十八種情景的管理

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上十八種情景的管理一、如何面對(duì)部下的耳語是非？-以不聽來聽，不查來查-訓(xùn)練部屬說真話-先不露聲色，以免上當(dāng)-先明察秋毫，以免傷及無辜-寧信其無，不為所動(dòng)二、如何處理部下的過失行為？1、初犯：肯定、指出一、兩點(diǎn)錯(cuò)誤，詢問改進(jìn)之道、給予支持2、累犯：表明對(duì)問題的關(guān)切、提出改進(jìn)要求、令對(duì)方之道可能的后果、密切督導(dǎo)及監(jiān)控、予以懲處或人事處置；3、從掌握犯錯(cuò)誤的原因開始：用“我們”、不要用“你”、“我”就事論事，不扯舊賬防止再發(fā)，根本解決追究責(zé)任，擺在最后三、如何對(duì)部下進(jìn)行工作教導(dǎo)？1、完全不懂的部屬，比懂但做不好的好教導(dǎo)；2、有效的指導(dǎo)步驟：說（說明）教（示范）練贊跟（配合學(xué)習(xí)

2、者）3、指導(dǎo)要訣：-一次不要給太多循序漸進(jìn)-盡可能將指令細(xì)分鼓勵(lì)發(fā)問-注意對(duì)方的反應(yīng)給予正面回饋-配合對(duì)方的快慢，調(diào)整指導(dǎo)速度-站在學(xué)習(xí)者角度設(shè)想-提供大量練習(xí)的機(jī)會(huì)-從旁觀察、協(xié)助四、如何處理部下的特別請(qǐng)求1、組織通過授權(quán)，達(dá)到以下目的：-考驗(yàn)管理人員對(duì)權(quán)限行使的能力-給予管理人員更多的決策自主權(quán)-使管理人員有更多的成就感2、最佳的權(quán)限能使使用者在使用時(shí)，抱持著戒懼的態(tài)度3、凡是要“破例”，務(wù)必要“謹(jǐn)慎”-此事十分特殊嗎？意外嗎？-此事具有偶發(fā)性嗎？4、“破例”之所以變成“慣例”，往往是以因?yàn)椤跋虏粸槔彼?、“下不為例”，其實(shí)是“當(dāng)下不為惡例”五、如何處理部下請(qǐng)調(diào)其他部門？1、主管往往是

3、最后一個(gè)被告知的2、對(duì)于根本不想留的人，也不能表現(xiàn)出“嗤之以鼻”3、留人時(shí)應(yīng)基于人力發(fā)展的角度，而不是基于利益4、以朋友的角度，而不是上下級(jí)的角度分析利害關(guān)系5、“愛將”的挽留步驟一：原則上同意步驟二：掌握去向（知道后句句說好）步驟三：爭(zhēng)取咨詢（我有朋友在那家公司，我?guī)湍愦蚵牐┎襟E四：避重就輕（把打聽到的事告訴對(duì)方）步驟五：祝他/她幸福（期間保持聯(lián)系，求助他）六、如何執(zhí)行一項(xiàng)新政策？1、組織透過中層，傳達(dá)一項(xiàng)不受員工歡迎的政策，基本用意：-善盡中層溝通的責(zé)任-考驗(yàn)中層“轉(zhuǎn)化的能力，能使“不滿意且不接受”，轉(zhuǎn)為“不滿意但可接受”-萬一決策的確有錯(cuò)，高階比較有回轉(zhuǎn)的余地；必要時(shí)，重新來過。2、差勁

4、的管理人員，此時(shí)往往會(huì)：-將一切責(zé)任推給公司高層-與員工站在同一陣線，甚至帶頭反對(duì)-一味擁護(hù)公司政策-扭曲了政策的本意，過度美化或丑化它-輕描淡寫，盡可能逃避3、“了解”不等以“同意”七、如何贊美、激勵(lì)部下1、贊美部屬的原則：及時(shí)性、口頭性、公開性、具體性、不帶要求性2、處理員工訴怨的原則：-以正面的角度視之-以不傷害彼此關(guān)系為前提-朝積極性的目標(biāo)努力-尋求對(duì)方自愿性的承諾-不涉及他人，只集中在你和他之間-雙方達(dá)成具體協(xié)議，予以協(xié)助八、如何為部下訂立工作目標(biāo)1、目標(biāo)管理的特色：共同性、重點(diǎn)性、參與性、自主（承諾）性、成果性、計(jì)劃性2、與部屬設(shè)定目標(biāo)：-表現(xiàn)欠佳：告訴他目標(biāo)、指導(dǎo)他方法（指導(dǎo)）-

