玻璃生產(chǎn)的精細化管理

1、平板玻璃精益生產(chǎn)的探索與實踐德州晶華集團是中國建材行業(yè)百強企業(yè)，山東省百家重點企業(yè)集團之一，現(xiàn)有固定資產(chǎn)36 億元，職員7600人。振華公司是晶華集團全資子公司，現(xiàn)有職工806人，擁有浮法玻璃生產(chǎn)線3 條、超白壓延玻璃生產(chǎn)線1 條，是華北地區(qū)重要的平板玻璃生產(chǎn)基地，2010 年實現(xiàn)銷售收入8.62 億元，利稅1.06 億元。一、平板玻璃精益生產(chǎn)的探索與實踐的實施背景近年來， 振華公司面對玻璃行業(yè)迅速擴張，內(nèi)部連續(xù)新上兩條生產(chǎn)線的實際情況，如何保持生產(chǎn)的長期穩(wěn)定、降低成本，提高競爭力和經(jīng)濟效益，成為企業(yè)面臨的突出問題。2010 年初，振華公司提出“精益生產(chǎn)、精細化管理”的年度目標，公司從優(yōu)化組織

2、和人員、強化工藝基礎(chǔ)管理、加大現(xiàn)場管理、合理降低成本入手開展工作。至 2010 年底，經(jīng)過一年來不斷的深化調(diào)整，振華公司探索出一套適應(yīng)當前玻璃行業(yè)發(fā)展又結(jié)合企業(yè)運行實際的平板玻璃生產(chǎn)精益化的管理新模式。二、平板玻璃精益生產(chǎn)的主要做法（一）優(yōu)化組織，減員并崗，嚴格考評；振華公司雖然一直緊跟行業(yè)發(fā)展，但從國有企業(yè)改制而來，工藝裝備也是由落后的垂直引上工藝升級為浮法工藝，人員多、 全員勞動生產(chǎn)率低。公司決定生產(chǎn)的精益化首先從優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、減員并崗，嚴格考評做起。1、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和干部隊伍。公司根據(jù)運行實際成立總經(jīng)理負責(zé)制下的銷售、生產(chǎn)、 技術(shù)開發(fā) 三部運行模式，推行部長負責(zé)制。同時對中層干部進行公開

3、競聘，對現(xiàn)有班工長進行公開評議。一系列競聘，使得一批既有理論知識，又有實踐經(jīng)驗，年富力強、真干、敢管的干部走上管理崗位。據(jù)統(tǒng)計， 振華公司三位部長均為正規(guī)院校本科畢業(yè)、具有高級技術(shù)職稱， 所有中層干部中有中高級技術(shù)職稱或列入省級高級技師的占90%以上，各車間工藝管理、工藝技術(shù)處人員均配備為工藝或材料專業(yè)畢業(yè)的大學(xué)生。2、減員并崗，成效顯著。針對浮法三線、壓延玻璃生產(chǎn)線陸續(xù)投產(chǎn)，公司確定不增加定員的基礎(chǔ)上完成各崗位人員的調(diào)配。公司從一、二線現(xiàn)有人員進行抽調(diào)組合， 壓縮、 合并相關(guān)崗位，將有工作經(jīng)驗的技術(shù)人員進行合理調(diào)配。同時， 有針對的對近幾年進廠的青年職工推行一對一、一帶一的培養(yǎng)模式， 規(guī)范其

4、基礎(chǔ)操作水平和應(yīng)急事項的處理能力。使得一大批青年職工技術(shù)水平得到大幅提升。隨著兩條新生產(chǎn)線的投產(chǎn)，人員沒有增加，反而從原來的897 人，下降到了810 人，全年生產(chǎn)率提高了15%。與此同時，人員結(jié)構(gòu)和技術(shù)力量得以合理搭配，確保了老線的生產(chǎn)穩(wěn)定和新線的順利投產(chǎn)。3、設(shè)備維修人員的集中管理。原來公司按生產(chǎn)工藝和現(xiàn)場布局分為原料、動力、熔聯(lián)一線、熔聯(lián)二線、 熔聯(lián)三線、壓延線等6 大生產(chǎn)車間，各車間均設(shè)有維修人員，維修定員達137 人。管理設(shè)置上包括電工工段、鉗工工段，另外微電處還設(shè)有儀表維修班、設(shè)備處還設(shè)有廠內(nèi)車輛維修班，大小20 余個工段班組。維修人員的原有模式造成總定員多、管理分散，維修人員 的

