安永海外并購管控與能力提升研討會材料_圖文

1、海外并購管控與能力提升安永研討會2017年8月8日(北京前沿國資委令第35號的出臺旨在加強央企的境外投資監(jiān)督管理,對中國企業(yè)走出去在總體管控和能力提升方面提出了更高的要求境外投資應(yīng)遵循的基本原則資料來源:國資委,安永分析境外投資管理流程、管理部門及相關(guān)職責(zé)境外投資決策程序、決策機構(gòu)及其職責(zé)境外投資項目負(fù)面清單制度境外投資信息化管理制度境外投資風(fēng)險管控制度境外投資項目的完成、中止、終止或退出制度境外投資項目后評價制度對所屬企業(yè)境外投資活動的授權(quán)、監(jiān)督與管理制度違規(guī)投資責(zé)任追究制度十一二三四五六七八九企業(yè)境外投資監(jiān)督管理辦法涵蓋的主要內(nèi)容(國資委令第35號海外投資管控與組織體系設(shè)計考量海外投資全面

2、風(fēng)險管理與評估海外投資項目健康評估體系海外資產(chǎn)復(fù)蘇與業(yè)務(wù)提升1234今天的主要議題主講者介紹包韻亮合伙人財務(wù)交易咨詢部(北京+86 137 * *Jerry.bao主講:海外投資全面風(fēng)險管理與評估、海外投資項目健康評估體系超過15年的管理咨詢和財務(wù)交易咨詢經(jīng)驗幫助眾多大型央企、國企、民企制定國內(nèi)外投資戰(zhàn)略、管理體系及平臺搭建、投資可行性分析,風(fēng)險識別、投后評估等主導(dǎo)安永“一帶一路”投資機遇與風(fēng)險指引叢書的編制,對“一帶一路”重點國家從國家、行業(yè)與準(zhǔn)入三個維度進(jìn)行分析、識別投資風(fēng)險并提示投資風(fēng)險吳慧合伙人財務(wù)交易咨詢部(北京+86 152 * *Maria.wu主講:海外資產(chǎn)復(fù)蘇與業(yè)務(wù)提升超過1

3、5年的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型,流程優(yōu)化和變革管理咨詢經(jīng)驗為全球500強企業(yè)及國內(nèi)企業(yè)提供運營交易服務(wù)。吳女士在組織再造、項目管理、合資企業(yè)設(shè)立、并購整合管理,以及內(nèi)部利益相關(guān)者管理和溝通等領(lǐng)域有著豐富的經(jīng)驗對工業(yè)企業(yè)、消費品和汽車、高科技行業(yè)有著豐富的資產(chǎn)復(fù)蘇與業(yè)務(wù)提升項目管理經(jīng)驗,多次協(xié)助客戶成功實施跨模塊的大型項目孫毅合伙人財務(wù)交易咨詢部(上海+86 134 * *Arnold.sun 主講:海外投資管控與組織體系設(shè)計超過20年的管理咨詢和企業(yè)管理咨詢豐富經(jīng)驗是安永負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、管控和投資咨詢業(yè)務(wù)的合伙人,服務(wù)領(lǐng)域包括戰(zhàn)略咨詢、管控咨詢、股改、市場評估以及投融資咨詢等為數(shù)百家國內(nèi)外企業(yè)提供企業(yè)愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃

4、、管控與組織架構(gòu)設(shè)計、企業(yè)發(fā)展與業(yè)務(wù)組合管理、公司兼并與收購等領(lǐng)域的咨詢服務(wù)海外投資管控與組織體系設(shè)計考量大型企業(yè)多元化投資的管控模式討論主題1投資集團管控模式關(guān)鍵要素2管控模式的選擇及總部定位3混合管控模式下的組織架構(gòu)方案4混合管控模式下的投資流程設(shè)計5海外投資管控模式的選擇大型企業(yè)多元化決策和管理框架1愿景使命戰(zhàn)略目標(biāo)多元化戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合運營模式資源配置管控模式組織架構(gòu)管理流程公司治理人才與激勵投資公司的市場定位需要考慮多種因素,需要選擇適合定位的一種或幾種資產(chǎn)類別的組合我怎樣使我的投資更有價值?我投資什么?選擇風(fēng)險接受程度與期望回報新成立公司成長型公司成熟型公司不良資產(chǎn)管理房地產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施/

5、項目融資市場時機把握/投資財務(wù)顧問及其他費用基金管理費/利益分成股息/資本回報戰(zhàn)略性指導(dǎo)管理及運營專長專長投資公司的市場定位金融工程其他基金(所有資產(chǎn)類型風(fēng)險投資成長型杠桿收購不良資產(chǎn)管理房地產(chǎn)發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)基金中的基金對沖基金基金管理(共同基金長期被動投資者1管控模式有四大要素,彼此環(huán)環(huán)相扣、缺一不可管控模式的四大要素組織架構(gòu)清晰的組織架構(gòu)及明確分工,集中于某些關(guān)鍵領(lǐng)域整個組織架構(gòu)起到支持未來混合資本管理模式的需要人才/激勵制度(項目重點優(yōu)良的符合市場化的能力通過有效的激勵機制激勵員工達(dá)成發(fā)展目標(biāo)管理流程支持有效的執(zhí)行允許職員之間能更有效地在一起工作公司治理董事會與經(jīng)營層的定位明確的董事會

6、與經(jīng)營層的職能職責(zé)清晰的組織架構(gòu)、職能及職責(zé)有能力,受到激勵且與公司的利益捆綁的人才內(nèi)部管理流程能保證做出迅速且高質(zhì)量的決策滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的合適的公司治理1大型企業(yè)集團管控模式關(guān)鍵要素總結(jié)公司治理組織架構(gòu)通過派出董事在董事會對控股和相對控股專業(yè)集團實現(xiàn)管控和治理派出董事的任命需要一定的流程,同時確保派出董事具有相應(yīng)的資質(zhì)為派出董事明確具體職責(zé)和授權(quán),并制定相應(yīng)的考核辦法明確派出董事同集團總部的接口,確保溝通順暢集團總部多采用混合型管控模式集團總部主要核心職能包括:投資、融資、管理(戰(zhàn)略、預(yù)算、資產(chǎn)/投后管理等和退出投資項目發(fā)掘、評估由專業(yè)投資團隊負(fù)責(zé)投資審批實行分級管理根據(jù)授權(quán)進(jìn)行,重大投資或授

