公司管理流程范文

1、公司管理流程范文隨著國內(nèi)企業(yè)管理水平的日益提高，管理者對于企業(yè)管理流程的重視程度日益提高， 咨詢客戶對于企業(yè)管理流程優(yōu)化的需求也有增加的趨勢。下面是的關(guān)于公司管理流程的相關(guān)知識，歡迎查閱 !【公司管理流程】公司建立管理流程的必要性無論是集團公司還是新建立的公司，開始的創(chuàng)業(yè)基礎(chǔ)是非常關(guān)鍵，建立完善的管理體系是必需的。管理流程的發(fā)展階段1. 建立企業(yè)的經(jīng)營管理體系A(chǔ) 、建立健全管理制度：在完善基礎(chǔ)制度如人事、行政等制度的基礎(chǔ)上，我們的重點應(yīng)放在：A）客戶資料、技術(shù)檔案管理制度，避免工作人員的離職造成業(yè)務(wù)的斷檔和丟失;B） 建立全員全程的零缺點質(zhì)量管理制度；C）市場開拓和管理規(guī)范；D）建立危機管理制

2、度和會簽制度 ;E） 成本遞減控制制度等。B. 企業(yè)行為規(guī)范。C. 完善組織的職能機制，并把業(yè)務(wù)監(jiān)導(dǎo)機制建立。D. 信息技術(shù)的應(yīng)用，運用公司的內(nèi)部網(wǎng)建立辦公自動化系統(tǒng)。E. 人力資源管理體系的建立。F. 全流程質(zhì)量管理意識的建立G. 主要業(yè)務(wù)流程的設(shè)計上述的工作內(nèi)容以一個部門如人力資源部牽頭與各個部門進行協(xié)作完成，并以培訓(xùn)的手段進行貫徹。2. 確立企業(yè)的運營和贏利模式A. 確立財務(wù)管理的核心地位，即財務(wù)計劃制度的執(zhí)行;B. 對公司的整體目標進行分析，形成公司和部門的業(yè)務(wù)日程;C. 公司業(yè)務(wù)流程的設(shè)計;D. 成本遞減控制。3. 營造一個具有東方特色的企業(yè)文化和核心價值觀管理流程的程序管理流程的過

3、程可以分為規(guī)劃分析評估反饋調(diào)整五個方面。其中，分析、反饋和調(diào)整則是全過程的，評估是論證整個過程的成功與否。1 、在規(guī)劃階段，通過對企業(yè)的業(yè)務(wù)診斷、戰(zhàn)略定向，確定企業(yè)的經(jīng)營策略，并逐步形成企業(yè)業(yè)務(wù)架構(gòu);2 、 在隨后的實現(xiàn)階段，根據(jù)業(yè)務(wù)架構(gòu)進行能力分析和創(chuàng)建以及驗證，進而部署能力的應(yīng)用。3 、在管理業(yè)務(wù)過程中，針對部門管理、針對員工的業(yè)務(wù)能力，進行評估各項資源的分配是否合理。4 、在反饋方面，要專注于管理體系下，不斷地加強部門的內(nèi)部溝通，激勵員工大膽的提出建議。5 、 管理流程應(yīng)用系統(tǒng)績效的擴展和持續(xù)改善，以確保業(yè)務(wù)操作結(jié)構(gòu)和保障體系能夠達到并持續(xù)獲得應(yīng)有的成效。企業(yè)管理流程中常見的三十個問題一

