中國內(nèi)地電視臺頻道制運(yùn)營模式的研究

1、中國內(nèi)地電視臺頻道制運(yùn)營模式研究作者：菜智當(dāng)今中國內(nèi)地的電視臺，由于區(qū)域差異和歷史原因，在管理體制上千差萬別，較為主流的是全臺大一統(tǒng)的中心制和各專業(yè)頻道誕生后隨之衍生出的頻道制。但頻道制只是一個通用的概念，并沒有具體、明確的特征界定，實(shí)行頻道制的各電視臺在運(yùn)營模式上各不相同，運(yùn)營結(jié)果上也大相徑庭。本文的研究初衷就是為了總結(jié)中國內(nèi)地電視臺在頻道制改革策略上的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步探索較為全面、實(shí)用的頻道制運(yùn)營模式。一、理想模式-全面變革型我們發(fā)現(xiàn)，真正理想模式的頻道制都還只存在于理論和概念的范疇內(nèi)，在實(shí)際操作的過程中，各個臺都是結(jié)合自己的特殊情況，盡量向理想化模式靠攏，但沒有一個能真正做到

2、徹底實(shí)現(xiàn)頻道制。華東地區(qū)是我國率先采用頻道制的先鋒地區(qū)，其中比較具有典型意義的是杭州電視臺。在這一部分里,我們以杭州臺為基本樣本，結(jié)合相關(guān)理論，試圖描述出真正意義上的頻道制管理體制的理想模型。（一）基本輪廓對于理想模型基本輪廓，我們從以下六個方面進(jìn)行全方位的敘述。1 1 . .結(jié)構(gòu)我們以杭州廣電集團(tuán)為例，他們已有的結(jié)構(gòu)，能夠說明一些問題。/頻道-部門（節(jié)目、行政、廣告各部門）f f 欄目集團(tuán) I-I-綜合機(jī)構(gòu)（總編室、人事部、紀(jì)委等）中心（財(cái)務(wù)、行政、技術(shù)等幾個中心）需要注意的是：第一，集團(tuán)下面（或者臺最高層下面）必須是直接到頻道，中間不可以有其他環(huán)節(jié)。第二，僅僅有頻道是不夠的，確實(shí)還需要有面

3、向全臺的綜合部門，如全臺的總編室和負(fù)責(zé)人事、財(cái)務(wù)等的諸多專職機(jī)構(gòu)。第三，頻道下面可以直接設(shè)欄目，也可以按照業(yè)務(wù)板塊的類同，分別設(shè)部，部下面再設(shè)欄目。這種設(shè)計(jì)并不是多增加一個層級，而只是又做了一次同類型集合而已。2 2. .人事頻道有實(shí)質(zhì)意義上的人事權(quán)。集團(tuán)（或臺）對頻道的人事控制只有三點(diǎn):第一，頻道的一把手即頻道總監(jiān)通過競爭上崗的方式，由集團(tuán)（或臺）最后任命。第二，頻道的編制人數(shù)由集團(tuán)（或臺）制定標(biāo)準(zhǔn)，按照每個專業(yè)頻道各自的特性，給出一個數(shù)據(jù)。第三，已經(jīng)有國家干部身份的老員工在沒有清晰政策許可的條件下不能被辭退。如此一來，頻道在人事上有相當(dāng)大的自主權(quán)。第一，從頻道副總監(jiān)這一級開始，就可以由頻道

