簡述管理的普遍性和重要性

1、精選文檔1， 簡述管理的普遍性和重要性盡管管理在各行各業(yè)，各種組織中都有其專業(yè)的特點，但任何組織都有其目標(biāo)，都有一定的人力物力財力等資源，都要充分利用其資源，力求盡可能少的消耗來正確的完成組織目標(biāo)，都要通過計劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)，控制，決策，激勵與創(chuàng)新這些管理職能來進行管理。這些管理的基本活動對任何組織都有著普遍性。同時，管理是保證作業(yè)活動實現(xiàn)組織目標(biāo)的手段，任何組織，小至家庭大至國家都需要管理。管理的重要性伴隨著組織規(guī)模的擴大和作業(yè)活動的復(fù)雜化而愈益明顯。在當(dāng)今時代，先進的管理和先進的科學(xué)技術(shù)一起構(gòu)成了推動現(xiàn)代社會發(fā)展的“兩個車輪”。就像沒有先進的科學(xué)技術(shù)，作業(yè)活動乃至管理活動無法有效地開展一樣，

2、沒有高水平的管理相配合，任何先進的科學(xué)技術(shù)都難以充分的發(fā)揮作用，而且，科學(xué)技術(shù)愈是先進，對管理要求愈高。2組織的一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境包含哪些因素？一般環(huán)境包括政治環(huán)境，法律，經(jīng)濟，科技，社會，文化，自然，國際環(huán)境等。任務(wù)環(huán)境包括顧客，競爭者，同盟者，供應(yīng)商，運輸部門，中間商與批發(fā)商，業(yè)務(wù)主管部門，稅務(wù)財政部門以及企業(yè)所在社區(qū)等，其中，最重要的是顧客，供應(yīng)商，競爭者和同盟者。3法約爾對組織管理理論的貢獻包括哪幾個方面？法約爾被公認(rèn)為是第一位概括和闡述一般管理理論的管理學(xué)家。他的理論貢獻主要體現(xiàn)在他對管理職能的劃分和管理原則的歸納上。他提出的企業(yè)的6種基本活動和管理的5種職能，并首次提出一般管理的1

3、4條原則。另外，法約爾特別強調(diào)管理教育的重要性，他認(rèn)為可以通過教育使人們學(xué)會管理，并提高管理水平。4簡述霍桑試驗經(jīng)過及結(jié)果。該試驗分4階段，第一階段：工作場所照明試驗階段（19241927）第二階段：繼電器裝配室試驗階段（1927.8-1928.4）；第三階段：大規(guī)模訪談階段（19281931）第四階段：接線板接線工作室試驗階段（19311932）；梅奧對其領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗進行了總結(jié)，成就了工業(yè)文明中人的問題一書，闡述了古典管理理論不同的觀點-人際關(guān)系學(xué)說，即工人是社會人，而不只是經(jīng)紀(jì)人；企業(yè)中存在著非正式組織；生產(chǎn)率的提高主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。5管理者如何進行有效的溝通

4、。一， 把握好溝通的關(guān)鍵。尊重不屬實管理者與下屬溝通的關(guān)鍵。溝通從心開始，心通則事通。仔細(xì)傾聽部署的心聲。了解他們的感受和看法，聽取采納他們的意見和建議。制定出符合他們期望和切合實際的制度和措施，學(xué)習(xí)與他們和諧的共處之道，平等對話，相互交流。二， 認(rèn)清溝通的本質(zhì)，溝通的本質(zhì)是換位思考。每個人因自身定位，經(jīng)理，環(huán)境的不同，對事情的看法不可能一致，管理者不要光從自身的角度去考慮問題，將自己的觀點強加給下屬。多體諒下屬，多從下屬的角度出發(fā)去考慮問題。三， 學(xué)習(xí)溝通的技巧，溝通技巧的兩個重點是聽和說。溝通的基礎(chǔ)是停，只有聽清，聽懂了對方的話，才能理解對方的意思。只有充分的理解對方，才能獲得對方的理解。

5、6企業(yè)外部環(huán)境是如何影響企業(yè)內(nèi)部管理的？環(huán)境是管理行動的主要制約因素，環(huán)境分析是戰(zhàn)略過程的關(guān)鍵要素，這是因為組織的環(huán)境在很大程度上規(guī)定了管理者可能的選擇。成功的戰(zhàn)略大多是與那些與環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略。每個組織的管理者都需要分析他所處的環(huán)境，了解市場競爭的焦點；分析擬議中的法規(guī)會對組織有什么影響以及組織所在地的勞動供給狀況等等，重要的是準(zhǔn)確把握環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢以及其對組織的重要影響。7舉例說明決策主體的認(rèn)知錯覺對決策行為的影響。決策者的認(rèn)知錯覺會影響決策行為的結(jié)果。認(rèn)知錯覺是指當(dāng)我們開始接觸某人或事物的時候會很自然地根據(jù)自己的經(jīng)驗和邏輯對其進行認(rèn)知，然而當(dāng)我們與其接觸的時間長久并且關(guān)系密切過后，

