集團(tuán)管控存在的問(wèn)題

1、集團(tuán)管控存在的問(wèn)題編者按：中國(guó)經(jīng)濟(jì)正從重?cái)?shù)量向重質(zhì)量的轉(zhuǎn)變，中國(guó)企業(yè)正從重規(guī)模、重速度向重創(chuàng)新、重效率轉(zhuǎn)變，集團(tuán)化是中國(guó)企業(yè)又一個(gè)發(fā)力點(diǎn)和增長(zhǎng)機(jī)制。在煙草行業(yè)里，卷煙工業(yè)企業(yè)間的整合重組也在轟轟烈烈地進(jìn)行著。而重組之后無(wú)疑會(huì)面臨許多問(wèn)題，比如集團(tuán)各企業(yè)的背景和文化能否融合？集團(tuán)管控該如何進(jìn)行？等等。本篇文章從行業(yè)外的角度分析了集團(tuán)管控的困境、原因和解決思路，希望能對(duì)煙草行業(yè)也有所啟發(fā)。煙草在線轉(zhuǎn)自價(jià)值中國(guó)20世紀(jì)90年代以來(lái)，中國(guó)產(chǎn)生了許多大公司，隨后紛紛設(shè)立了眾多的企業(yè)集團(tuán)。而在中國(guó)，大企業(yè)集團(tuán)成立和運(yùn)營(yíng)是一個(gè)新生事物，在集團(tuán)化管理中經(jīng)常會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題。同時(shí)，集團(tuán)公司管控也是個(gè)世界級(jí)難

2、題，中國(guó)企業(yè)與國(guó)際企業(yè)的最大的差距其實(shí)就在于母子公司管控。曾經(jīng)被譽(yù)為“中華珠寶第一股”的西安達(dá)爾曼集團(tuán)，先后涉足精細(xì)化工、新型材料、度假旅游等行業(yè)，在10年輝煌之后業(yè)績(jī)一路下滑，股價(jià)跌破凈產(chǎn)值。往日龐大的德隆帝國(guó)，銀行銀根略為收緊就轟然倒塌，到了破產(chǎn)的地步。中航油集團(tuán)新加坡公司總裁拿公司資產(chǎn)豪賭，一夜之間巨虧5.5億美元，使公司瀕臨破產(chǎn)。中國(guó)銀行的一個(gè)下屬支行居然能“丟失”上10億元巨款。格林科爾的解體，三九集團(tuán)的“病變”等事件總是一件接著一件上演，這些案例看似毫無(wú)關(guān)聯(lián)，但它們可以引申出一個(gè)共同的問(wèn)題集團(tuán)公司的管控出了問(wèn)題。那么，首先，企業(yè)集團(tuán)化到底會(huì)有哪些問(wèn)題和困境出現(xiàn)呢？隨著我國(guó)企業(yè)規(guī)模的

3、壯大和涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷擴(kuò)張，跨地域經(jīng)營(yíng)，甚至跨國(guó)經(jīng)營(yíng)將成為大部分企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，與此同時(shí)，也就帶來(lái)單一企業(yè)經(jīng)營(yíng)向集團(tuán)化管理的轉(zhuǎn)變，集團(tuán)化管理面臨迫切需要。但是在集團(tuán)化管理中，如何有效分配集團(tuán)與下屬企業(yè)的權(quán)力？如何對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行有效考核？如何平衡集團(tuán)利益與下屬企業(yè)利益等成為我國(guó)眾多集團(tuán)化企業(yè)面臨的問(wèn)題。上述集團(tuán)化管理問(wèn)題的產(chǎn)生往往與我國(guó)企業(yè)管理的背景和企業(yè)的文化背景密切相關(guān)。從我國(guó)集團(tuán)化管理經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，國(guó)有集團(tuán)化企業(yè)習(xí)慣于采用專業(yè)化分工、決策與執(zhí)行分離的管理模式，決策權(quán)往往在集團(tuán)手中，而下屬公司更多則是執(zhí)行，困惑之處往往在于集團(tuán)與下屬企業(yè)如何進(jìn)行合理的權(quán)責(zé)劃分。民營(yíng)集團(tuán)化企業(yè)既希望集團(tuán)在控