4、總監(jiān)自行任命，只需履行一道在集團(tuán)（或臺）處備案蓋章的程序。第二，除計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代已經(jīng)具有國家干部身份的老員工外，其他人員，無論是臺聘還是頻道聘或者是欄目組的臨時(shí)工，頻道都有權(quán)決定任命或辭退。3 3. .財(cái)務(wù)集團(tuán)（或臺）每年定額給一個頻道一個總的預(yù)算，比如 80008000 萬元，并將其劃分為廣告、購片、制作、勞務(wù)等各個板塊，規(guī)定大致的比例。但頻道仍然擁有極大的自主權(quán)。這表現(xiàn)在：第一，頻道有自己的財(cái)務(wù)部門和相關(guān)崗位，負(fù)責(zé)進(jìn)行各種財(cái)務(wù)核算、勞務(wù)發(fā)放，對頻道員工的薪酬擁有決定權(quán)等。第二，頻道有權(quán)對集團(tuán)（或臺）劃分的各個板塊的比例按照實(shí)際情況和變化進(jìn)行調(diào)節(jié)，比如制作預(yù)算的是 30003000 萬元，頻道

5、有權(quán)將其調(diào)高或者調(diào)低。第三，頻道在購買電視劇這一塊上問題最多，理想模式是頻道完全自主，各買各的劇，但這容易形成內(nèi)部惡性競爭，爭相壓價(jià)，所以可以由集團(tuán)（或臺）給出一個基本數(shù)據(jù)準(zhǔn)則，再由大家自由競爭。4 4. .廣告頻道必須擁有自己的廣告部門，不然沒有創(chuàng)收的任務(wù)和熱情，也會影響到節(jié)目的制作質(zhì)量。但廣告部門又必須是站在全臺的立場和角度，用全臺的眼光去掂量問題，總部和分支的矛盾似乎難以協(xié)調(diào)。有兩種方法可以選擇：第一種辦法，全臺只設(shè)一個廣告管理中心，只作管理，不接業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)由各頻道自行負(fù)責(zé)。這種方式可能導(dǎo)致爭相壓價(jià)的惡性內(nèi)耗，所以集團(tuán)的廣告管理部門可以預(yù)先采取兩個措施防微杜漸：（1 1）預(yù)先設(shè)定一個折扣

6、率。各頻道各種廣告都有權(quán)自行定價(jià)，但折扣率必須按照集團(tuán)的統(tǒng)一口徑辦理,（2 2）大品牌可以成立一個集團(tuán)的專門廣告部門統(tǒng)一接單。因?yàn)槊總€城市都有幾個大品牌的廣告客戶，這些客戶投放的廣告量數(shù)目和份額都十分可觀，因此有必要由集團(tuán)的專門部門予以特別接待，其他的中小廣告客戶則由各頻道自行競爭。第二種辦法，全臺設(shè)一個大的廣告部門，然后再將該部門的工作人員分派到各個頻道去駐點(diǎn)辦公，負(fù)責(zé)該頻道的拉單。這些工作人員在編制上屬于廣告部，由廣告部統(tǒng)一發(fā)薪和提成，在業(yè)務(wù)上則對各自的頻道負(fù)責(zé)。這種做法的好處是使得總部和分支都需要廣告部門的意愿得以實(shí)現(xiàn)， 也在一定程度上緩解了頻道的自主廣告權(quán)和總部的統(tǒng)一管理權(quán)的矛盾。5

7、5. .考核考核分為兩層，第一層是集團(tuán)（或臺）對頻道的考核；第二層是頻道對下屬欄目和人員的考核。第一層考核：集團(tuán)（或臺）在年初會給每個頻道定一個“創(chuàng)收指標(biāo)”和一個“收視指標(biāo)”，用這兩個大指標(biāo)進(jìn)行總考核；第二層考核：頻道自己會把集團(tuán)（或臺）里下放的創(chuàng)收指標(biāo)和收視指標(biāo)進(jìn)行分解，給各個欄目，具體的考核表由各頻道自己制定，集團(tuán)（或臺）完全不干涉。6 6. .獎懲從理想模式的角度來看，獎懲應(yīng)該嚴(yán)格和“考核”進(jìn)行掛鉤，考核不合格的頻道和頻道總監(jiān)都應(yīng)受到相應(yīng)懲罰，比如頻道所有員工的獎金會受到影響，頻道總監(jiān)重新競聘等等。如果頻道成績顯著，也應(yīng)給予大幅度獎勵，鼓勵其再接再厲。（二）利弊分析理想模式的頻道制管理體