5、技術(shù)優(yōu)勢、時間得不到統(tǒng)籌、科學(xué)、合理安排。各車間均從自身角 度存放、購入備件，造成無形庫存增加。維修人員與生產(chǎn)崗位人員分 工清晰，使得設(shè)備的一級維護不能適時達標。公司于 2009 年末確定實行維修人員集中管理模式，決定成立機電車間。車間定位于公司所有涉及的設(shè)備、車輛、電氣等維修維護。車間下設(shè)兩個工段即鉗工工段和電工工段。鉗工工段包括熔聯(lián)車間維修班、輔助車間維修班、車輛維修班，三個班組；電工工段包括儀表維修班、電氣維修班兩個班組。明確機電車間總體要求，就是重點設(shè)備日常維護要達標，主機設(shè)備備件已預(yù)防性、計劃型更換為主；對應(yīng)急設(shè)備搶修能及時到、修的了、修的好。車間成立后技術(shù)性強的人員得到合理調(diào)配，維

6、修效率顯著提高，維修及時率達到歷史最高水平。維修定員由原來的137 人，調(diào)整為70，實現(xiàn)分流67 人充實到一線生產(chǎn)崗位。原來從事過維修工作，現(xiàn)在從事生產(chǎn)崗位，其設(shè)備管理、維護意識顯著增強，車間一級維護作用顯現(xiàn)。由崗位人員參與的設(shè)備全員維護達到了較高水平，事故發(fā)生率顯著降低。另外， 因統(tǒng)籌計劃各類備件的庫存和使用，公司現(xiàn)存?zhèn)浼认陆盗?120 萬元。4、嚴格考評開展勞動競賽。公司在年初計劃的基礎(chǔ)上核定關(guān)鍵績效考核指標制定了以產(chǎn)量、一等品率、成品率、單耗、工藝考核、日常精細化管理為內(nèi)容的考核體系。根據(jù)得分按五個星級分檔，每個星級對應(yīng)一個工資系數(shù)，與當月工資直接掛鉤。全年累計系數(shù)作為年終獎的主要依

7、據(jù)。同時車間對工段、工段對班組也建立星級考核模式。就玻璃行業(yè)特定對關(guān)鍵成本、利潤點進行單獨考核，先后建立了節(jié)油降耗獎勵、產(chǎn)品質(zhì)量獎勵、連續(xù)安全運行獎勵等獎懲辦法，每月考核、每季度排名。（二）為“穩(wěn)”為核心，抓住關(guān)鍵工藝節(jié)點；以“動”為指南，強化工藝技術(shù)人員的主觀能動性。1、抓住關(guān)鍵工藝節(jié)點，強調(diào)以“穩(wěn)”為主。玻璃生產(chǎn)遵循原料、燃料、熔化和成形所組成的“四大穩(wěn)”，四大穩(wěn)又包括各子項的過程穩(wěn)、節(jié)點穩(wěn)。公司以四大穩(wěn)為綱、將圍繞影響四大穩(wěn)的各個工藝因素確定為關(guān)鍵工藝節(jié)點，節(jié)點式的開展工作。以碎玻璃管理為例，碎玻璃是玻璃生料成分之一，直接影響到 “四大穩(wěn)”首位的原料穩(wěn)，公司圍繞這一關(guān)鍵工藝節(jié)點開展工作。