4、制上能夠到位，同時(shí)又希望下屬企業(yè)對(duì)市場(chǎng)反映足夠靈敏，但在“度”的把握上十分缺乏經(jīng)驗(yàn)：集團(tuán)控制緊了，下屬企業(yè)的活力不夠，主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)能力就不夠；集團(tuán)管理稍微放松，下屬企業(yè)就失控。從我國(guó)文化背景來(lái)看，我國(guó)長(zhǎng)期形成的等級(jí)制度與官員跨層、跨部門直接干預(yù)的政治管理模式也間接影響了我國(guó)企業(yè)的集團(tuán)化管理模式，如上級(jí)單位一般人員到下屬企業(yè)都會(huì)受到格外重視，哪怕下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行政級(jí)別遠(yuǎn)高于上級(jí)單位的人員。另外我國(guó)人員管理上官本位意識(shí)也促使我國(guó)集團(tuán)化管理或多或少帶有行政分塊與官本位管理的色彩。正是上述原因，通常導(dǎo)致集團(tuán)化管理存在以下五大難題。難題一：集團(tuán)化管理中的平衡在集團(tuán)化管理中，下屬企業(yè)的千差萬(wàn)別導(dǎo)致集團(tuán)管理難

5、以平衡。一方面對(duì)于下屬企業(yè)資源分配難以平衡，集團(tuán)希望下屬企業(yè)達(dá)到什么目的時(shí)，許多下屬企業(yè)往往從本企業(yè)的利益出發(fā)，或者從領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人晉升通道出發(fā)，對(duì)集團(tuán)的目標(biāo)提出很多前提條件，要么希望集團(tuán)給予更多的資源，要么希望集團(tuán)給予更多的自由發(fā)展空間。但集團(tuán)資源畢竟有限，權(quán)利也不可能無(wú)限制的下放，因此不可能滿足所有下屬企業(yè)的多項(xiàng)要求，這樣在集團(tuán)資源分配與控制力度的把握上就難以在不同的下屬企業(yè)之間平衡；另一方面對(duì)于下屬企業(yè)的考核上也比較難以達(dá)成平衡。在外部市場(chǎng)變化比較大，而下屬企業(yè)各自資源能力也相差比較大的情況下，如何合理的設(shè)計(jì)針對(duì)不同企業(yè)的考核目標(biāo)，并且被下屬企業(yè)與集團(tuán)共同認(rèn)可，這往往成為集團(tuán)化管理中主要難題。

6、統(tǒng)一考核指標(biāo)要求，往往沒(méi)有考慮不同企業(yè)的個(gè)性；按照個(gè)性化考核，企業(yè)之間又可能出現(xiàn)相互比較的現(xiàn)象，這樣導(dǎo)致對(duì)下屬企業(yè)考核難以把握。難題二：集團(tuán)化戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行集團(tuán)存在的價(jià)值就是有一個(gè)統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是在集團(tuán)化管理中，集團(tuán)化戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹執(zhí)行往往存在相當(dāng)大的難度，一方面下屬企業(yè)在短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)之間難以做到與集團(tuán)同步，導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施上與集團(tuán)的要求存在差距；另一方面集團(tuán)對(duì)外部環(huán)境的反應(yīng)有時(shí)并沒(méi)有下屬企業(yè)敏感，對(duì)于外部環(huán)境發(fā)生較大變化時(shí)，如果集團(tuán)不能夠及時(shí)做出快速調(diào)整，集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)就很難按照預(yù)定的路線得以實(shí)施。難題三：集團(tuán)化管理模式的選擇大家知道，集團(tuán)化管理模式往往分為戰(zhàn)略控制型，財(cái)務(wù)控制型與操作