7、權(quán)外投資項目在集團總部決策層審批,投資事業(yè)部/產(chǎn)業(yè)集團自行在審批授權(quán)范圍內(nèi)投資核心業(yè)務(wù)人員和管理人員由專業(yè)人士組成,人數(shù)精簡;根據(jù)公司戰(zhàn)略要求對支持人員進(jìn)行外包管理流程人才與激勵確保管理流程能夠覆蓋關(guān)鍵管理領(lǐng)域流暢性、團隊性、靈活性做好關(guān)鍵決策點的把控建立績效文化下的薪酬體系:薪酬與績效掛鉤專業(yè)化+市場化:專業(yè)化的投融資、職能管理人員;分別按照市場標(biāo)準(zhǔn)制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)完整的職業(yè)晉升通道完整、合理的考核體系,以及有效率的獎懲體系關(guān)鍵要素總結(jié)管控模式的四個關(guān)鍵要素本次分享主要關(guān)注點1管控模式按照大型企業(yè)集團總部對下屬業(yè)務(wù)/投資組合集權(quán)程度的不同通?？煞譃槿N財務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型運營管控型業(yè)務(wù)多元化程度

8、參與下屬業(yè)務(wù)/投資組合的經(jīng)營低高三種常見集團管控模式高低多元化業(yè)務(wù)/投資組合有限的協(xié)同效應(yīng)快速發(fā)展行業(yè)環(huán)境高度相關(guān)業(yè)務(wù)/投資組合顯著的協(xié)同效應(yīng)穩(wěn)定的外部環(huán)境深入下屬業(yè)務(wù)/投資組合的運營決策較大的總部和職能設(shè)置不涉及下屬業(yè)務(wù)/投資組合的日常運營企業(yè)總部規(guī)模小財務(wù)型投資產(chǎn)業(yè)型投資2產(chǎn)業(yè)型和投資型控股公司應(yīng)采用不同的管控模式產(chǎn)業(yè)型財務(wù)型投資類型組織架構(gòu)設(shè)計原則圍繞著如何使旗下的業(yè)務(wù)做大做強保證利用不同業(yè)務(wù)間的運營及財務(wù)協(xié)同效應(yīng)創(chuàng)造價值職責(zé)分工通?？偛康穆氊?zé)主要在優(yōu)化各業(yè)務(wù)間的資源配置,以及對下屬業(yè)務(wù)進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)通常將多元化業(yè)務(wù)設(shè)置為獨立的事業(yè)部,有利于專業(yè)化管理和發(fā)展設(shè)計原則主要圍繞著投融管退的功

9、能和競爭力建設(shè)通過投融管退的過程創(chuàng)造價值通?？毓晒镜穆氊?zé)主要在投融管退的決策與執(zhí)行,并優(yōu)化投資組合的資源配置,以及對所投資的企業(yè)進(jìn)行管理管理流程主要包括戰(zhàn)略規(guī)劃(包括業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃預(yù)算績效考核激勵主要包括投資績效考核激勵管控特征在運營或戰(zhàn)略層面與管理層積極合作在人財物上普遍采用董事會、總裁和業(yè)務(wù)主管間的授權(quán)機制,既控制風(fēng)險又保障決策效率控股公司內(nèi)部對投融管退采用不同的決策機制,在風(fēng)險控制與決策效率之間獲得有機的平衡對所投資的項目采用主動或消極投后管理,以確保預(yù)期投資回報率的實現(xiàn)2對應(yīng)的企業(yè)集團總部定位具有不同的特點產(chǎn)業(yè)公司(純產(chǎn)業(yè)投資公司(產(chǎn)業(yè)+財務(wù)私募股權(quán)公司(純財務(wù)價值創(chuàng)造戰(zhàn)略利用不同業(yè)務(wù)

10、間的運營及財務(wù)協(xié)同效應(yīng)戰(zhàn)略、財務(wù)及運營重組戰(zhàn)略指導(dǎo)、具有交易/選股優(yōu)先權(quán)參與投資組合公司與管理層積極合作與管理層積極合作與董事會積極合作投資數(shù)量小(5-10中等(10-30中等(10-30持續(xù)時間非常長(> 10 年長期(7-10 年中等及特定的投資時限(5 -7年在投資組合公司中的股權(quán)比例控股地位(通常全資所有控股地位(超過50%控股數(shù)量(5-50%目標(biāo)投資的類型主要未上市企業(yè)上市、未上市企業(yè)未上市企業(yè)總部運營方式50-400 名總部員工,帶有共享服務(wù)部門40-200 名總部員工,通常以領(lǐng)域或地域為基礎(chǔ)組建20-40名總部員工,通常以投資價值鏈為基礎(chǔ)組建典型的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)股權(quán)收益率、活

11、動現(xiàn)金流及增加的經(jīng)濟價值凈資產(chǎn)價值增長率及凈資產(chǎn)價值折舊率投資的內(nèi)部收益率示例2跨界“產(chǎn)業(yè)運營”和“財務(wù)投資”在管控模式上將面臨較大的挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)管理業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)n職能管理HR財務(wù)品牌公關(guān)其它投資管理投資部1投資部2負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)板塊的運營業(yè)績發(fā)現(xiàn)控股和整合投資機會負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)板塊投資項目的盡職調(diào)查投資部負(fù)責(zé)純投資業(yè)務(wù)支撐支撐總部職能總部職能中產(chǎn)業(yè)管理和投資管理都參與實業(yè)發(fā)展和發(fā)現(xiàn)投資機會,共享職能管理部門組織架構(gòu)中目前的職能支撐部門的管理人員必須具備兩種類型業(yè)務(wù)模式的運營能力同時管理多元化實業(yè)業(yè)務(wù)和投資項目對決策流程和機制造成一定的復(fù)雜性,要求決策層具有復(fù)合型經(jīng)營能力,增加資源和資金配置的難度投

12、資團隊和實業(yè)運營團隊在文化、做事風(fēng)格等方面存在較大差異,難以形成統(tǒng)一的企業(yè)文化和理念企業(yè)容易在“專注投資”和“做大實業(yè)”上搖擺不定業(yè)務(wù)模式組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度對管理人員能力要求考核的指標(biāo)數(shù)量“產(chǎn)業(yè)”與“投資”混合組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜,職能交叉多,管理流程實施難度大對管理人員要求投資和運營能力兼?zhèn)?考核指標(biāo)多優(yōu)勢是一體程度高,管理成本低管理成本管理流程復(fù)雜程度低/少高/多2“產(chǎn)業(yè)”和“投資”運作,通常有兩種組織架構(gòu)方案方案二:投資公司架構(gòu)投資公司事業(yè)部1成立投資委員會,投資項目按業(yè)務(wù)板塊歸類,分別由不同的投資團隊負(fù)責(zé),并成立事業(yè)部總部將經(jīng)營權(quán)下放到事業(yè)部,通過設(shè)定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),投資管理委員會負(fù)責(zé)管理和監(jiān)控