4、、流程結(jié)構(gòu)問題通過把企業(yè)現(xiàn)有流程作為一個整體進行評價，往往會發(fā)現(xiàn)以下問題:1 、流程的系統(tǒng)性差：流程缺乏整體統(tǒng)籌，對于需要統(tǒng)一規(guī)劃的相關(guān)流程沒有進行整體考慮。例如，生產(chǎn)計劃流程、銷售計劃流程、大修計劃流程、備品備件計劃流程、物料采購計劃流程，必須根據(jù)企業(yè)特點，以生產(chǎn)或者銷售為起點，制定相關(guān)的系列計劃，而有的企業(yè)往往將這幾個企業(yè)管理流程thldl. 單獨運行，造成各項計劃對相關(guān)工作的制度性差。2 、關(guān)鍵流程缺失：關(guān)鍵流程缺失是較為常見的一種情況，既包括沒開展相關(guān)工作導(dǎo)致的流程缺失， 也包括開展了某項工作但沒有確定相應(yīng)流程的情況。 前者較為常見的例子是戰(zhàn)略規(guī)劃方面的企業(yè)管理流程缺失， 后者的例子通

5、過細致的流程梳理往往能找出很多， 不再贅述。3 、流程主體不明確：一般包括兩種情況，一是沒有明確規(guī)定某一流程的負責部門， 二是對于不可分割的一項工作由兩個以上部門負責，造成多頭管理。4 、流程間的銜接不順暢：由于設(shè)計不合理，造成某一流程結(jié)束后， 無法順利進入下一流程， 或者流程中涉及到的子流程無法達到無縫銜接。5 、節(jié)點過多、流程過長：一個流程中設(shè)計了眾多的步驟、子流程，各個步驟間存在復(fù)雜的依賴關(guān)系，流程順利運轉(zhuǎn)的難度極大。6 、 流程節(jié)點之間的等待時間過長：流程中單個節(jié)點的效率尚可， 但節(jié)點間的等待時間過長，從而影響了流程的整體效率。7 、串行審批過多：對于可以并行審批或者事中、事后控制的事

6、項，全都設(shè)計成事前的串行審批，導(dǎo)致流程運行緩慢。8 、 流程振蕩性高：在流程中設(shè)置了多個反復(fù)出現(xiàn)的環(huán)節(jié)或子流程， 例如某企業(yè)在采購流程中， 在招標階段和合同審批階段需要財務(wù)、審計、采購等部門的經(jīng)辦人、主管領(lǐng)導(dǎo)對相同的內(nèi)容反復(fù)審核三次。二、流程環(huán)節(jié)問題通過對單個流程的鏈條進行審視，往往會發(fā)現(xiàn)以下問題：9 、存在多余環(huán)節(jié)：例如某企業(yè)的財務(wù)部門，總稽核與會計科主管由同一人擔任，但對于一些單據(jù)的審核，會計科完成后，再經(jīng)預(yù)算科審核，還要由總稽核進行稽核。10 、存在環(huán)節(jié)跳躍：這類問題較為常見，指在兩個環(huán)節(jié)之間缺失了一個必要的步驟， 例如對于培訓(xùn)流程缺乏評估環(huán)節(jié)、 對于設(shè)備采購缺乏試運行環(huán)節(jié)等。 環(huán)節(jié)跳躍

7、 與關(guān)鍵控制點缺失和缺乏必要的信息反饋有所區(qū)別。11 、關(guān)鍵控制點缺失：對于重要事項的控制環(huán)節(jié)缺失。例如計量儀器的購買缺乏質(zhì)量部門的審核環(huán)節(jié)、 勞保用品的發(fā)放缺乏超標審核等。12 、缺乏必要的信息反饋：一些需要進行信息反饋的工作缺乏信息反饋環(huán)節(jié)， 在一些人力資源相關(guān)崗位調(diào)整、 考核等企業(yè)管理流程中，容易出現(xiàn)這一問題。13 環(huán)節(jié)順序不合理： 例如， 某企業(yè)的年度經(jīng)營計劃制定流程中，各分廠先向總部計劃管理部門上報了計劃初稿， 再與設(shè)備管理、 安全管理等部門協(xié)商進行調(diào)整。14 、執(zhí)行錯位：某項工作由與其無關(guān)的部門承擔，例如某企業(yè)的備品備件計劃流程中， 檢修車間在上報備品備件需求計劃時， 還需 要上報