8、制，在利弊上都十分明顯。1 1 . .利處方面第一，最核心的好處是能夠最有效地激發(fā)積極性。第二，非常有利于形成頻道特色，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)頻道品牌化。頻道成了獨(dú)立負(fù)責(zé)的市場主體，必然要拉開與作為競爭對手的其他頻道的差距。這樣，頻道就必須形成和突出自己的特色，打造品牌。第三，效率較高，面對競爭能迅速反應(yīng)。頻道總監(jiān)直接在第一線接觸到社會，最先掌握內(nèi)外的信息，能及時(shí)做出反應(yīng)和調(diào)整。2 2. .弊端方面第一，最大的弊端是資源分散，不利于資源的整合。第二，容易導(dǎo)致“臺中臺”增多，不利于統(tǒng)一集權(quán)管理。第三，容易導(dǎo)致無序競爭，惡性內(nèi)耗。實(shí)行頻道制，很容易出現(xiàn)為爭奪節(jié)目資源而導(dǎo)致的節(jié)目購價(jià)惡性攀升，廣告價(jià)位互相傾軋等，

9、這就可能導(dǎo)致資源重復(fù)配置。事實(shí)上，理想模式的頻道制是很難在實(shí)際中完全實(shí)行的，我們從剖析樣本生發(fā)觀點(diǎn)，描繪出這種理想模式，是為了樹立一個基本的標(biāo)尺，然后再從實(shí)際情況出發(fā)，考慮能夠真正實(shí)行的實(shí)用模式。二、實(shí)用模式之一-保守改良型央視在 20052005 年 1010 月就已經(jīng)盛傳，要進(jìn)行改革了，改革的大動作之一就是要從過去的“中心制”轉(zhuǎn)為“頻道制”，其基本特色如下。（一）基本輪廓1 1 . .結(jié)構(gòu)：多層-扁平過去：央視二套原來的架構(gòu)可以說是有五個層次，分別是：第一層中心主任；第二層中心副主任；第三層頻道的廣告部、信息部等主任；第四層是這些廣告部、信息部等部門的副主任；第五層才是各部門下的欄目組?，F(xiàn)

10、在：改革之后，五個層級被撤除了三個，只剩下第一層和最后一層。中間的部門全部撤掉。2 2. .部門：繁雜-精簡過去：有很多部門，如綜合部、信息部、經(jīng)濟(jì)部等，每個部門下面又設(shè)立了辦公室、設(shè)備管理組、規(guī)劃組、業(yè)務(wù)組等等，所以部門眾多，科組林立?，F(xiàn)在：采用合并同類項(xiàng)的加法原則，將業(yè)務(wù)屬性相近的部門全部合并，整合成為一個統(tǒng)一的類似于“統(tǒng)籌部”的“公共平臺”，公共平臺下面雖然也分幾個小組，但統(tǒng)一管理整個頻道的公共事務(wù)。3 3.流程：繁瑣-簡化過去：按照以往的架構(gòu)，總共有五層體系，上情下達(dá)需要四個周轉(zhuǎn)層次：頻道主任 f f 頻道副主任-部門主任-欄目；在下面做完工作之后，再反饋報(bào)送上去，又要反方向地經(jīng)過四個