13、各行業(yè)的投資情況事業(yè)部2投資項目1投資項目3投資項目4投資項目5其他投資管理委員會其他事業(yè)部投資項目1投資項目n支撐職能投資項目2方案一:控股公司架構(gòu)控股公司財務(wù)投資公司業(yè)務(wù)板塊1業(yè)務(wù)板塊2業(yè)務(wù)板塊3業(yè)務(wù)板塊4業(yè)務(wù)板塊n投資項目1投資項目n將財務(wù)投資業(yè)務(wù)劃分出去單獨成立專業(yè)投資公司,形成母子公司管控體系支撐職能設(shè)置產(chǎn)業(yè)投資部門幫助各板塊并購擴張支撐職能產(chǎn)業(yè)投資部支撐職能產(chǎn)業(yè)公司3投資管理流程的設(shè)計需要體現(xiàn)團隊性、靈活性以及流暢性專家委員會投資團隊(高級投資經(jīng)理,投資經(jīng)理董事會/ 投資委員會投資組合公司內(nèi)部支持團隊(法律,財務(wù)外部服務(wù)機構(gòu)(如需要,如會計師事務(wù)所等外部投資銀行項目發(fā)掘項目評估和執(zhí)

14、行投后管理外部顧問/專家一般主要業(yè)務(wù)流一般主要業(yè)務(wù)流可行性研究,獲取審批進(jìn)行詳盡的項目評估監(jiān)測項目評估協(xié)助項目評估開展詳盡的項目評估(如盡職調(diào)查通過人際網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行項目挖掘提供專家意見,評估創(chuàng)造價值的機會通過參加投資組合公司的董事會監(jiān)測公司的運營被派往投資組合公司擔(dān)任CEO/CFO ,幫助管理公司執(zhí)行初步審核投資審批投資團隊示例某公司投資流程4在投資管理流程中需要明確確定關(guān)鍵決策點并考慮風(fēng)險的及時控制投資流程中的關(guān)鍵決策點高級投資人員提供支持投資備忘錄和計劃書直投事業(yè)部備忘錄和盡職調(diào)查直投事業(yè)部投資檔案投資委員會/董事會審批啟動投資投資團隊外部網(wǎng)絡(luò)啟動投資投資團隊總結(jié)投資機會(通常1-2頁投資團隊

15、對擬投資項目進(jìn)行更徹底的分析投資團隊和內(nèi)外部專家/服務(wù)機構(gòu)共同完成詳盡的項目評估和調(diào)查,提交完整報告低于一定投資額度,只需投資委員會審批大型投資需要經(jīng)過董事會審批決策點1決策點2決策點3決策點4篩選小型投資大型投資項目機會確認(rèn)項目立項項目審核項目審批投資機會示例4各個產(chǎn)業(yè)直投事業(yè)部開展項目發(fā)掘和評估,并且可以在授權(quán)范圍內(nèi)自主投資,授權(quán)外的投資項目審批集中在投資決策委員會產(chǎn)業(yè)集團/直投事業(yè)部總部決策與職能部門投資決策委員會項目評估項目發(fā)掘投資決策交易執(zhí)行評估、審批投資議案談判、合同起草與簽署能力要求對項目所屬行業(yè)的專業(yè)知識同行業(yè)的項目運營經(jīng)驗對投資收益及風(fēng)險專業(yè)的分析能力對城投戰(zhàn)略布局全局的把控

16、協(xié)助初步評估與盡職調(diào)查項目的挖掘與篩選初步評估與盡職調(diào)查形成、匯總與初步篩選投資議案上報投資決策委員會授權(quán)范圍內(nèi):如一定投資額度內(nèi)直投事業(yè)部自行審批否是示例產(chǎn)業(yè)集團/直投事業(yè)部4海外投資業(yè)務(wù)管控模式的選擇或傾向于財務(wù)管控為主的模式跨國的產(chǎn)業(yè)運營管控要求資金和資源的高投入海外市場環(huán)境/投資目標(biāo)的管理要求與中國公司經(jīng)營理念的匹配度低中國公司總部對跨國業(yè)務(wù)的管控能力低、決策效率不高中國企業(yè)海外投資常以財務(wù)管控為主成功案例:某民企投資集團通過國際直投事業(yè)部對海外市場進(jìn)行多項投資5海外投資全面風(fēng)險管理與評估國資委令第35號對央企建立健全境外投資風(fēng)險管控制度提出了新的要求央企應(yīng)強化境外投資前期風(fēng)險評估和風(fēng)

17、控預(yù)案制訂,做好項目實施過程中的風(fēng)險監(jiān)控、預(yù)警和處置,防范投資后項目運營及整合風(fēng)險,做好項目退出時點與方式安排央企境外投資項目應(yīng)積極引入國有資本投資、運營公司以及民間投資機構(gòu)、當(dāng)?shù)赝顿Y者、國際投資機構(gòu)入股,發(fā)揮各類投資者熟悉項目情況、具有較強投資風(fēng)險管控能力和公關(guān)協(xié)調(diào)能力等優(yōu)勢,降低境外投資風(fēng)險對于境外特別重大投資項目,央企應(yīng)建立投資決策前風(fēng)險評估制度,委托獨立第三方有資質(zhì)咨詢機構(gòu)對投資所在國(地區(qū)政治、經(jīng)濟、社會、文化、市場、法律、政策等風(fēng)險進(jìn)行全面評估列入中央企業(yè)境外投資項目負(fù)面清單特別監(jiān)管類的境外投資項目,央企應(yīng)當(dāng)向國家有關(guān)部門報送項目風(fēng)險防控報告及其他必要的材料除了政策要求外,建立有效

18、的境外投資風(fēng)險管控體系也是企業(yè)順利走出去的重要保障建立境外投資風(fēng)險管控體系以防范風(fēng)險企業(yè)境外投資風(fēng)險(部分列舉可能導(dǎo)致的結(jié)果經(jīng)濟風(fēng)險政治風(fēng)險行業(yè)準(zhǔn)入風(fēng)險行業(yè)壽命周期風(fēng)險融資風(fēng)險企業(yè)所投資資產(chǎn)價值降低對企業(yè)所投資的目標(biāo)公司投資和運營造成障礙企業(yè)并購交易終止銷售增長不可持續(xù)無法順利融資,交易中或交易后出現(xiàn)資金短缺問題項目所在國該行業(yè)已瀕臨衰退期物價上漲、通貨膨脹、經(jīng)濟增長衰退等缺乏對標(biāo)的國政治、司法等環(huán)境的了解準(zhǔn)入審查風(fēng)險如安全審查、反壟斷審查等目標(biāo)公司存在一些未披露的關(guān)聯(lián)交易關(guān)聯(lián)交易風(fēng)險潛在的轉(zhuǎn)移定價風(fēng)險,對被收購企業(yè)的利潤產(chǎn)生重大影響不符合境外金融信用評級體系要求宏觀風(fēng)險行業(yè)風(fēng)險企業(yè)風(fēng)險資料來