8、首先規(guī)范碎玻璃進廠驗收標準，工藝人員不再簡單的憑眼觀察，而是建立了二十余項指標在內(nèi)的評分標準，使各項指標更加量化，對達不到標準的直接退貨，寧缺毋濫。其次是加大碎玻璃挑揀管理力度，設(shè)有專人現(xiàn)場監(jiān)督，同樣建立評分標準，凡一批次不滿足工藝要求，全部重新挑揀。三是加大投入力度，投入近10 萬元購入藥材挑揀使用的進口金屬探測儀，并將篩分出來的近15%碎玻璃顆粒全部按廢品處理。通過上述措施，碎玻璃質(zhì)量得到了長期的改善，保證了原料穩(wěn)定。公司舉一反三，針對其他工藝節(jié)點，分析原因逐個擊破，確保了從外圍到關(guān)鍵指標的長期穩(wěn)定。2、充分調(diào)動管理人員、技術(shù)人員的能動性，讓大家動起來。公司提倡“永遠相信自己眼睛”的工作模

9、式，公司總經(jīng)理每周巡檢公司 2 次，部長、主任只要不出發(fā)必須每日到生產(chǎn)廠區(qū)進行巡檢，主要車間、部室負責(zé)人每10 天安排一個夜班，帶領(lǐng)各部門人員不少于兩次的夜間巡檢。車間工藝員、技術(shù)處室人員所需參數(shù)不能只看報表、聽電話，必須親自到一線查看、記錄。人員動起來使得所有資料都來自一線，避免了信息失真，保證了從公司領(lǐng)導(dǎo)到一線員工即有有效溝通，又能了解實際情況，及時解決、處理問題。（三）走出去、請進來，對標先進、拓展思路；雖然玻璃生產(chǎn)是成熟的生產(chǎn)工藝，但現(xiàn)代自動化設(shè)備、現(xiàn)代管理方式日新月異，同樣需要與時俱進。振華公司明確規(guī)定，每月都要有關(guān)鍵技術(shù)人員外出學(xué)習(xí)，而且是帶著問題學(xué)，外出前要列出學(xué)習(xí)的重點。學(xué)習(xí)回

10、來后，集中交流所見感觸，讓大家無論從生產(chǎn)指標還是管理理念上都有了切身體會。一年來振華公司先后100 余人次走出去，到先進生產(chǎn)線、先進單位進行學(xué)習(xí)。同時，邀請兄弟單位專業(yè)技術(shù)人員，玻璃設(shè)計院所科研人員、玻璃行業(yè)知名專家等20 余人到我公司進行講課培訓(xùn)、現(xiàn)場交流。公司先后確定國內(nèi)先進生產(chǎn)線5 條， 進行對標。針對玻璃生產(chǎn)主要指標產(chǎn)量、一等品率、成品率、單耗、碎玻璃比率等每月進行逐一對比，查不足、看差距。2010 年，通過外出學(xué)習(xí)、專家講座結(jié)合我公司生產(chǎn)線實際先后就熱點的雙高曲線、降低助燃風(fēng)量，調(diào)整料型、退火曲線等關(guān)鍵技術(shù)指標進行修正，同時大家看到了差距，開拓了思維。（四）編制手冊，指導(dǎo)生產(chǎn)，日常操

11、作實現(xiàn)標準化、精細化玻璃生產(chǎn)的特點是理論與實踐相結(jié)合，經(jīng)驗操作至關(guān)重要，而國 內(nèi)現(xiàn)有的玻璃生產(chǎn)文獻多是理論多，實踐少或就單一問題比較透徹，缺乏系統(tǒng)的可操作性。如何將現(xiàn)有的經(jīng)驗總結(jié)提煉成一套成熟的工藝管理模式，為公司的發(fā)展提供技術(shù)支持。振華公司決定編制浮法玻璃生產(chǎn)精細化管理手冊。手冊的編寫以專業(yè)處室與一線生產(chǎn)人員相結(jié)合的方式，從工作實際操作出發(fā)總結(jié)經(jīng)驗、借鑒外出學(xué)習(xí)兄弟單位好的做法，經(jīng)多次修訂、論證，匯總整理，最終形成11 萬字的浮法玻璃生產(chǎn)精益化管理手冊 。手冊內(nèi)容簡潔、實用、科學(xué)、嚴謹和具有可操作性。手冊編制完成后，各部門以手冊為標準，加強學(xué)習(xí)，每季度進行考試，使得原來憑經(jīng)驗的操作有了標準，

