全面風(fēng)險管理必備手冊(doc42頁)(正式版)

1、全面風(fēng)險管理手冊XXX公司總裁致辭序言第一部分公司面臨的風(fēng)險公司風(fēng)險列表公司重大風(fēng)險重大風(fēng)險之間的關(guān)系第二部分風(fēng)險管理總體目標(biāo)和原則風(fēng)險管理目標(biāo)風(fēng)險管理原則第三部分風(fēng)險戰(zhàn)略風(fēng)險承受度重大風(fēng)險應(yīng)對策略第四部分風(fēng)險管理流程風(fēng)險戰(zhàn)略制定與回顧流程風(fēng)險監(jiān)控與改進(jìn)流程其它流程中的風(fēng)險管理活動第五部分風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)及職責(zé)風(fēng)險管理決策機(jī)構(gòu)風(fēng)險管理職能機(jī)構(gòu)職能部門和經(jīng)營單位第六部分附件：附件1、主要風(fēng)險及定義附件2、重大風(fēng)險及典型風(fēng)險事件附件3、風(fēng)險戰(zhàn)略制定與回顧流程圖附件4、風(fēng)險監(jiān)控與改進(jìn)流程圖附件5、風(fēng)險監(jiān)控信息報告模版附件6、風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警報告模版總裁致辭公司自實施“二次創(chuàng)業(yè)”以來，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，逐

2、步形成實業(yè)投資與服務(wù)業(yè)相互支撐、協(xié)同發(fā)展的業(yè)務(wù)體系；管理方式不斷創(chuàng)新，初步建立了戰(zhàn)略管理、全面預(yù)算管理、要素管理等適合國有投資控股公司經(jīng)營特點的管理體系。公司要實現(xiàn)建設(shè)國際一流國有投資控股公司的企業(yè)目標(biāo)，還需要我們積極探索，不斷創(chuàng)新管理理念和管理方法，不斷實現(xiàn)新的跨越和攀升。國務(wù)院國資委印發(fā)的中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引，對中央企業(yè)的全面風(fēng)險管理工作提出了明確的要求。全面風(fēng)險管理是一套全新的管理理念和方法，反映了企業(yè)風(fēng)險管理的最新國際趨勢，企業(yè)風(fēng)險管理的能力和水平反映企業(yè)的價值和核心競爭力。為進(jìn)一步加強公司的風(fēng)險管理工作，以科學(xué)發(fā)展觀認(rèn)識和管理企業(yè)風(fēng)險， 形成企業(yè)健康發(fā)展機(jī)制，公司啟動了建立健全全

3、面風(fēng)險管理體系框架設(shè)計工作。近一年來，在咨詢機(jī)構(gòu)的協(xié)助下，經(jīng)過全體員工的共同努力，在系統(tǒng)辨識企業(yè)面臨的重大風(fēng)險、確定風(fēng)險管理戰(zhàn)略、設(shè)計全面風(fēng)險管理體系框架等方面取得了重要成果。這是公司成立以來第一次對風(fēng)險管理工作進(jìn)行系統(tǒng)地診斷、評價和提升，同時在公司全面風(fēng)險管理設(shè)計方案中，較好解決了現(xiàn)有的企業(yè)管理模式與新形成的風(fēng)險管理體制的關(guān)系、風(fēng)險管理專職機(jī)構(gòu)與現(xiàn)有職能部門的關(guān)系、消化吸收咨詢成果與不斷改進(jìn)完善提高的關(guān)系。XXX公司全面風(fēng)險管理手冊的編寫，結(jié)合風(fēng)險管理咨詢成果，針對公司業(yè)務(wù)特點，吸納國際先進(jìn)管理經(jīng)驗，設(shè)計了具有國內(nèi)領(lǐng)先水平的全面風(fēng)險管理體系框架，為公司進(jìn)一步明晰風(fēng)險管理思路，開展全面風(fēng)險管理