7、控制型等模式。對(duì)于不同的集團(tuán)，不同下屬企業(yè)究竟采取那種控制模式，很難做出正確的選擇。一方面不同的下屬企業(yè)所處行業(yè)、發(fā)展背景、發(fā)展?fàn)顩r與外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境存在比較明顯的差別，在集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)上難以把握，即對(duì)下屬企業(yè)控制的“度”比較難以把握。如對(duì)下屬企業(yè)在財(cái)務(wù)控制的“度”往往要經(jīng)過(guò)相當(dāng)長(zhǎng)的雙方相互摸索才能準(zhǔn)確把握，如對(duì)貿(mào)易型企業(yè)與以人力資本為主的智力密集型企業(yè)財(cái)務(wù)控制的度就存在比較大的差別。難題四：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)與下屬企業(yè)的職能銜接集團(tuán)化管理中，不同集團(tuán)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)往往存在比較大的差別，有矩陣式組織結(jié)構(gòu)，也有直線職能式組織結(jié)構(gòu)。而下屬企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也存在不同的形式，集團(tuán)各個(gè)職能部門如何與下屬企業(yè)相關(guān)

8、機(jī)構(gòu)對(duì)應(yīng)，把集團(tuán)相關(guān)意圖與決策要求有效傳達(dá)并貫徹落實(shí)，由于不同的部門領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可能存在比較大的差異，導(dǎo)致集團(tuán)部門領(lǐng)導(dǎo)與下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之間的博弈將影響兩層職能之間的銜接，也影響集團(tuán)化的資源優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，最終影響集團(tuán)的整體利益。難題五：集團(tuán)化人才體系的搭建集團(tuán)化管理中，人才往往分布在不同企業(yè)與各個(gè)職能部門當(dāng)中，對(duì)于人才培養(yǎng)重視程度與該企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人風(fēng)格及重視程度有很大的關(guān)系，集團(tuán)很難進(jìn)行科學(xué)的控制，導(dǎo)致集團(tuán)要求的人才培養(yǎng)體系與下屬實(shí)際需要的不一致。類似中央政府關(guān)注環(huán)保問(wèn)題，但當(dāng)?shù)卣嚓P(guān)注本身經(jīng)濟(jì)發(fā)展問(wèn)題，環(huán)保問(wèn)題只有在經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定條件時(shí)才會(huì)受到當(dāng)?shù)卣I(lǐng)導(dǎo)的重視。因此集團(tuán)化人才培養(yǎng)體系如何與下屬企業(yè)

9、的人才計(jì)劃吻合是集團(tuán)管理中的一個(gè)重要難題。顯然集團(tuán)化管理的難點(diǎn)是每一個(gè)集團(tuán)化企業(yè)都可能面臨的問(wèn)題，解決這些問(wèn)題需要從各個(gè)方面進(jìn)行努力，無(wú)論是集團(tuán)的戰(zhàn)略分解，還是集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人共同的價(jià)值觀培養(yǎng)，這些都需要逐步完善。而就國(guó)有企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，集團(tuán)在管控上主要存在以下三大困惑：一、先天不足，集而不團(tuán)。一些老的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)是靠行政力量而形成的，或是由某些局改制而來(lái)，或是以行政劃撥方式組建，大都是“先有兒子，后有老子”，集團(tuán)公司晚于下屬公司成立，雙方的資產(chǎn)紐帶并非通過(guò)投資形成，集團(tuán)旗下的眾多企業(yè)是以“堆積木”的方式拼在一起。這種方式?jīng)Q定了該類集團(tuán)只能是被動(dòng)的管控，集團(tuán)總部某種程度上像一個(gè)“資產(chǎn)

