī)效管理員工的困惑經(jīng)理的困惑對(duì)組織的回報(bào)績(jī)效管理的四大步驟研發(fā)組織的特點(diǎn)研發(fā)人員的特點(diǎn)及素質(zhì)要求研發(fā)管理者的特點(diǎn)及素質(zhì)要求研發(fā)組織的特點(diǎn)小組討論：研發(fā)績(jī)效管理有何特點(diǎn)？2、研發(fā)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)KPI的概念KPI體系建立的原則KPI設(shè)計(jì)的幾種基本方法BSC（平衡記分卡）應(yīng)用BSC確定公司KPI（戰(zhàn)略地圖）KRA的概念公司KRA及 KPI魚骨圖標(biāo)、“客戶”、匯總在一討論：貴公司的KRA及KPI魚骨圖、基于戰(zhàn)略和流程的 KPI體系設(shè)計(jì)方法、明確組織的戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目 確定公司的KRA及KPI、將公司KRA及KPI分解到部門、進(jìn)行部門職責(zé)、流程分析，找出各部門的“產(chǎn)出”及衡量指標(biāo)。將公司KRA和KPI在部門分解的KPI