4、工作，實現(xiàn)科學(xué)、健康和穩(wěn)定發(fā)展提供了良好基礎(chǔ)和手段。希望公司全體員工樹立崗位風(fēng)險管理責(zé)任重于泰山的意識，認(rèn)真學(xué)習(xí)手冊，消化咨詢成果，掌握全面風(fēng)險管理的思路和方法， 創(chuàng)新適合投資控股公司特點的全面風(fēng)險管理體系，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，解決企業(yè)發(fā)展中存在問題，實現(xiàn)對企業(yè)風(fēng)險持續(xù)的監(jiān)控和預(yù)警，取得風(fēng)險管理實效。我們的國家正處在一個重要的發(fā)展時代，我們的企業(yè)正處于一個重要的發(fā)展階段， 變革和創(chuàng)新是歷史進(jìn)步的主旋律，是公司發(fā)展的不竭動力。實施全面風(fēng)險管理對公司實現(xiàn)一流管理手段、創(chuàng)建國際一流的投資控股公司、確保公司持續(xù)健康發(fā)展具有重要意義?？偛?序言公司“風(fēng)險管理體系建設(shè)”工作按照預(yù)定的工作目標(biāo)，完成了全面風(fēng)險

5、管 理框架方案的設(shè)計。公司將通過完善和實施風(fēng)險管理體系，形成企業(yè)辨識風(fēng)險、 監(jiān)測風(fēng)險、管理風(fēng)險的長效機(jī)制；通過全面風(fēng)險管理體系的有效運轉(zhuǎn)， 優(yōu)化風(fēng)險 組合，提升管理水平，避免和減少重大損失，保障公司持續(xù)健康發(fā)展。因此，實 施企業(yè)全面風(fēng)險管理是公司在重要發(fā)展階段提出的完善管理手段、實現(xiàn)管理創(chuàng)新又一新課題。全面風(fēng)險管理框架方案結(jié)合國有投資控股公司的業(yè)務(wù)特點、應(yīng)用國際先進(jìn) 風(fēng)險管理理論和最佳管理實踐，在對公司目前所處“二次創(chuàng)業(yè)”發(fā)展階段的重大 風(fēng)險和風(fēng)險管理現(xiàn)狀進(jìn)行辨識、 評估的基礎(chǔ)上，完成了風(fēng)險戰(zhàn)略制定、風(fēng)險管理 組織體系設(shè)計、風(fēng)險管理內(nèi)控流程優(yōu)化和風(fēng)險管理信息系統(tǒng)規(guī)劃，提出了對控股 投資企業(yè)開展

6、全面風(fēng)險管理工作的指導(dǎo)意見。 方案通過建立風(fēng)險度量模型，確定 企業(yè)的風(fēng)險承受度和風(fēng)險應(yīng)對策略， 是從定量指標(biāo)和定性分析兩個方面， 實現(xiàn)風(fēng) 險監(jiān)控、風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險應(yīng)對的系統(tǒng)管理目標(biāo)。方案的特點在于支持公司的發(fā)展 戰(zhàn)略目標(biāo)、適應(yīng)公司的業(yè)務(wù)特點和運作模式、 與公司現(xiàn)有管理體系和管理手段相 銜接、符合國務(wù)院國資委中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引的要求。為便于公司員工了解全面風(fēng)險管理框架方案內(nèi)容，掌握風(fēng)險管理的理念和 思路，統(tǒng)一公司風(fēng)險管理語言，我們在北京第一會達(dá)風(fēng)險管理科技有限公司的管 理咨詢成果基礎(chǔ)上，組織編寫了全面風(fēng)險管理工作手冊，主要內(nèi)容分為六個部分：第一部分介紹公司面臨的風(fēng)險；第二部分介紹公司風(fēng)險管理

7、的目標(biāo)和原則； 第三部分介紹公司總體的風(fēng)險應(yīng)對策略一一風(fēng)險戰(zhàn)略；第四部分介紹公司主要的 風(fēng)險管理流程和活動；第五部分介紹公司風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)和職能定位；第六部分是附件，列示了公司現(xiàn)階段的風(fēng)險列表、重大風(fēng)險的分類和定義，以及主要的 風(fēng)險管理流程圖。手冊的印發(fā)標(biāo)志公司全面風(fēng)險管理進(jìn)入實施階段，全體員工通過學(xué)習(xí)和應(yīng) 用風(fēng)險管理方案提出的思路和方法， 圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，解決公司發(fā)展中出現(xiàn)的 問題，實現(xiàn)企業(yè)風(fēng)險的戰(zhàn)略化管理和系統(tǒng)化解決。 手冊中的有關(guān)內(nèi)容需要根據(jù)公 司發(fā)展戰(zhàn)略的修訂和外部環(huán)境的變化定期進(jìn)行更新和調(diào)整；手冊中的有關(guān)內(nèi)容更需要在公司的管理實踐中豐富和完善風(fēng)險類別戰(zhàn)略風(fēng)險( ( ( i (1)