6、我們會不斷產(chǎn)生新的認(rèn)知，并且我們很難或者說找不出一個標(biāo)準(zhǔn)或者理由去判斷自己前后兩個不同的認(rèn)知的真實性，這種變化的心理過程叫做認(rèn)知錯覺。如果決策者根據(jù)自己的直覺，經(jīng)驗和判斷能力來進行決策，即不確定性決策，就會導(dǎo)致決策結(jié)果的不確定性以及產(chǎn)生一定的風(fēng)險；舉例子說明一個決策者的認(rèn)知錯覺會影響到?jīng)Q策行為。如某產(chǎn)品銷路不好，決策者主觀臆斷認(rèn)為是廣告效果不明顯，實際情況確是因為消費者轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)品，結(jié)果是成本提高，但是銷售效果卻不明顯。因此，在管理過程中，盡量避免這種現(xiàn)象的發(fā)生，決策主體在決策過程中，更多一些理性思考和邏輯思維。8簡述古典決策理論的主要內(nèi)容。古典決策理論又稱為規(guī)范決策理論，是基于“經(jīng)紀(jì)人”假設(shè)

7、提出來的，其主要內(nèi)容為：1）決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息；2）決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況；3）決策者應(yīng)建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系；4）決策者進行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益。9簡述行為決策理論的主要內(nèi)容1. 人的理性介于完全理性和非完全理性之間，即人是有限理性的。2. 決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受直覺上偏差的影響，而在對未來的狀況做出判斷時，直覺的運用往往多于邏輯分析方法的運用。3. 由于受決策時間和可利用資源的限制，決策者即使充分了解和掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報，也只能做到盡量了解各種備選方案的情況，而不可能做到全部了解，決策者選擇的理性

8、是相對的。4. 在風(fēng)險型決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比，決策者對風(fēng)險的態(tài)度起著更為重要的作用。5. 決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費力尋求最佳方案。10，簡述決策與計劃的區(qū)別與聯(lián)系。決策和計劃是兩個相互區(qū)別又相互聯(lián)系的概念。說他們相互區(qū)別，是因為這兩項工作需要解決的問題不同，決策時選擇組織活動的方向，內(nèi)容以及方式。人們是從“管理的首要工作”這個意義上來把握決策的內(nèi)涵的。任何組織，在任何時期，為了表現(xiàn)社會存在，必須從事某種為社會所需要的活動。在從事這項活動之前，組織當(dāng)然必須首先選擇活動的方向和方式。計劃是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)行動任務(wù)的具體安排，它詳細(xì)規(guī)定了不同部門和成

9、員在該時期內(nèi)從事活動的具體內(nèi)容和要求。但決策與計劃又是互相聯(lián)系的，有以下兩個原因：1決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)，決策為計劃的任務(wù)安排提供了依據(jù)，計劃則為決策所選擇的目標(biāo)活動的實施提供了組織保證。2， 在實際工作中，決策與計劃相互滲透，有時甚至是不可分割的交織在一起。決策制定過程中，不論是對內(nèi)部優(yōu)秀或劣勢的分析，還是在方案選擇時關(guān)于個方案執(zhí)行效果或要求的評價，實際上都已經(jīng)開始孕育著決策的實施計劃。反過來，計劃的制定過程即是決策的組織落實過程，也是決策的更為詳細(xì)的檢查和修訂過程。11，簡述目標(biāo)管理的過程1制定目標(biāo)：它包括確定組織的總體目標(biāo)和各部門的分目標(biāo)。2明確組織的作用3執(zhí)行目標(biāo)4評

10、價成果5實行獎懲6制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)12目標(biāo)管理遵循的原則有哪些？1， 堅持員工參與制定目標(biāo)，使員工認(rèn)清實現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)自己應(yīng)負(fù)有的責(zé)任；2， 堅持個人目標(biāo)與組織目標(biāo)有機結(jié)合，形成實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的合理3， 激發(fā)員工實現(xiàn)個人目標(biāo)的責(zé)任感，增強為實現(xiàn)目標(biāo)而努力工作的自覺性4， 堅持目標(biāo)與權(quán)限對等原則，上級授權(quán)下級，信任下級，使夏季自我完善，自我管理，努力實現(xiàn)目標(biāo)5， 堅持自我評價，自我調(diào)整，對目標(biāo)實行動態(tài)管理。13，解釋SWOT分析法利用SWOT進行分析時，可按照如下的步驟進行1進行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對于企業(yè)來說外部環(huán)境中存在的發(fā)展計劃（O）和威脅（T）2進行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，列