19、源:安永分析企業(yè)境外投資風(fēng)險管理體系建設(shè)包含制度建立和項目評估兩個層面, 境外投資風(fēng)險管控體系為具體境外投資項目而設(shè)計對企業(yè)境外并購的具體項目全流程的風(fēng)險評估進(jìn)行指引用于項目投資決策對企業(yè)海外工作的風(fēng)險管理進(jìn)行指引建立海外投資風(fēng)險管理的方法、工具及操作指南指導(dǎo)公司團隊對境外投資進(jìn)行風(fēng)險管理境外投資風(fēng)險管理制度建立項目風(fēng)險評估資料來源:安永分析12是企業(yè)海外投資并購管理的重要組成部分,貫穿投資全生命周期投前分析決策交易管理整合運營投資規(guī)劃戰(zhàn)略型財務(wù)型定位市場供需行業(yè)競爭行業(yè)投資環(huán)境宏觀經(jīng)濟國別多維度考量企業(yè)境外投資風(fēng)險EPC 運營投資模式可行性研究盡調(diào)及估值談判及合同簽署交割管理并購后整合投后運

20、營管控投資戰(zhàn)略制定年度投資計劃全面風(fēng)險評估風(fēng)險跟蹤、預(yù)警風(fēng)險調(diào)整與重設(shè)整體風(fēng)險邊界投資活動企業(yè)境外投資風(fēng)險管理體系國有私有上市企業(yè)類型控股參股股權(quán)模式資料來源:安永分析境外投資風(fēng)險評估和管理制度如何明確使用機構(gòu)(公司層級及使用目的?如何覆蓋不同類型海外投資項目?如何覆蓋項目投前、投中、投后不同階段?如何建設(shè)海外投資風(fēng)險管理團隊?如何明確風(fēng)險團隊的主要職責(zé),并和其他工作團隊實現(xiàn)無縫連接?如何使用并管理第三方團隊?怎樣界定風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)與依據(jù)(可能性與影響程度?顆粒度要多細(xì)?如何設(shè)計風(fēng)險評估工作流程?通過何種方法與工具進(jìn)行評估?評估結(jié)果如何用于投資決策?風(fēng)險管理的目的和范圍風(fēng)險評估團隊工作標(biāo)準(zhǔn)工作步

21、驟指引首先,企業(yè)應(yīng)結(jié)合集團整體風(fēng)控要求,建立適合企業(yè)自身的境外投資風(fēng)險評估和管理制度資料來源:安永分析1專業(yè)完善的境外投資風(fēng)險評估和管理制度還會涵蓋不同類型投資項目全生命周期的關(guān)鍵節(jié)點和重要風(fēng)險點,包括覆蓋全流程環(huán)節(jié)的風(fēng)險庫企業(yè)在建立有效的境外投資風(fēng)險評估和管理制度時,應(yīng)考慮以下關(guān)鍵因素資料來源:安永分析與主業(yè)相匹配,整體促進(jìn)國際化戰(zhàn)略的實施注意不同主業(yè)行業(yè)對風(fēng)險管控體系的個性化要求投資風(fēng)險管控強調(diào)對投資決策的有效支持以促進(jìn)投資,而不是對投資的限制和制約兼顧投前、投中、投后全流程風(fēng)險境外投資風(fēng)險管理是企業(yè)整體風(fēng)險控制和管理體系的有機組成部分,應(yīng)符合整體體系要求落實風(fēng)險評估后的跟蹤和預(yù)警先進(jìn)的風(fēng)

22、險管控方法和工具運用信息化工具固化投資風(fēng)險管控體系,做到定性定量相結(jié)合實用性、可操作性、全面性和前瞻性相結(jié)合1根據(jù)投資項目與投資方式確定主要風(fēng)險指標(biāo)與評估標(biāo)準(zhǔn)境外投資項目風(fēng)險評估報告風(fēng)險事件定義步驟基礎(chǔ)輸出風(fēng)險分析和評估風(fēng)險應(yīng)對風(fēng)險原因識別風(fēng)險結(jié)果分析風(fēng)險可能性分析風(fēng)險級別分析風(fēng)險影響評估應(yīng)對方案制定風(fēng)險控制情況評估在項目層面,企業(yè)應(yīng)根據(jù)項目的具體情況,運用全流程的風(fēng)險管理,對項目所隱含的風(fēng)險進(jìn)行系統(tǒng)地識別、分析、管控345流程1風(fēng)險識別2資料來源:安永分析2項目風(fēng)險評估報告往往以項目的可研和盡調(diào)結(jié)果為主要輸入,評估報告會是企業(yè)項目決策的重要依據(jù)海外投資項目立項可行性研究(盡職調(diào)查風(fēng)險評估準(zhǔn)備

23、/風(fēng)險假設(shè)項目風(fēng)險評估按風(fēng)險評估體系要求的其他風(fēng)險維度分析投資決策項目層面海外投資風(fēng)險評估工作介入時點及信息輸入2境外投資項目的風(fēng)險評估應(yīng)首先從投資的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),明確主要風(fēng)險指標(biāo)與評估標(biāo)準(zhǔn)資料來源:國資委,安永分析理解企業(yè)境外投資的主要戰(zhàn)略目標(biāo)明確不同類型投資(比如:綠地、棕地、業(yè)務(wù)拆分的風(fēng)險差異明確主要風(fēng)險點,風(fēng)險指標(biāo)及評估標(biāo)準(zhǔn)1投資項目戰(zhàn)略目標(biāo)風(fēng)險評估側(cè)重潛在主要風(fēng)險評估指標(biāo)風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)決定因素海外電力綠地投資擴大海外業(yè)務(wù)的同時,提升海外投資的能力,帶動EPC 及運營所在國電力行業(yè)市場監(jiān)管風(fēng)險財務(wù)回報,關(guān)注電力定價機制和PPA 履約風(fēng)險IRR安、質(zhì)、環(huán)融資能力公司自身風(fēng)險偏好行業(yè)特點項目

24、特點海外礦產(chǎn)資源并購原材料穩(wěn)定供應(yīng)帶來的競爭優(yōu)勢全球供需對原材料成本和價格的影響礦的勘探、開采和運輸產(chǎn)量價格走勢安全海外汽車零部件并購掌握核心技術(shù),占領(lǐng)海外市場的同時,反補和提升自身技術(shù)含量,服務(wù)國內(nèi)市場技術(shù)專利的可獲取性及估值行業(yè)發(fā)展趨勢(比如新能源汽車崛起對產(chǎn)品/技術(shù)可持續(xù)需求的影響市場占有率技術(shù)轉(zhuǎn)換率大客戶續(xù)約率2風(fēng)險事項定義國別/宏觀環(huán)境風(fēng)險市場/行業(yè)風(fēng)險財務(wù)/稅務(wù)風(fēng)險法律合規(guī)風(fēng)險運營風(fēng)險通過盡職調(diào)查等一系列方法,識別風(fēng)險點,清晰描述風(fēng)險事項,建立風(fēng)險清單資料來源:安永分析風(fēng)險事項描述具體闡述導(dǎo)致風(fēng)險事項發(fā)生的原因具體說明如果該風(fēng)險事項發(fā)生,相應(yīng)對項目目標(biāo)產(chǎn)生的影響風(fēng)險產(chǎn)生原因原因A