8、社會政治環(huán)境風(fēng)險)172)宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險&2)競爭風(fēng)險J13)替代品風(fēng)險;投資風(fēng)險0)價格風(fēng)險(9)自然地理環(huán)境，(17) 投資退出風(fēng)險 ;18)工程建設(shè)風(fēng)險二)”(46)資產(chǎn)評估風(fēng)險 )?7)資產(chǎn)定價風(fēng)險 ，財務(wù)風(fēng)險6)利率風(fēng)險J(7)匯率風(fēng)險;&8)擔(dān)保風(fēng)險一)49)稅收風(fēng)險運營風(fēng)險110)災(zāi)害性風(fēng)險)(21)健康安全風(fēng)險)(29)信息風(fēng)險:135)道德風(fēng)險j?40)銷售風(fēng)險)(30)商譽風(fēng)險Q 36)內(nèi)部合作溝通風(fēng)險 j1)物流風(fēng)險)煙)行業(yè)風(fēng)險(4)相關(guān)行業(yè)風(fēng)險(5)資本市場風(fēng)險3(14)政策法規(guī)風(fēng)險)(19)戰(zhàn)略定位風(fēng)險)(44)產(chǎn)權(quán)市場風(fēng)險(11)技術(shù)風(fēng)險(15)投資

9、決策風(fēng)險(16)投資管理風(fēng)險(20)外部關(guān)系風(fēng)險°(34)社會穩(wěn)定風(fēng)險(45)資產(chǎn)轉(zhuǎn)入風(fēng)險(48)資產(chǎn)管理風(fēng)險(24)信用風(fēng)險_3(25)現(xiàn)金流風(fēng)險J(27)融資風(fēng)險(22)環(huán)境風(fēng)險(23)人力資源風(fēng)險J(26)計劃預(yù)算風(fēng)險(31)對外合作(32)合規(guī)風(fēng)險(33)訴訟風(fēng)險(37)研發(fā)風(fēng)險(38)采購風(fēng)險(39)生產(chǎn)風(fēng)險(42)客戶風(fēng)險(43)產(chǎn)品風(fēng)險第一部分公司面臨的風(fēng)險公司風(fēng)險列表所謂風(fēng)險，是指未來不確定性對目標(biāo)的影響。風(fēng)險普遍存在于公司所有的經(jīng)營管理活動之中。按照經(jīng)營管理活動的不同，公司的風(fēng)險可分為戰(zhàn)略風(fēng)險、投資風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險和運營風(fēng)險等四大類：戰(zhàn)略風(fēng)險是指影響公司戰(zhàn)略制定過程，

10、以及影響戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的相關(guān)風(fēng) 險的總稱； 投資風(fēng)險是指影響公司投資決策、投資管理、投資退出整個投資過程， 以及影響投資目標(biāo)實現(xiàn)的相關(guān)風(fēng)險的總稱；財務(wù)風(fēng)險是指影響公司財務(wù)活動及財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的相關(guān)風(fēng)險的總稱；運營風(fēng)險是指由于制度不健全或不完善、人為錯誤或失誤所帶來的風(fēng) 險，以及外部災(zāi)害性事件等各類風(fēng)險的總稱。作為投資控股企業(yè)，公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域相對較寬，風(fēng)險種類較為復(fù)雜；同時， 公司正處于二次創(chuàng)業(yè)發(fā)展階段，隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，資金需求量在不斷增加， 公司承擔(dān)的風(fēng)險水平在不斷提高?；趯緫?zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)外部環(huán)境的評估，在 當(dāng)前及未來一段時間內(nèi)，在公司總部、子公司及控股投資企業(yè)層面影響公司戰(zhàn)略 目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)

11、險主要包括49類(各類風(fēng)險定義見附件1),如圖一所示。風(fēng)險目錄圖一：XXX公司風(fēng)險列表第二部分公司重大風(fēng)險按照風(fēng)險發(fā)生的可能性和風(fēng)險一旦發(fā)生對目標(biāo)的影響程度兩個緯度評價公司的主要風(fēng)險，可發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金流風(fēng)險等 11類風(fēng)險屬于公司現(xiàn)階段的重大風(fēng)險（如 圖二所示），是公司風(fēng)險管理的重點。O宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險 O行業(yè)風(fēng)險 競爭風(fēng)險 0政策法規(guī)風(fēng)險 G投資決策風(fēng)險 O投資管理風(fēng)險 0投資退出風(fēng)險 0健康安全風(fēng)險 人力資源風(fēng)險 ®現(xiàn)金流風(fēng)險 擔(dān)保風(fēng)險高風(fēng)險=風(fēng)險低風(fēng)險現(xiàn)金流風(fēng)險：現(xiàn)金流風(fēng)艮是可熊UH篇蓼營失敗或破產(chǎn)的顛覆性風(fēng)險,應(yīng)引起特別關(guān)注。從發(fā)生可能性來看，公司處于“二次創(chuàng)業(yè)”階段，各類 投資處于增長