11、出企業(yè)目前所具有的優(yōu)勢（S）和劣勢（W）3把識別出的企業(yè)優(yōu)勢分為兩組，一組與行業(yè)中存在的機會有關(guān)，另一組與存在的威脅相關(guān)，同樣將企業(yè)的劣勢按與機會和威脅有關(guān)分為兩組；4構(gòu)建一個SWOT分析表，然后按表格構(gòu)造SWOT矩陣，即將外部機會和威脅與企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢進行匹配，形成可行的備選戰(zhàn)略。14簡述戰(zhàn)略管理的過程。戰(zhàn)略管理過程包括戰(zhàn)略制訂，戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價3個環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略管理：1，確定現(xiàn)狀2，環(huán)境分析3，制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施：1組織結(jié)構(gòu)2戰(zhàn)略控制系統(tǒng)3組織文化戰(zhàn)略評價：1重新審視外部與內(nèi)部環(huán)境因素2度量業(yè)績3采取糾正措施15簡述與管理相關(guān)的倫理原則？1， 功利主義原則：完全按照結(jié)果或后果制定倫理準(zhǔn)則。

12、2個人主義原則：對個體具有長期利益最大化的行為時道德的。3道德-權(quán)利原則：尊重和保護個人自由和特權(quán)的觀點，它認(rèn)為人類擁有基本的權(quán)利和自由，這些不能被任何決策剝奪。4公正主義原則：決策必須建立在公平和公正的基礎(chǔ)上，并遵守所有的法律法規(guī)。16企業(yè)文化的作用是什么1它起著分界線的作用2它表達了組織成員對組織的一種認(rèn)同感3它使組織成員不僅僅注重自我利益，更考慮到組織利益4它有助于增強社會系統(tǒng)的穩(wěn)定性5文化作為一種意義形成和控制機制，能夠引導(dǎo)和塑造員工的態(tài)度和行為。17舉例說明組織文化的常見形式：1直線職能制2矩陣制組織結(jié)構(gòu)3事業(yè)部制，超事業(yè)部制4組織結(jié)構(gòu)與技術(shù)18影響組織設(shè)計的因素有哪些：組織結(jié)構(gòu)與環(huán)

13、境2組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略3組織結(jié)構(gòu)與規(guī)模4組織結(jié)構(gòu)與技術(shù)19你認(rèn)為可能造成團隊效能低下的原因有哪些？1搭便車者2影響團隊發(fā)揮職能的沖突3群體思維4反對自我管理5不可靠的監(jiān)督人員6起破壞作用的效能優(yōu)異者7缺乏激勵團隊合作的方法20人力資源管理有哪些職能？基本職能是：人是人與事對立統(tǒng)一的規(guī)律（矛盾運動的規(guī)律），能動地推動人與事的各自發(fā)展與優(yōu)化配合。具體職能如下：1吸收，聘用/獲?。阂胱詈线m的崗位人選。2保持與激勵：對引入的人才通過適宜的激勵制度，保持他們的積極性，主動性和創(chuàng)造性。延長人才的有效使用期限，增加產(chǎn)出，開發(fā)職工潛能。3發(fā)展：通過培訓(xùn)使員工的知識，技能，素質(zhì)的不斷提高。4評價：評估員工的素質(zhì)，

14、考核員工的績效。6， 調(diào)整與控制：通過評估對員工進行獎懲，晉升，解聘，調(diào)動。保持內(nèi)外部的流動性。21職業(yè)生涯規(guī)劃劃分的階段？1探索期：人們往往在開始工作掙工資前就對他們的職業(yè)做出了關(guān)鍵的決策。在這一階段形成了對其職業(yè)生涯的一種預(yù)期，其中許多預(yù)期是不現(xiàn)實的。2建立期：建立期始于尋找工作和找到第一份工作。這一階段的特征是，逐漸改進工作表現(xiàn)，不斷發(fā)生錯誤，也不斷從錯誤中汲取教訓(xùn)。3職業(yè)中期：許多人面臨第一次嚴(yán)重的職業(yè)危機是在進入職業(yè)中期階段以后。這一階段的重要特征是，職業(yè)中期的人已不再是一個學(xué)習(xí)者4職業(yè)后期：以自己多年日積月累并經(jīng)過多次經(jīng)歷驗證的判斷力，以及與其他人共享知識和經(jīng)驗的能力，向組織證明其

