家族企業(yè)管理模式硬化和創(chuàng)新

1、家族企業(yè)管理模式硬化和創(chuàng)新    內容摘要：作為中國血緣文化和西方企業(yè)制度相結合的產物，家族企業(yè)在我國民營經濟中舉足輕重。家族企業(yè)促進了我國經濟的發(fā)展，在一定程度上舒緩了我國緊張的就業(yè)壓力。然而，隨著時間的推移，家族企業(yè)發(fā)展中的問題突出表現在，家族企業(yè)“做不大”。本文在分析家族企業(yè)現狀和成因并為煥發(fā)家族企業(yè)的活力提出了相應的建議。 關鍵詞：家族企業(yè) 管理模式 硬化 創(chuàng)新 在論述管理模式硬化與創(chuàng)新的問題之前，有必要提以下兩個問題：什么是管理？什么是管理模式？這兩個問題實際上是緊密相關的。管理是管理模式的本質內核，管理模式是管理的具體延伸。但是目前理論界對這

2、兩個概念尚無統(tǒng)一的定論。筆者比較贊同的是復旦大學芮明杰教授對管理所下的定義：“管理是對組織的有限資源進行有效整合，以實現組織既定目標與責任的動態(tài)創(chuàng)造性活動。”管理模式這個概念是建立在管理這個概念上的，筆者則比較傾向于北京大學夏業(yè)良教授在家族企業(yè)管理模式與發(fā)展方向一文所下的定義：“所謂管理模式就是對管理思想、經營策略與發(fā)展戰(zhàn)略在某一環(huán)境中的現實運用的規(guī)范性總結。其側重點是外部環(huán)境與內部組織結構的變化和調整。尤其是在制度創(chuàng)新條件下的適應性調整和變革?！睆南慕淌诘亩x不難看出管理模式（實質上即可視為“家族企業(yè)的管理操作系統(tǒng)”）的內容是有層次的，管理思想是管理模式的核心，是其最高層次；經營策略是管理模

3、式的重要組成部分，其是管理思想在日常經營活動中直接體現；發(fā)展戰(zhàn)略是管理思想長期化動態(tài)化的載體，由其溝通和聯系管理思想與具體的經營策略，是兩者的紐帶和橋梁。綜上所述，管理模式的核心是，根據企業(yè)外部環(huán)境與企業(yè)內部自身的發(fā)展變化及時進行相應的調整、更新，以求適應內外的變化。這種管理模式的調整和更新實際上就是企業(yè)管理模式的創(chuàng)新。 管理模式硬化與創(chuàng)新的含義 不同的管理模式對應著不同經營環(huán)境下的經營風險，當企業(yè)因自身的發(fā)展造成所處的經營環(huán)境發(fā)生改變時，企業(yè)面臨的經營風險也隨之發(fā)生改變。那么為了適應新的環(huán)境與風險，管理模式也應當作出相應的調整，此即為管理模式創(chuàng)新。評價管理模式的優(yōu)劣，應以效率而不是以形式為標

4、準。所以，管理模式的選擇，要根據每一企業(yè)的具體情況，沒有必要要求企業(yè)一律采取所謂先進的管理模式以及相應的組織結構。 當然，進行管理模式創(chuàng)新的探索，這種行為本身也是有機會成本的，它可能會造成當前管理者既得利益暫時性的損失，但是它有助于實現企業(yè)的長遠健康發(fā)展，當前管理者的暫時性損失完全可以從中得到彌補，相反如果為了一時的利益拒絕對管理模式進行替代，其機會成本就是企業(yè)的覆滅。由于各種原因，家族企業(yè)的管理者出于對既得利益和暫時利益的考慮，會自發(fā)地產生對管理模式創(chuàng)新的厭惡和排斥，非但不會主動地支持管理模式的創(chuàng)新，還會利用既有的管理模式等種種企業(yè)制度安排阻撓管理模式創(chuàng)新，加強現有的管理模式以維護自身的利益

5、。本文稱這種現象為管理模式硬化。 到底什么是模式硬化呢？我們首先對其作個表象的描述，家族企業(yè)管理模式由于其組織結構、支配資源的有限、利益分配的格局等制度因素（硬化的原因）導致其不能隨著企業(yè)自身的變化以及外部環(huán)境的改變而及時作出相應的調整，企業(yè)無法適應新的內外部環(huán)境，兩者間不斷產生摩擦（直接結果），現有管理模式成為企業(yè)經營效率耗損的直接和最大原因，企業(yè)預期的經營目標與現實取得的經營績效發(fā)生偏離（可見結果），然而管理者出于對既得利益的保護繼續(xù)維持甚至加強原有的管理模式，最終會影響到企業(yè)的發(fā)展（長遠影響）。 管理模式硬化的表征 （一）家族企業(yè)管理模式的特點 在對管理模式硬化展開分析之前，首先有必要明