11、層次周轉(zhuǎn)?，F(xiàn)在：沒有中間層周轉(zhuǎn)，所有欄目直接和頻道總監(jiān)層級打交道，無論是上情下達(dá)還是下情上達(dá)都一步到位，效率提高很多。（二）利弊分析1 1 . .利處方面第一，有利于資源整合。央視二套的頻道制試點(diǎn)改革，最大的特點(diǎn)在于做“加法”，合并同類項(xiàng)，把原先分散的小塊資源集成起來，從而實(shí)現(xiàn)了資源的有效整合。第二，加強(qiáng)了中央集權(quán)。在裁撤了大量部、室、科、組后，總監(jiān)們直接對欄目、對經(jīng)營負(fù)責(zé)，掌控力度明顯加大。2 2. .弊端方面第一，與理想化模式的頻道制背離太遠(yuǎn)，反而易于降低積極性。理想化模式的頻道制，其核心意義在于“能非常有效地激發(fā)積極性”。由于有了放權(quán)，人的積極性就會被調(diào)動起來。但央視二套的改革，實(shí)質(zhì)上是

12、加強(qiáng)了集權(quán)。同時(shí)，因?yàn)閷蛹壉痪?，使得原先的中層們失去了上升的空間，所以中層的積極性反而有所降低。第二，加法做得多，而減法做得少。表面看來，央視二套在改革之后，層級少了，部門精簡了，但做合并同類項(xiàng)的加法太多，只是把幾個部門合并為一個部門，部門下面依然分了很多組，實(shí)際人數(shù)并沒有減少太多?？傇u：央視二套的頻道制改革總的來說，是一種整合資源的改革，而不是真正意義上的頻道制改革。這種改革與地方電視臺的頻道制改革有本質(zhì)的區(qū)別。第一個不同，基本立場-資源過剩/資源不足。央視二套擁有眾多的欄目， 而且很多都是享譽(yù)全國的品牌欄目， 因此， 在節(jié)目資源上非常充足； 而地方臺的很多專業(yè)頻道，則長期處于資源匱乏的狀

13、態(tài)，節(jié)目總是不夠。同時(shí)，央視二套是全國最大的以經(jīng)濟(jì)為主題的專業(yè)頻道，在這個領(lǐng)域里幾乎沒有天敵可以與之競爭。第二個不同，根本目的-資源整合/激發(fā)積極性。由于在基本立場上的不同，決定了央視二套的改革一開始就完全不存在為了某種壓力而要去充分激發(fā)大家積極性的想法。而各地方電視臺之所以要向頻道制轉(zhuǎn)型的根本原因和動力卻都是“為了最大程度地激發(fā)起員工的工作積極性”這一目的，因此二者在根本目的上是完全不同的。第三個不同，實(shí)際效果-中央集權(quán)/向下放權(quán)。按照央視二套的改革方式， 改革之后的結(jié)果是權(quán)力被高度地集中了起來。 但原本意義上的頻道制改革卻是以“放權(quán)”為重要特色的，是讓下面擁有較大程度的自主權(quán)，所以在這一點(diǎn)

14、上，二者也是背道而馳的。總的來說， 央視二套的頻道制改革經(jīng)驗(yàn)可以提供給我們的是對于機(jī)構(gòu)過于臃腫龐雜、 想要梳理得條理清晰的頻道或中心較為實(shí)用。三、實(shí)用模式之二-一臺多制型一個集團(tuán)（或臺）并不是鐵板一塊，由于歷史原因和其他原因，可以將其分為幾個板塊。蘇州電視臺就是另一個很好的樣本?？偣灿?5 5 個頻道，分為 3 3 個板塊：第一個板塊是主頻道。對主頻道的管理采用的是頻道制管理體制。第二個板塊是文化頻道和電影頻道。這兩個頻道相對實(shí)力較弱，仍然采用的是傳統(tǒng)的中心制管理體制。第三個板塊是生活頻道，也叫第五頻道這個頻道是原來東吳區(qū)的電視臺，目前，這個頻道采用的是公司化運(yùn)營。蘇州臺這種狀況可以稱為“一臺