15、存在的價值。5衰退期：對于那些在早期階段持續(xù)獲得成功的人來說，他可能極為艱難，容易使人感到失去了一種重要的認(rèn)同感。而對于早年績效表現(xiàn)一般，或已經(jīng)看到自己的績效水平在下降的人來說，這或許還是一個令人舒心的時期，他們將遠(yuǎn)遠(yuǎn)的把工作中的煩惱拋在身后。22，有人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)著就是管理者，他們之間沒有區(qū)別。你認(rèn)為呢？他們之間是有區(qū)別的；1領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計做出正確的決策與判斷，而管理者則設(shè)計將正確順利地完成任務(wù)和工作。2領(lǐng)導(dǎo)者注重洞察力，任務(wù)，目標(biāo)和前景，而管理者卻只應(yīng)重視生產(chǎn)率和效率；3領(lǐng)導(dǎo)者視自己為變化的推動者，現(xiàn)狀的挑戰(zhàn)者，鼓勵創(chuàng)造性，而管理者將他們自己視為現(xiàn)狀的維系者。4當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者有個長期的計劃時，管理者應(yīng)相

16、對有一個短期的目標(biāo)。5領(lǐng)導(dǎo)者注重結(jié)果，取得什么成績，但管理者更注重方法，如何將工作做好6領(lǐng)導(dǎo)者考慮擴大員工選擇的余地，而管理者控制和限制他人選擇的余地7領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)他人自己找到解決問題的方法，而管理者解決問題以便他人完成工作。23領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備何種特質(zhì)？1,進取心：領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出高努力水平，擁有較高的成就渴望，他們進取心強，精力充沛，對自己所從事的活動堅持不懈，并有高度的主動精神。2領(lǐng)導(dǎo)愿望：領(lǐng)導(dǎo)者有強烈的愿望去影響和領(lǐng)導(dǎo)別人，他們表現(xiàn)為樂于承擔(dān)責(zé)任。3誠實與正直：領(lǐng)導(dǎo)者通過真誠與言行高度一致而在他們與下屬之間建立相互信賴的關(guān)系。4自信：領(lǐng)導(dǎo)者為了使下屬相信他的目標(biāo)和決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度的自

17、信。5智慧：領(lǐng)導(dǎo)者需要具備足夠的智慧來收集，整理和解釋大量信息，并能夠確立目標(biāo)，解決問題和做出正確決策6與工作相關(guān)知識：有效的領(lǐng)導(dǎo)者對于公司，行業(yè)和技術(shù)擁有較高的知識水平。24，評價馬斯洛的需要層次理論。馬斯洛假設(shè)每個人的需要有五個層次；勝利，安全，社交，自尊，自我實現(xiàn)；當(dāng)一種需要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會占主導(dǎo)地位，管理者必須了解員工的需要層次，滿足為得到滿足的需要，五中需要分為兩個層次，勝利，安全需要屬于低層次需要，社交，自尊，自我實現(xiàn)是從內(nèi)部使人得到滿足的需要馬斯洛的層次需要理論得到了普遍認(rèn)可，他簡單了，具有內(nèi)在的邏輯性，他揭示了人的需要與行為的關(guān)系，反映了人的需要從低級向高級

18、發(fā)展的動態(tài)趨勢。然而眾多的研究并未對他的理論實證性支持，該理論還缺乏實證基礎(chǔ)。25如何利用期望理論和公平理論進行薪酬設(shè)計？期望值理論認(rèn)為，只有當(dāng)人們認(rèn)為實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的可能性很大，并且實現(xiàn)這種目標(biāo)又具有很重要的價值時，他才會付出極大的個人努力，期望值理論的核心是雙向期望管理者期望員工的行為，員工期望管理者的獎賞，因此薪酬設(shè)計則十分重要。公平理論認(rèn)為人們的動機和行為不僅受報酬絕對量的影響，而且還受到報酬相對量的影響，薪酬設(shè)計只有滿足員工的公平需要，才能產(chǎn)生出激勵力量。激發(fā)員工的積極性。根據(jù)期望理論值和公平理論，薪酬設(shè)計必須堅持公平原則，競爭原則，激勵原則，薪酬的內(nèi)容和形式多元化（工資，獎金，津貼，福利等）把員工的薪酬水平與企業(yè)的績效捆綁在一起，讓員工分享企業(yè)發(fā)展成果，努力滿足員工的公平需要。使員工付出最大努力。26試比較情景領(lǐng)導(dǎo)理論與管理方格理論。管理方格論并未