10、管理公司”，而無(wú)法真正成為一個(gè)國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)體。集團(tuán)內(nèi)部層級(jí)多，資源在各個(gè)企業(yè)間無(wú)法有效配置，仿佛一個(gè)大而無(wú)力的巨人。同時(shí)由于資金管理不善、投資失控，集團(tuán)內(nèi)一些企業(yè)抱著一種“要錢找集團(tuán)拿、欠債找集團(tuán)還、窟窿找集團(tuán)補(bǔ)”的心態(tài)，導(dǎo)致集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大。二、定位不清，主業(yè)迷失。一些國(guó)有集團(tuán)的形成是業(yè)務(wù)多元化發(fā)展的結(jié)果，下屬企業(yè)眾多，涉及不同行業(yè)和領(lǐng)域，甚至是盲目投資于完全不相關(guān)領(lǐng)域。集團(tuán)的發(fā)展定位不清晰，核心業(yè)務(wù)不突出，業(yè)務(wù)體系處于諸侯割據(jù)態(tài)勢(shì)，總部管控力度較弱。面對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的紛亂局面，不少國(guó)企集團(tuán)也想加強(qiáng)管控，卻陷入主業(yè)迷失的誤區(qū)，成立一個(gè)資產(chǎn)管理公司，賺錢的企業(yè)或業(yè)務(wù)保留，虧損的都剝離掉。實(shí)

11、際上一些仍在盈利的業(yè)務(wù)并非核心業(yè)務(wù)，也非集團(tuán)的核心能力所在，并不適宜繼續(xù)投入。三、收放兩難，集分失衡。一些集團(tuán)正致力于加強(qiáng)管控，也做了許多探索，面臨的困惑是集團(tuán)究竟應(yīng)該對(duì)下屬企業(yè)集中管哪些事情，管到什么程度，管少了怕集團(tuán)被架空失去對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的控制，管多了又怕控制太死影響企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展。其次，這些問(wèn)題和困境到底是哪些原因造成的？為何就導(dǎo)致了這么多的集團(tuán)轟然倒塌呢？根據(jù)張正平的分析，主要是以下問(wèn)題造成的：那么以上問(wèn)題總結(jié)起來(lái)實(shí)際上反映了以下三個(gè)方面的問(wèn)題：戰(zhàn)略、模式、團(tuán)隊(duì)關(guān)系簡(jiǎn)圖通過(guò)上圖我們可以看到，戰(zhàn)略管理上存在的問(wèn)題主要反映在失誤的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)不增值、橫向戰(zhàn)略無(wú)等問(wèn)題上，管理模式上的問(wèn)題主要反

12、映在混亂的模式、不良的總部、治理不健全、中央服務(wù)匱乏、透明度不高、業(yè)績(jī)管理弱等等問(wèn)題上，而團(tuán)隊(duì)的缺乏戰(zhàn)略思維、非職業(yè)化、視野不開(kāi)闊、比較短視是造成戰(zhàn)略管理問(wèn)題和模式問(wèn)題的根本原因。因此我們說(shuō)西安達(dá)爾曼在戰(zhàn)略上的失控；德隆在管理模式上的能人治理，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，投機(jī)行為；中航油總裁的瘋狂，缺乏基本的職業(yè)道德；中行下屬企業(yè)在管理模式上的疏漏等等，導(dǎo)致他們垮的垮，散的散，判的判。面對(duì)這些現(xiàn)象我們就不該感到驚奇了，因?yàn)樗麄儗?duì)集團(tuán)如此管理，不垮、不散、不判那才叫讓人驚奇呢！再次，那么我們?nèi)绾蝸?lái)解決這些問(wèn)題呢？如何保持一個(gè)集團(tuán)的健康、有力呢？這是張正平研究的重點(diǎn)，也是張正平在實(shí)踐中不斷解決集團(tuán)發(fā)展問(wèn)題而累積出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)。那就是要實(shí)行集團(tuán)管控，要采取系統(tǒng)的解決辦法，而不是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，眉毛胡子一把抓。但是集團(tuán)管控也不是萬(wàn)靈丹，集團(tuán)和子公司之間的關(guān)系如果用長(zhǎng)江來(lái)比喻，那么集團(tuán)管控是建三峽大壩，而不是在造輪船，目的是要讓上游的集團(tuán)能夠?qū)ο掠蔚淖庸揪邆鋸?qiáng)有力的手段來(lái)進(jìn)行管理控