25、原因B 原因C 原因D 風(fēng)險結(jié)果風(fēng)險事項發(fā)生后對項目最終目標(biāo)的實現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響風(fēng)險清單梳理項目過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險并進(jìn)行定性分析,對風(fēng)險進(jìn)行描述,整理出風(fēng)險清單序號風(fēng)險定義風(fēng)險描述1國別/宏觀環(huán)境風(fēng)險產(chǎn)生原因最終結(jié)果23市場/行業(yè)風(fēng)險4財務(wù)/稅務(wù)風(fēng)險5法律合規(guī)風(fēng)險6運營風(fēng)險722立項盡職調(diào)查利益相關(guān)方訪談第三方訪談團隊討論現(xiàn)場參觀調(diào)查風(fēng)險評估結(jié)果分類不可接受:無法忍受,必須消除或轉(zhuǎn)移不希望有:必須采取合理的行動,詳細(xì)的調(diào)查和判斷,并進(jìn)行必要的監(jiān)測可接受的:假如風(fēng)險可以管理,即可接受可忽略的:不需要進(jìn)一步考慮針對企業(yè)及項目的具體情況梳理企業(yè)的風(fēng)險應(yīng)對能力和風(fēng)險容忍度,根據(jù)風(fēng)險地圖和風(fēng)險排序,為

26、下一步風(fēng)險應(yīng)對策略的制定和內(nèi)部控制梳理提供指導(dǎo)和方向風(fēng)險評估主要從風(fēng)險發(fā)生可能性,和影響兩方面對風(fēng)險進(jìn)行分析,對識別的風(fēng)險按評估結(jié)果進(jìn)行分類風(fēng)險事項評估標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生頻率/損失程度0不可能發(fā)生A幾乎不發(fā)生B 很少發(fā)生C 偶爾發(fā)生D 可能發(fā)生E 經(jīng)常發(fā)生0(無影響1(輕微2(較小3(較大4(重大5(特大6(災(zāi)難風(fēng)險等級預(yù)警等級預(yù)警信號高紅色中橙色較低黃色低藍(lán)色資料來源:安永分析124563789101112131415低高風(fēng)險帶來的影響風(fēng)險發(fā)生的可能性低高風(fēng)險影響和可能性分析風(fēng)險事項評估標(biāo)準(zhǔn)工作輸出示例32不可接受可忽略的不希望有可接受的根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果,結(jié)合公司情況針對具體風(fēng)險制定應(yīng)對舉措并根據(jù)不同

27、的評估結(jié)果制定相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對和管理維度風(fēng)險示例風(fēng)險評估結(jié)果風(fēng)險應(yīng)對策略具體應(yīng)對措施宏觀風(fēng)險合同履約風(fēng)險(PPP 項目不可接受規(guī)避或轉(zhuǎn)移,關(guān)注留存風(fēng)險做好投前風(fēng)險防范,把對國家的國別風(fēng)險進(jìn)行研究判斷作為把控項目風(fēng)險的第一道關(guān)口獲得中信保等政府違約風(fēng)險的保險覆蓋盡量爭取額外的保障措施,如政府的額外擔(dān)保投資政策變化風(fēng)險不希望有風(fēng)險控制,防止發(fā)生可能性的提升積極關(guān)注政策動向,關(guān)注投資所在國經(jīng)濟發(fā)展趨勢,及時調(diào)整策略提高本地化程度,發(fā)展當(dāng)?shù)乩婕瘓F,加強與本國利益相關(guān)者的關(guān)系行業(yè)風(fēng)險當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟛▌语L(fēng)險可接受風(fēng)險緩解,減輕風(fēng)險發(fā)生的影響積極開拓其他市場,同時擴展其他可能產(chǎn)品渠道簽訂長期供給合同,爭取國家

28、優(yōu)惠政策與保護(hù)措施市場價格波動風(fēng)險可接受風(fēng)險緩解,減輕風(fēng)險發(fā)生的影響建設(shè)配套倉儲,順應(yīng)市場趨勢調(diào)整出貨量根據(jù)價格走勢判斷投產(chǎn)時點及產(chǎn)量狀況資料來源:安永分析42項目風(fēng)險投資報告架構(gòu)第一部分:報告架構(gòu)與核心發(fā)現(xiàn)1.1報告架構(gòu)1.2風(fēng)險評估核心發(fā)現(xiàn)第二部分:項目概況2.1項目經(jīng)營環(huán)境分析(包括但不限于項目所在國家/地區(qū)的地理位置、經(jīng)濟發(fā)展、核心資源稟賦、政治體制、文化背景、外交關(guān)系2.2項目主要情況說明(包括但不限于戰(zhàn)略考量、項目類型、投資規(guī)模、建設(shè)周期,預(yù)計投產(chǎn)時間、預(yù)期收益情況2.3項目目標(biāo)識別第三部分:風(fēng)險識別與風(fēng)險評估體系創(chuàng)建3.1項目風(fēng)險識別與分類3.2風(fēng)險評估標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范3.3風(fēng)險評估過

29、程與方法3.4風(fēng)險評估體系的局限性第四部分:風(fēng)險分析與評估結(jié)果4.1國別/宏觀環(huán)境風(fēng)險(基本情況、風(fēng)險分析、風(fēng)險評價4.2行業(yè)/市場風(fēng)險(基本情況、風(fēng)險分析、風(fēng)險評價4.3運營風(fēng)險(基本情況、風(fēng)險分析、風(fēng)險評價4.4財務(wù)/稅務(wù)風(fēng)險(基本情況、風(fēng)險分析、風(fēng)險評價4.5法律/合規(guī)風(fēng)險(基本情況、風(fēng)險分析、風(fēng)險評價4.6風(fēng)險分析與評估小結(jié)1/2第五部分:風(fēng)險應(yīng)對5.1風(fēng)險應(yīng)對措施及標(biāo)準(zhǔn)策略5.2風(fēng)險應(yīng)對策略制定第六部分:風(fēng)險評估總體意見6.1重點風(fēng)險領(lǐng)域提示6.2關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)核算附錄附錄1項目投資風(fēng)險識別評價表附錄2項目投資風(fēng)險應(yīng)對策略表2/2資料來源:安永分析52境外投資常見風(fēng)險舉例及應(yīng)對某國政府