8、庫存計劃，而庫存是由倉儲部門負責的工作。三、流程節(jié)點問題流程節(jié)點的問題，一般僅通過分析現(xiàn)有流程圖不能發(fā)現(xiàn)，而需要深入了解流程運行的實際情況。 流程具體節(jié)點在操作中往往存在以下問題：15 、缺乏計劃性：在企業(yè)管理流程的起點容易出現(xiàn)這種問題，一些需要根據(jù)計劃進行的工作在實際執(zhí)行時變成了完全根據(jù)相關(guān)部門提出的需求進行， 例如某企業(yè)的人員招聘流程， 起點是各部門提出的人員需求，而沒有進行人力資源需求的計劃工作。16 、缺乏操作規(guī)范：進行某一節(jié)點的工作缺乏明確的規(guī)范。例如某企業(yè)的工藝檢查流程，沒有規(guī)定檢查的內(nèi)容、頻度、措施等，使得這一工作流于形式。17 、未能盡到職責：崗位人員在執(zhí)行節(jié)點工作時沒有盡職，

9、這一問題需要深入了解實際工作情況才能發(fā)現(xiàn)。18 、缺乏驗收標準：對于某項工作缺乏驗收標準，影響了執(zhí)行的效果。例如對于某一生產(chǎn)的中間過程的控制，沒有標準可依，導(dǎo)致最終產(chǎn)品的質(zhì)量不穩(wěn)定。19 、缺乏必要信息：某一節(jié)點的工作需要相關(guān)的信息，如果無法得到，就會影響工作的質(zhì)量。例如某企業(yè)的一項物資流轉(zhuǎn)的流程， 涉及到多個使用部門， 而沒有規(guī)定交接記錄的傳遞， 導(dǎo)致經(jīng)常出現(xiàn)物資短缺、占用現(xiàn)象。20 、缺乏必要資源：完成某項工作必需的資源如果不具備，必然會影響工作的質(zhì)量。例如某企業(yè)的廠內(nèi)運輸工作由配送中心負責，而運輸車輛卻由另一個部門負責， 增加了大量的協(xié)調(diào)工作， 導(dǎo)致前者實質(zhì)上無法承擔這一職責。21 、

10、缺乏時間限制： 在企業(yè)管理流程中規(guī)定了節(jié)點工作的內(nèi)容，但對于一些時效性強的工作卻沒有規(guī)定時間限制。 例如質(zhì)量管理流程中， 對于發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題多長時間內(nèi)通知整改、 多長時間進行意見反饋都沒有規(guī)定，使這一工作難以達到預(yù)期的效果。22 、完成工作的權(quán)限不足：賦予某一崗位的權(quán)限，不足以完成相應(yīng)的工作。例如某企業(yè)的 IT 耗材采購流程中，需要生產(chǎn)管理部門審核相關(guān)計劃， 就超出了這一崗位的權(quán)限， 使得崗位人員根本無法承擔這一工作。23 、工作要求超出人員的能力：由于人員素質(zhì)不夠或培訓(xùn)不足等原因， 導(dǎo)致某一工作超出崗位人員的現(xiàn)有能力。 例如一些國企的環(huán)保監(jiān)測等工作是由一些無法勝任其他工作而又不能辭退的 老弱病殘 充任，新增的先進儀器，無法正常使用。24 、輸出結(jié)果未得到充分利用：很多企業(yè)由于各種管理體系的 要求，進行了大量記錄工作，卻沒有把這些進行合理的合并，也沒有充分加以利用，反而成了相關(guān)崗位的負擔。四、流程管理問題這方面的問題，已超出企業(yè)管理流程本身，可以視為與流程密切相關(guān)的管理問題。25 、 流程設(shè)計與公司戰(zhàn)略不匹配： 一些定位于快速擴張的企業(yè)，卻在流程中層層設(shè)卡，部門之間壁壘重重。26 、流程控制性差：各部門條塊分割， 各管一攤 ，流程的運行缺乏整體推動力。27 、流程權(quán)威性差：領(lǐng)導(dǎo)意志高于流程規(guī)定，例外事項遠遠多于常規(guī)事項，