15、多制型”，把全臺按照具體情況分成三個部分，分別用三種體制進(jìn)行管理。(一)基本輪廓1 1 . .人事(1)(1)沒有進(jìn)人權(quán)。主頻道和公司化運(yùn)營的第五頻道基本權(quán)力相當(dāng)，都沒有進(jìn)人的權(quán)力，進(jìn)人權(quán)統(tǒng)一歸在總臺，由總臺按照需要全國招聘，招來后再由頻道選走。(2)(2)擁有解聘權(quán)。雖然沒有進(jìn)人權(quán)，但頻道都擁有解聘權(quán)。頻道總監(jiān)有權(quán)炒掉頻道的任何工作人員，當(dāng)然也有權(quán)確定每個人的具體薪酬。(3)(3)崗位總臺定，人數(shù)自己定。總臺會給每個頻道設(shè)立固定的崗位數(shù)目，但每個崗位由幾個人做事由頻道自己定。2 2. .財(cái)務(wù)在財(cái)務(wù)上，頻道總監(jiān)原則上有權(quán)自由使用經(jīng)費(fèi)，調(diào)整經(jīng)費(fèi)的比例構(gòu)成，核定每個員工的薪酬水平。頻道也有買片的經(jīng)

16、費(fèi)和權(quán)力，但在電視劇購買上，則由總臺統(tǒng)一購買，各頻道再向總臺競價(jià)買片。3 3. .廣告主頻道雖然實(shí)行頻道制，但卻沒有完全獨(dú)立的廣告經(jīng)營權(quán)，廣告仍由總臺統(tǒng)一掌控。但公司化運(yùn)營的第五頻道則擁有完全獨(dú)立的廣告經(jīng)營權(quán)。4 4. .考核由于具體的權(quán)力不同，因此總臺對兩種頻道制的考核要求是不一樣的。主頻道由于沒有獨(dú)立的廣告經(jīng)營權(quán)，也沒有版面的編排權(quán)，所以總臺對它的考核主要是從收視方面衡量的。公司化運(yùn)營的第五頻道擁有完全獨(dú)立的廣告經(jīng)營權(quán)，只是廣告價(jià)格和回扣率由總臺統(tǒng)一制定。因此，總臺對第五頻道的考核主要是從創(chuàng)收的角度來衡量，對于其收視卻基本不管。5 5. .獎懲對于實(shí)行頻道制的一兩個頻道，總臺的獎懲則基本上

17、規(guī)定幅度不能超過整個頻道崗位薪酬總額的20%20%。(二)利弊分析第一，有利于緩解矛盾。到底是實(shí)行中心制還是頻道制，甚至是公司化運(yùn)營，在一個比較大的臺里很難統(tǒng)一裁定。各方面都有自己的立場和利益，想要一刀切難度確實(shí)比較大。采用一臺多制型的策略，可以有效地緩解矛盾，讓各種體制都有發(fā)揮的空間。第二，在放權(quán)的同時(shí)，仍然保證了總臺的中央控制權(quán)。按照一臺多制型的模式，不管是主頻道還是公司化運(yùn)作的第五頻道都比中心制模式下的頻道擁有更大的自主權(quán)，激發(fā)了員工積極性；同時(shí)，總臺在人事、廣告經(jīng)營等方面又都擁有關(guān)鍵點(diǎn)上的控制權(quán)，可以在放權(quán)的同時(shí)，不至于讓頻道難以控制。6 6. .弊端方面第一，仍然與理想模式的頻道制要

18、求有一定距離。主頻道人權(quán)和財(cái)權(quán)的范圍還是太小，對于積極性的激發(fā)效果有限。第二，這種局面本來是一種妥協(xié)的策略，長期下去，可能不利于整個總臺的一體化?？傇u：蘇州總臺的一臺多制型頻道制改革方式，總的來說具有很強(qiáng)的實(shí)用性和操作性，有較強(qiáng)的借鑒意義。第一個借鑒意義：易于下手。通常來說，要進(jìn)行一種體制的轉(zhuǎn)變，總是矛盾重重，困難重重，一旦改革遇到障礙，可能會牽一發(fā)而動全局，影響整個臺的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。在這種時(shí)候，采用一臺多制型的策略，有利于在不影響整個大局的前提下找到突破口。第二個借鑒意義：循序漸進(jìn)。在不影響根本的前提下，不可能造成傷筋動骨的后果，這樣的突破口其實(shí)也可以說是一個試點(diǎn)，這個試點(diǎn)如果失敗，只是一個點(diǎn)的