30、行政效率不高,存在一定腐敗現(xiàn)象電力PPA 違約風(fēng)險較高可能性分析:因法制監(jiān)管及執(zhí)行力度較弱,目前菲律賓宏觀經(jīng)濟較差,簽訂的PPA 或無法及時履約,有延遲支付風(fēng)險影響分析:無法達(dá)成項目投資回報指標(biāo)要求爭取獲得國家擔(dān)保,包括中信?；蚰康膰`約風(fēng)險的保險覆蓋風(fēng)險識別和定義風(fēng)險分析和評估風(fēng)險管控舉措項目目標(biāo)企業(yè)客戶集中度過高,過去3年收入超過80%來自于2家大型客戶,存在收入穩(wěn)定性風(fēng)險可能性分析:從過往訂單履約情況分析,同時考慮已經(jīng)簽署了長期供應(yīng)協(xié)議,風(fēng)險發(fā)生可能性較低影響分析:客戶流失將給業(yè)務(wù)收入帶來嚴(yán)重影響分析核心客戶業(yè)務(wù)情況及與公司長期合作關(guān)系,判斷和及時跟蹤長期供應(yīng)關(guān)系的穩(wěn)定性保持與客戶管

31、理層接洽,了解其對交易的態(tài)度,在交割前落實長期供應(yīng)關(guān)系國別風(fēng)險商業(yè)風(fēng)險資料來源:安永分析由于交易觸發(fā)了優(yōu)先股和優(yōu)先股購買權(quán)的控制權(quán)變更條款,從而導(dǎo)致優(yōu)先股的償付以及部分優(yōu)先股購買權(quán)補償?shù)牧x務(wù)可能性分析:由于已經(jīng)觸發(fā)相關(guān)控制權(quán)變更條款,或有負(fù)債發(fā)生可能性較大影響分析:對企業(yè)負(fù)債和所有者權(quán)益造成影響盡量獲取更多信息以增加或有負(fù)債的匡算準(zhǔn)確性在估值和作價中充分考慮財務(wù)風(fēng)險標(biāo)的公司土地資產(chǎn)的土地使用權(quán)上存在他項權(quán)利,可能會導(dǎo)致該土地資產(chǎn)處于無法使用狀態(tài)可能性分析:分析該等他項權(quán)利的形成原因、他項權(quán)利是否可提前解除、該土地使用權(quán)是否可分割影響分析:交易后該土地資產(chǎn)無法使用或重大瑕疵在交易文件中要求簽署前

32、某個時點解除該等他項權(quán)利并要求原股東承擔(dān)擔(dān)保責(zé)任,或在作價中考慮該因素進(jìn)行價格調(diào)整重新考慮標(biāo)的資產(chǎn)的范圍法律風(fēng)險海外投資項目健康評估體系財政部國有企業(yè)境外投資財務(wù)管理辦法明確要求企業(yè)建立健全境外投資評價制度,并開展績效評價國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全境外投資績效評價制度,定期對境外投資企業(yè)(項目的管理水平和效益情況開展評價。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同類型境外投資企業(yè)(項目特點設(shè)置合理的評價指標(biāo)體系。國有企業(yè)對境外投資企業(yè)(項目設(shè)立短期與中長期相結(jié)合的績效評價周期。對于符合國家戰(zhàn)略要求、投資周期長的境外投資企業(yè)(項目,應(yīng)當(dāng)合理設(shè)定差異化的績效評價周期。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)組織開展境外投資企業(yè)(項目績效評價,形成績效評

33、價報告。必要時可以委托資產(chǎn)評估等中介機構(gòu)開展相關(guān)工作。績效評價報告應(yīng)當(dāng)作為國有企業(yè)內(nèi)部優(yōu)化配置資源的重要依據(jù)。對績效評價結(jié)果長期不理想的境外投資企業(yè)(項目,國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)通過關(guān)閉清算、轉(zhuǎn)讓股權(quán)等方式及時進(jìn)行處置。國有企業(yè)集團公司應(yīng)當(dāng)匯總形成本集團境外投資年度績效評價報告,單獨或者一并隨集團年度財務(wù)報告報送主管財政機關(guān)。國有企業(yè)集團境外投資年度績效評價報告應(yīng)當(dāng)綜合反映境外投資成效,可以作為同級人民政府相關(guān)部門評估“走出去”政策實施效果、制定完善相關(guān)政策、進(jìn)行國有資本注資等行為的重要參考。資料來源:財政部國有企業(yè)境外投資財務(wù)管理辦法在“走出去”的過程中,如何做好“對投資后海外企業(yè)的管理”成為了中國企

34、業(yè)面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)受訪企業(yè)在海外投資后面對的主要管理障礙65%51%缺乏有效的投后管理方式以及投后不同階段的詳細(xì)計劃文化差異與溝通障礙0%20%40%60%80%100%缺乏清晰的整體投資戰(zhàn)略定位對投資標(biāo)的缺乏了解、事前準(zhǔn)備不足投資后對海外企業(yè)的管理障礙投資中的突發(fā)問題響應(yīng)不當(dāng)或不及時交易設(shè)計漏洞、估值判斷不當(dāng)缺乏投資后的持續(xù)運營和盈利能力受訪企業(yè)在海外投資中面對的企業(yè)自身的挑戰(zhàn)資料來源:安永分析安永在全國范圍內(nèi),針對已經(jīng)開展海外投資(包括并購和綠地的企業(yè)開展了問卷調(diào)查,由企業(yè)高管和直接參與海外投資業(yè)務(wù)的管理人員填寫。以下是根據(jù)收回的有效答卷樣本統(tǒng)計得到的結(jié)果分析。為應(yīng)對挑戰(zhàn),中國企業(yè)需要因時因

35、地制宜,綜合考慮東道國宏觀環(huán)境、海外項目發(fā)展階段以及企業(yè)自身情況,做好海外企業(yè)的健康評估遵循市場規(guī)律和企業(yè)發(fā)展規(guī)律,建立國際化管理理念和管控方式深入了解屬地國的經(jīng)濟體制和法律規(guī)則,規(guī)避風(fēng)險,合法合規(guī)運營樹立植根當(dāng)?shù)亍⒒ダ糙A的發(fā)展理念,為客戶創(chuàng)造更多的價值,實現(xiàn)自我發(fā)展一方面培養(yǎng)我們自己的國際化人才,另一方面利用好現(xiàn)有的國際化人才挑戰(zhàn)應(yīng)對東道國宏觀環(huán)境海外項目發(fā)展階段企業(yè)自身管理發(fā)展國際形勢復(fù)雜多變,存在地緣政治安全和互信問題;屬地法律、合規(guī)風(fēng)險不了解當(dāng)?shù)毓?、法?guī)和民俗,引發(fā)社會矛盾甚至訴訟對投后企業(yè)不同階段未有針對性的側(cè)重,如:投后第一年確保員工和業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性是首要關(guān)鍵重大基礎(chǔ)設(shè)施項目隱含