5、表現(xiàn)不錯(cuò)：雙方一起討論（參與）-優(yōu)勢(shì)：目標(biāo)、方法讓他自己決定3、與部屬妥協(xié)目標(biāo)值，不如設(shè)法指導(dǎo)他完成目標(biāo)的途徑-討價(jià)還價(jià)，會(huì)造成下屬的不信任-給下屬設(shè)定目標(biāo)前，自己必須確信其可以達(dá)成。九、如何處理部屬扭曲政策的本意？1、辨別員工的問題：-人：行為、主觀、認(rèn)知、好惡、感化-事：任務(wù)、客觀、標(biāo)準(zhǔn)、是非、教育2、什么時(shí)候采取“不管”最合適？-這件事發(fā)生的頻率很少（偶發(fā)性）-這件事沒有嚴(yán)重的后果-這件事易進(jìn)難退-這件事看起來十分復(fù)雜-這件事需要時(shí)間來處理-目前為止，所找到的方法都不合適十、如何處理事態(tài)嚴(yán)重的員工？1、請(qǐng)員工走路：-要有完整的工作表現(xiàn)記錄、陳述明確的事實(shí)-要有事先預(yù)警與糾正措施-快刀斬亂

6、麻-維護(hù)部屬的自尊-要以自動(dòng)辭職之名，行解雇之實(shí)-要符合政府相關(guān)法令-要會(huì)同人事經(jīng)理一起作業(yè)-要有堅(jiān)決的立場(chǎng)及委婉的態(tài)度-要取得上司的支持-要防范可能的后遺癥十一、如何處理新舊員工的沖突問題？1、資深員工常見的心結(jié)：-退休太早，進(jìn)修太晚-我心已打烊，哀莫大于心死-安于現(xiàn)狀、保守被動(dòng)-好漢總提當(dāng)年勇-升遷無望，只求安然隱退2、“新人到來”是肯定資深員工的最好時(shí)機(jī)-肯定他過去的貢獻(xiàn)-肯定他做事的能力-肯定他為人的修養(yǎng)-肯定他存在的價(jià)值如何讓組織里資深員工再現(xiàn)工作活力？“家有一老，形同有一寶”-讓他負(fù)責(zé)引導(dǎo)新人-讓他為部門重要的計(jì)劃獻(xiàn)策-讓他工作有變化-讓他工作有自主權(quán)-讓他代表部門去協(xié)商、談判-讓

7、他看到可能存在的機(jī)會(huì)-讓他受到同事的推崇、贊許-讓他自知不足而愿意學(xué)習(xí)十二、如何面對(duì)部下熱心公益而忽略工作的問題1、關(guān)切忽略工作所造成的影響，從事情入手，盡量不涉及行為：-已存在較令人擔(dān)心的績效問題-就事論事，較為單純2、以間接的方式引導(dǎo)對(duì)方自己說出問題的嚴(yán)重性，不要說教。十三、如何面對(duì)部下消極、不合作的工作態(tài)度？1、冰凍三尺，非一日之寒2、“解凍”的第一步：先創(chuàng)造一個(gè)可談話的環(huán)境，不要期盼有戲劇性的變化3、把握說話的三個(gè)要領(lǐng)：-講好話（關(guān)心對(duì)方）-講重要（推崇對(duì)方）-講困難（說委托之事的難處）十四、如何處理部下培育發(fā)展的問題？1、考驗(yàn)人才的十種方式：窮之以辭，以辯其智；使之以遠(yuǎn)，以辯其忠；使

8、之以近，以辯其敬；使之以煩，以辯其能；使之以間，以辯其誠；告之以危，以辯其勇；告之以秘，以辯其信；誘之以利，以辯其廉；誘之以色，以辯其貞；灌之以酒，以辯其性；十五、如何面對(duì)固執(zhí)己見的下屬？1、將任何工作委任別人，都應(yīng)該將工作說成“大事”一樁：-很重要的事-有價(jià)值的事-挑戰(zhàn)性的事-很困難的事-很獨(dú)特的事-額外的事2、作為管理人員，最好：-不要讓部屬一人扛過-不要在下屬未思考前給答案-不要老告訴下屬：這是你分內(nèi)的事-不要只用指示，而忽略溝通、參與和尊重十六、如何采取彈性而有效的領(lǐng)導(dǎo)方式？1、沒有最好，只有最合適2、部屬的工作表現(xiàn)：工作表現(xiàn)=工作能力工作意愿（機(jī)會(huì)）3、部屬的工作狀態(tài)：R1： R2 R3 R44部屬的工作表現(xiàn)：S1： S2 S3 S4十七、如何輔導(dǎo)問題員工？1、了解員工的個(gè)性2、先處理心情，再處理事情3、切忌“以心理醫(yī)生”自居-預(yù)設(shè)立場(chǎng)-自以為是-泛泛而談-道德規(guī)勸4、個(gè)性問題最好是在“包容”中，創(chuàng)造自我反省的機(jī)會(huì)十八、如何選拔單位績優(yōu)人員？績效好壞，自己心里要有一把尺。詢問