6、確把握家族企業(yè)在管理模式方面的特征。一般而言，家族企業(yè)在管理模式方面所共同具有的主要特點包括：所有者與經營者的身份往往合二為一；家族勢力對企業(yè)人力資源管理具有重要影響；企業(yè)經營管理過程帶有濃厚的家族色彩，缺乏明確分工，缺乏標準化、規(guī)范化的管理制度。 從以上三個特點不難看出家族企業(yè)的管理模式很大程度是基于血緣裙帶關系的管理模式，我們稱其為家族式管理模式。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初選擇建立在單一的產權制度上的家族式管理模式有其內在的客觀必然性，主要體現在：家族企業(yè)的創(chuàng)立之初，難以完全脫離家族（血緣宗親等）的支持，其初始資本、人力資源等生產要素絕大部分往往都是由家族予以提供的；權力相對統(tǒng)一集中的管理組織形式

7、確保了利潤最大化成為企業(yè)的首要目標；建立在家族基礎上的家族企業(yè)，傳統(tǒng)的家族觀念強化了員工彼此之間的聯系，便于形成企業(yè)牢固的凝聚力與向心力等。簡言之，家族式管理模式使得企業(yè)在初創(chuàng)時期極大地增強了家族企業(yè)的管理效率， 大幅度降低了企業(yè)的管理成本， 最大程度地體現了企業(yè)經營管理的靈活性，得到了大量的來自血緣或親緣關系的交易費用節(jié)約。 （二）家族企業(yè)管理模式硬化的表現及負面影響 隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，家族式的管理模式逐漸成為企業(yè)進一步發(fā)展的制約。管理模式硬化在此表現為，家族企業(yè)忽視環(huán)境變化繼續(xù)維持原有的家族式管理模式。其負面影響突出體現在人力資源管理和企業(yè)資本結構方面。 1.人力資源管理方面。家族式

8、管理模式以血緣、親緣作為人際關系的聯系和紐帶，依靠管理者有限的主觀判斷，依靠簡單的建立在血緣、親緣基礎上的信任關系形成對員工的約束。權力集中、缺乏授權以及“任人唯親”， 導致重要管理職位均由家族成員把持，按照關系的親疏程度進行人力資源配置。這種管理模式下的人力資源獲取渠道的相對封閉性和排外性，使企業(yè)外的和企業(yè)內部的“非自己人”的優(yōu)秀人才很難發(fā)揮作用，而依靠家族內部成員又往往難以滿足企業(yè)需要，其結果就是企業(yè)難以充分吸納和利用人才，容易出現人力資源瓶頸。 2.企業(yè)資本結構方面。家族式管理模式下的家族企業(yè)其運營資本大部分是自有資本，這是由所有權與經營權不分的單一產權制度所決定的。不僅是創(chuàng)業(yè)之初如此，

9、在企業(yè)發(fā)展以后也還是繼續(xù)如此。企業(yè)所具有天然的排外情結，在產權制度的封閉性上也得到了體現。資本大多來源于家族成員或合伙人， 一般不吸收外來資本。這種現象存在客觀原因：家族企業(yè)自身規(guī)模有限，規(guī)避風險的能力極弱，導致無論是面對要求一定信用保證條件的銀行體系，還是面對存在較高準入門檻的資本市場，家族企業(yè)融資渠道的拓寬都受到極大的限制，處于夾縫生存的邊緣狀態(tài)。 管理模式創(chuàng)新的途徑 關于管理模式創(chuàng)新的含義上文已有論述，本部分不再重復。本部分重在針對上文的管理模式硬化，提出促進家族企業(yè)管理模式創(chuàng)新的最根本也是最主要的兩條途徑。 （一）產權制度改革 上文已經明確表示家族企業(yè)管理模式硬化最根本的原因就是單一產權制度會導致家族式的管理模式出現“自增強效應”。因此，避免或消除管理模式硬化的最根本和最有效的措施就是進行產權制度改革，特別是在單一產權制度已經嚴重制約企業(yè)發(fā)展的時候。產權制度改革的過程實際上也就是企業(yè)資本結構發(fā)生變化的過程。具體來說，有以下幾種方式：吸引外資，實現企業(yè)產權制度改革；股份改造，積極上市；實施員工持股方案；購并重組。 （二）人力資源管理 家族式的家族企業(yè)管理模式對我國家族企業(yè)經營的影響，最終將表現為“人力資源”瓶頸及其相關的管理問題。因此，解決人力資源瓶頸問題能夠反作用于企業(yè)管理模式，有助于避免或消除管理模式硬化現象。建立良好的人力資源管