36、財務(wù)和運營風(fēng)險核心人員流失,影響平穩(wěn)過渡和運營缺乏國際化人才和經(jīng)驗與當(dāng)?shù)貓F隊和客戶文化沖突、理念不合根據(jù)投資后海外項目發(fā)展階段,確定不同的戰(zhàn)略關(guān)注重點資料來源:安永分析我們認(rèn)為海外項目健康評估體系的構(gòu)建包含體系運用范圍和目的、體系設(shè)計原則、評估方法、流程和工具六大部分根據(jù)公司實際需要定義適用范圍,通常涵蓋中國境外投資的企業(yè)/項目體系的運用目的是對海外項目進(jìn)行健康體檢,持續(xù)監(jiān)管,及時對問題和風(fēng)險預(yù)警,制定后續(xù)風(fēng)險管理措施,實現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展綜合考慮國家監(jiān)管、中國企業(yè)自身要求和海外項目營商環(huán)境,在設(shè)計時遵循三大原則評估方法:以海外項目“三環(huán)三類”一體化管控與評估模型為基礎(chǔ),進(jìn)化演變定制流程:清晰定

37、義評估的關(guān)鍵步驟、參與主體和時間節(jié)點,形成常態(tài)化評估機制工具:簡便可操作的評估工具體系框架核心要點資料來源:安永分析體系運用范圍體系運用目的體系設(shè)計原則方法流程工具體系主要用于對中國企業(yè)的海外投資項目進(jìn)行健康體檢,遵循三大原則進(jìn)行設(shè)計海外項目健康評估體系體系運用范圍海外投資項目健康評估體系主要面向中國企業(yè)投資的海外企業(yè)/項目體系運用目的主要用于對海外投資項目進(jìn)行健康體檢,持續(xù)監(jiān)管,及時對問題和風(fēng)險進(jìn)行預(yù)警制定后續(xù)風(fēng)險管理措施,實現(xiàn)海外項目健康可持續(xù)發(fā)展體系設(shè)計原則三重監(jiān)管首要性原則國家機構(gòu)的監(jiān)管要求中國企業(yè)自身的管理要求海外企業(yè)所在國家(地區(qū)監(jiān)管要求統(tǒng)一性和特殊性相結(jié)合原則保證監(jiān)管要求和絕大部

38、分核心、重要指標(biāo)具有統(tǒng)一性同時,充分考慮各海外項目所處宏觀環(huán)境和實際運營差異充分借鑒行業(yè)的最佳實踐全面性與實操性相結(jié)合原則全面考慮企業(yè)運營的各個主要方面,并將海外運營、并購整合等因素納入考量選取各維度關(guān)鍵指標(biāo),充分利用現(xiàn)有評價體系結(jié)果,保證體系簡便可操作資料來源:安永分析范圍、目的及原則穩(wěn)定期過渡期提升期政治環(huán)境營商環(huán)境宏觀經(jīng)濟市場環(huán)境戰(zhàn)略焦點硬性管理軟性管理“三環(huán)三類”一體化模型可對海外項目管理的過程和效果進(jìn)行評估和監(jiān)督,是對海外項目健康狀態(tài)進(jìn)行診斷和預(yù)警的工具資料來源:安永分析海外項目所在國家宏觀環(huán)境系數(shù)海外項目所處階段權(quán)重海外項目管理運營情況評估指標(biāo)“三環(huán)三類”一體化:海外投資項目健康評

39、估方法聚焦海外項目與所處環(huán)境的互動及相互影響將屬地國的宏觀環(huán)境納入考量,因地制宜,使評估結(jié)果具有橫向可比性聚焦海外投資項目所處的階段項目在不同階段面臨不同問題和風(fēng)險,管控和評估需要差異化處理聚焦海外項目自身運營管理方式和效果在戰(zhàn)略指引下,對海外項目實施“軟”“硬”結(jié)合硬性管理:關(guān)注合規(guī)、財務(wù)、運營等硬性指標(biāo)軟性管理:側(cè)重人力、文化、公司治理等軟性因素方法內(nèi)環(huán)從多維度出發(fā),包括:戰(zhàn)略焦點硬性管理(關(guān)注結(jié)果軟性管理(關(guān)注過程每個維度設(shè)計15個指標(biāo),共計不超過30個指標(biāo)中環(huán)海外企業(yè)在不同發(fā)展階段面臨不同問題和風(fēng)險:過渡期、穩(wěn)定期、提升期差異化權(quán)重體現(xiàn)了處于不同階段的企業(yè),健康評估關(guān)注的重點不同根據(jù)不

40、同發(fā)展階段,為每個指標(biāo)賦予不同的權(quán)重,如:該階段重點關(guān)注的問題即賦予高權(quán)重通過指標(biāo)和權(quán)重計算得出海外企業(yè)綜合得分,考慮國家系數(shù)因素后得到調(diào)整后綜合得分,使海外企業(yè)健康評估分?jǐn)?shù)具有橫向參考性資料來源:安永分析外環(huán)考慮海外子公司所在國家宏觀環(huán)境搜尋權(quán)威數(shù)據(jù)中的國家政治指數(shù)等指標(biāo),確定國家系數(shù)調(diào)整值盡量排除海外子公司之間的國別差異,使不同國家的子公司之間可具有橫向可比性海外企業(yè)健康評估綜合得分=(各項指標(biāo)得分×權(quán)重×國家系數(shù)方法綜合得分(不考慮所在國家宏觀環(huán)境,直接反映海外企業(yè)自身運營情況調(diào)整后綜合得分(考慮所在國家宏觀環(huán)境,使各海外企業(yè)具有橫向參考性首先,我們要充分考慮海外項目

41、所在地在經(jīng)濟、營商、政治、教育等方面存在的差異,以及可能對海外投資項目的評估帶來的影響資料來源:世界銀行,世界經(jīng)濟論壇“國家競爭力報告(2016-2017”,安永分析注1:營商環(huán)境指數(shù)越高,說明營商環(huán)境越好國家和指標(biāo)為部分示例外環(huán)孟加拉中國馬來西亞埃及阿聯(lián)酋實際GDP增長率(2015-2016營商環(huán)境指數(shù)1政治法律環(huán)境教育和培訓(xùn)水平3.0%3.8%4.5%6.7%7.1%阿聯(lián)酋埃及馬來西亞中國孟加拉76.956.678.164.340.8阿聯(lián)酋埃及馬來西亞中國孟加拉最高最低圓圈代表各國相應(yīng)維度的發(fā)展水平GDP增長率是一個國家經(jīng)濟活躍度的表現(xiàn),GDP增長率高的國家,經(jīng)濟發(fā)展速度快對于企業(yè)來說,G