19、失敗，不影響全局；但如果成功，很可能就是一個范本，能起到榜樣的作用，從而進(jìn)一步進(jìn)行推廣。第三個借鑒意義：多種可能由于現(xiàn)在各電視臺在管理體制上各不相同， 中心制與頻道制孰優(yōu)孰劣一直爭論不休， 而不管是實(shí)行中心制還是頻道制的臺，都有成功和失敗的例子。面對如此紛繁的局面，很難說今后電視臺在管理體制的發(fā)展上還會有什么變化，所以，多種體制的并存相當(dāng)于是多種渠道的儲備，能夠面對多種發(fā)展的可能靈活應(yīng)對。四、最終策略-一臺多制分而治之從研究的結(jié)果來看，管理體制不管是中心制還是頻道制，都有各自的優(yōu)勢和弱點(diǎn)，采用哪種，不用哪種，都要從自身情況出發(fā)，全面衡量，再作定奪。我們認(rèn)為，最穩(wěn)妥而又最能兼顧各方面不同意見的策

20、略還是“一臺多制，分而治之”，具體闡述如下。實(shí)行一臺多制的前提就是找準(zhǔn)基點(diǎn)，認(rèn)清自己的立場是什么，到底是以什么為基本點(diǎn)，從這個基本點(diǎn)出發(fā)去考慮問題，才能明確到底采用哪種管理體制才是符合這個基本點(diǎn)的根本要求的。一般來說，這個“基點(diǎn)”通?？梢苑譃閮煞N，一種是“攘外”，一種是“安內(nèi)”。所謂“攘外”，指的是采用所有措施的基本出發(fā)點(diǎn)是要為了“更好地與對手競爭”，這個“外”指的就是所有的對手，因此采用的管理體制也是適合競爭性的體制。怎么才算是適合競爭的體制？至少需要保證兩點(diǎn)：第一是“志”。“志”就是“斗志”，“斗志”就是“激發(fā)積極性”。什么樣的體制才是最容易激發(fā)積極性的呢？就是頻道制。頻道制能夠主動地把個

21、人、頻道和臺的利益統(tǒng)一起來。第二是“器”。“器”就是“利器”，“利器”就是“品牌化生存”。頻道制的管理體制要求每個頻道必須與眾不同，必須要有差異性，這種差異性就是頻道的特點(diǎn)和風(fēng)格所在。頻道制會促使頻道誕生一兩個品牌欄目，這些品牌欄目是頻道生存的基本保證。因此，如果一個臺在基本點(diǎn)上，認(rèn)為自己的最根本立場是要與對手競爭，是要調(diào)動員工的積極性和實(shí)現(xiàn)品牌欄目、品牌頻道，那就應(yīng)該采用頻道制的管理體制。所謂“安內(nèi)”，指的是采用所有措施的基本出發(fā)點(diǎn)是要降低自己的內(nèi)耗成本，整合資源。“安內(nèi)”的立場在起點(diǎn)上相對較高，是一種沒有天敵的假想狀態(tài)，縱觀全國，只有中央電視臺和上海文廣因?yàn)楦鞣N原因（主要是政策和地域的優(yōu)勢），敢于說是基本沒有天敵的。從這個立場出發(fā)，一個臺所要采用的管理體制就應(yīng)該是保守改良型的頻道管理體制。7 7. .分而治之找準(zhǔn)基點(diǎn)后，下一步的工作就是怎么劃分板塊，在不同區(qū)域使用不同的管理體制的問題。從全臺來看，可以分為三大塊：第一塊是“主力資源”，也就是綜