12、而且更加精細。（五）從看板管理、定置管理等簡單方面入手，加強基礎(chǔ)管理。振華公司每天的原燃料、成品進出量超過3000 噸，運輸涉及鐵路、汽運、廠內(nèi)倒運；同時生產(chǎn)過程中涉及設(shè)備多、且熱工設(shè)備溫度高，現(xiàn)場管理難度較大。振華公司從看板管理、定置管理等簡單的基礎(chǔ)管理入手規(guī)范基礎(chǔ)管理。大宗原燃料定置管理。首先根據(jù)不同原料特性和倉庫位置，明確規(guī)定車輛進出路線。為物流量最大的砂巖設(shè)置專用車道，其他車輛嚴禁進入行駛。其次是對三條鐵路專用線合理分配，一道有現(xiàn)場貨位，要求主要卸載純堿、芒硝等易潮、價格高的化工原料，二道放置其他袋裝原料，三道以散裝塊石為主，使得鐵路使用層次分明。設(shè)立黃色警戒線，只要進入生產(chǎn)區(qū)就要按線

13、行走。黃線以外是安全區(qū)， 黃線以內(nèi)是檢修區(qū)非工作人員嚴禁入內(nèi)，這一措施即保證了員工的人身安全又確保了設(shè)備的運行安全。加大設(shè)備標識，所有主機設(shè)備均建立標識牌，明確設(shè)備維護級別、潤滑負責(zé)人、檢修負責(zé)人、衛(wèi)生負責(zé)人。大家各負其責(zé)，那個工作做的不到位，直接可以找到責(zé)任人。建立設(shè)備維修臺帳，各級設(shè)備從潤滑、保養(yǎng)和大中小三級維修均建立臺帳，使得設(shè)備維護、檢修更具預(yù)見性和可操作性。建立看板。各種規(guī)格的產(chǎn)質(zhì)量計劃要求、維護人員的巡檢記錄、工資獎金分配、企業(yè)文化宣傳全部以看板的形式展現(xiàn)出來，讓大家一目了然。（ 六 ） 通過專業(yè)備件的集中評議、陽光采購，降低成本。振華公司原來由微電處、設(shè)備處等專業(yè)處室采購備件，采

14、購較為分散，客戶單一，占據(jù)了專業(yè)處室較大精力。2009 年 10 月份，浮法公司開始采取集中評議、陽光采購的備件采購方案。每月第一周的周三，由生產(chǎn)部長或技術(shù)開發(fā)部長主持召開評議會。評議人員由各車間設(shè)備主任、主要工段的工長以及設(shè)備處、微電處、稽核處、調(diào)度處、物資處等部門人員組成。主持人根據(jù)車間需求計劃和供貨商報價及質(zhì)量保證，逐一備件進行討論。專業(yè)處室提出技術(shù)要求，設(shè)備主任提出使用要求，大家共同討論選用那家產(chǎn)品，形成最終采購意見。一年來通過集中評議備件采購方式，同比口徑節(jié)約備件經(jīng)費20萬元。同時，采購工作效率顯著提高，采購更加透明、公正。采購和使用部門每月進行溝通，及時了解的備件使用情況，使得備件更具實用性。三、平板玻璃精益生產(chǎn)的探索與實踐的實施效果1、產(chǎn)質(zhì)量保持長期穩(wěn)定。2010年公司完成產(chǎn)量938 萬重箱，同比增加20 多萬重箱；累計平均一等品率達到92.5%，同比提高5百分點，達到國內(nèi)同等噸位的先進水平。2、經(jīng)濟效益顯著提高。2010 年振華公司實現(xiàn)銷售收入8.62 億元，利潤1.06 萬元。通