42、DP增長率是衡量企業(yè)發(fā)展的杠桿。通常,企業(yè)相應(yīng)財務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)與GDP增長率存在一定的正相關(guān)世界銀行發(fā)布的國家營商環(huán)境報告從審批、貸款、少數(shù)股東保護(hù)、納稅等多個方面評估特定國家開展商業(yè)活動的便利度營商環(huán)境指數(shù)低的國家,經(jīng)商難度高、挑戰(zhàn)大,對其管控和評估應(yīng)該適應(yīng)當(dāng)?shù)厍闆r,考慮適當(dāng)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)屬地國政治環(huán)境的穩(wěn)定與健全是企業(yè)得以穩(wěn)定運營的基本保障;在政治法律環(huán)境相對較差的國家,保持長期穩(wěn)定或快速的增長則更具挑戰(zhàn)此外,屬地國政治環(huán)境的難以預(yù)測,海外企業(yè)應(yīng)有充分的自主權(quán)及時應(yīng)對變化一個國家整體的教育培訓(xùn)水平是海外企業(yè)用工環(huán)境的重要反映,教育培訓(xùn)水平高的國家,員工綜合素質(zhì)高海外企業(yè)在進(jìn)行員工配置和管理時,應(yīng)該充

43、分考慮這一因素對海外項目管控與評估的差異化考量其次,我們也要充分認(rèn)識到由于海外項目所處階段的不同,其戰(zhàn)略舉措的側(cè)重也會略有差異資料來源:安永分析順利交割盡職調(diào)查交易搜尋篩選戰(zhàn)略制定穩(wěn)定期化解差異矛盾促進(jìn)平穩(wěn)發(fā)展過渡期關(guān)注變革管理消減文化沖突順利交割1年1-3年提升期持續(xù)健康發(fā)展重視社會責(zé)任3年以上中環(huán)工程建設(shè)盡職調(diào)查投資項目篩選戰(zhàn)略制定穩(wěn)定期實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)提升經(jīng)營效率過渡期成功開展業(yè)務(wù)尊重當(dāng)?shù)匚幕嵘诔掷m(xù)健康發(fā)展重視社會責(zé)任并購?fù)顿Y綠地投資正式運營1年1-3年3年以上文化融合和有效溝通清晰的治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量提升,確保銷售業(yè)績運營效率提升社會責(zé)任履行企業(yè)可持續(xù)發(fā)展國際化管理/技術(shù)人才的保留

44、、招募與儲備戰(zhàn)略執(zhí)行合規(guī)海外投資在不同階段的側(cè)重最后,評估體系聚焦海外企業(yè)的管理本身,其基本邏輯是做好戰(zhàn)略、硬性管理以及軟性實力三層次工作,保證海外企業(yè)自身可持續(xù)發(fā)展10%60%30%戰(zhàn)略驅(qū)動制定國際化經(jīng)營戰(zhàn)略關(guān)注海外企業(yè)對集團戰(zhàn)略的承接和協(xié)同關(guān)注海外企業(yè)整體價值提升硬性管理充分熟悉和尊重當(dāng)?shù)氐氖袌?、政策及法律法?guī)環(huán)境,合法合規(guī)運營逐漸實現(xiàn)與海外企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)與整合以國有資產(chǎn)保值增值為原則,逐漸實現(xiàn)海外企業(yè)財務(wù)和運營表現(xiàn)的持續(xù)提升對進(jìn)度進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)督,及時發(fā)現(xiàn)潛在問題并制定應(yīng)對措施軟性管理盡早地制定切實可行的投資后管理計劃、方案和時間表第一天即建立合理高效的公司治理架構(gòu)科學(xué)合理的人事安排,確保

45、投資并購的平穩(wěn)過渡/綠地并購的順利起步巧妙、合理地處理文化差異,并調(diào)動管理層積極性以促進(jìn)文化融合戰(zhàn)略聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行財務(wù)運營公司治理內(nèi)部控制與風(fēng)險管理資料來源:公開信息,安永分析根據(jù)福布斯對500家企業(yè)CEO 的訪談結(jié)果,我們看到戰(zhàn)略驅(qū)動、硬性管理以及軟性管理對于海外企業(yè)的重要性以及權(quán)重內(nèi)環(huán)描述主要維度海外投資項目的評估流程依據(jù)各企業(yè)實際情況進(jìn)行設(shè)計,但需明確職責(zé)、頻率、關(guān)鍵節(jié)點流程對口部門牽頭成立工作組,啟動上一年度評估工作工作組向各部門下發(fā)通知進(jìn)行材料和數(shù)據(jù)的上報工作組就海外項目公司需填報事項進(jìn)行整體匯總總部相關(guān)部門就需總部評估事項進(jìn)行打分匯總評估結(jié)果,并與海外項目公司進(jìn)行初步溝通總部相關(guān)部門

46、牽頭啟動上一年度評估工作海外項目公司中國企業(yè)總部1月末12月末3月中旬評估流程根據(jù)各家企業(yè)實際情況進(jìn)行設(shè)計,設(shè)計要點包括:明確中國企業(yè)總部(相關(guān)責(zé)任部門與海外項目公司的職責(zé)、設(shè)置科學(xué)合理的評估頻率、確定流程關(guān)鍵節(jié)點等。出具評估報告,并以此為依據(jù)與海外項目公司協(xié)商下一年度運營提升方案示例資料來源:公開信息,安永分析注:1.評估工作啟動時間應(yīng)安排在相關(guān)財務(wù)、運營等數(shù)據(jù)已經(jīng)取得之后,此處僅為示例評估工具以Excel 形式呈現(xiàn),簡便易操作工具數(shù)據(jù)填報頁示例 指標(biāo)評估頁示例評估匯總頁示例 主要維度指標(biāo)計算公式評估方式是否低于并購第一增長率得分 財務(wù)指標(biāo)Finance營業(yè)收入n/a基本方法:數(shù)值與收購第一

47、年/上一年進(jìn)行比較第一步:數(shù)值低于收購第一年,0分;數(shù)值高于收購第一年,60100分。第二步:1、與上一年相比,增長率超過15%,100分;2、增長率為15%(含0(含,80分;3、增長率小于0,60分。是 5.00%0 財務(wù)指標(biāo)Finance 利潤總額n/a基本方法:數(shù)值與收購第一年/上一年進(jìn)行比較第一步:數(shù)值低于收購第一年,0分;數(shù)值高于收購第一年,60100分。第二步:1、與上一年相比,增長率超過15%,100分;2、增長率為15%(含0(含,80分;3、增長率小于0,60分。否-33.33%60 財務(wù)指標(biāo)Finance EVA 稅后凈營業(yè)利潤-資本成本基本方法:數(shù)值與收購第一年/上一年進(jìn)行比較 第一步:數(shù)值低于收購第一年,0分;數(shù)值高于收購第一年,60100分。否-36.00%60財務(wù)指標(biāo)Finance ROE 凈利潤/凈資產(chǎn)×100%基本方法:數(shù)值與收購第一年/上一年進(jìn)行比較第一步:數(shù)值低于收購第一年,0分;數(shù)值高于收購第一年,60100分。是20.00%0