12、態(tài)勢，對資金的需求不斷增加；同時，投資控股公司的業(yè)務(wù) 模式?jīng)Q定了公司現(xiàn)金流入的非連續(xù)性，加之投資收益、項目退出、外部融 資等不確定性因素，公司資金平衡的壓力較大，存在一定的現(xiàn)金流風(fēng)險發(fā) 生可能性。宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險：公司主要投資于電力、煤炭、交通、化肥等基礎(chǔ)性和資源性行業(yè)，受宏觀經(jīng)濟(jì)波動的影響較大。雖然近些年來中國經(jīng)濟(jì)維持持續(xù)、快速增長，但未來受進(jìn)出口貿(mào)易、國內(nèi)消費以及投資等因素的影響，GDPM有較大的不確定性和周期性波動，勢必會對公司整體發(fā)展產(chǎn)生重要影響。政策法規(guī)風(fēng)險：作為大型國有控股投資企業(yè)，且投資領(lǐng)域集中在受國家經(jīng) 濟(jì)政策影響較大的行業(yè)，與公司核心業(yè)務(wù)有關(guān)的國家及地方產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)法規(guī)、貨幣政

13、策等的變化和調(diào)整將嚴(yán)重影響公司投資經(jīng)營活動的效果,公司的合規(guī)成本也相應(yīng)增加。行業(yè)風(fēng)險：相比產(chǎn)業(yè)控股集團(tuán)，公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域較寬，涉足的行業(yè)較多，面 臨更為復(fù)雜的行業(yè)環(huán)境，特別是公司的核心業(yè)務(wù)集中在電力和煤炭兩個行 業(yè)，其他業(yè)務(wù)板塊尚不能對公司利潤形成有力支撐，因此必須高度關(guān)注行 業(yè)風(fēng)險。競爭風(fēng)險：公司面臨的競爭風(fēng)險主要來自于投資企業(yè)與行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的 競爭。雖然公司整體具備一定實力，但投資業(yè)務(wù)較為分散，就單項業(yè)務(wù)規(guī) 模而言在業(yè)內(nèi)不具備競爭優(yōu)勢。盡管目前電力、煤炭等行業(yè)內(nèi)部競爭不很 充分，但隨著市場化程度的提高，公司在各個行業(yè)都將面臨更大的競爭風(fēng) 險。投資決策風(fēng)險：投資決策是公司投資決策-投資管理-投

14、資退出價值鏈中 的首要環(huán)節(jié)。公司主要投資關(guān)系國計民生的大項目，項目投資規(guī)模大，投 資周期長，決策的正確與否將給公司帶來巨大的影響；決策低效也將影響 公司對投資機(jī)會的把握。鑒于目前公司面臨的決策環(huán)境日益復(fù)雜，投資決 策失誤和決策效率下降的可能性仍然存在，應(yīng)引起高度關(guān)注。投資管理風(fēng)險：投資管理是投資項目價值增值的過程，公司對投資管理的 效率和效果直接影響到公司資產(chǎn)的價值。目前公司投資管理還受到投資企 業(yè)公司治理、信息管理水平等因素的約束，監(jiān)控、管理不到位的現(xiàn)象仍然 存在。投資退出風(fēng)險：投資退出是公司結(jié)構(gòu)調(diào)整和價值實現(xiàn)的重要手段。外部產(chǎn) 權(quán)市場和資本市場的不完善，內(nèi)部投資項目價值分析和跟蹤手段的缺乏

15、等 都將導(dǎo)致公司不能及時和適時地退出項目，從而影響投資收益、現(xiàn)金流安 全以及公司結(jié)構(gòu)調(diào)整的效率和效果。人力資源風(fēng)險：公司的快速增長對人力資源管理提出了越來越高的要求， 雖然公司近年在人力資源管理方面進(jìn)行了積極的調(diào)整和有益的探索，但隨 著實業(yè)投資和金融服務(wù)這兩項對人力資源要求甚高的業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，人 才的結(jié)構(gòu)性短缺問題需引起高度重視。健康安全風(fēng)險：公司電力、煤炭、交通、化肥等業(yè)務(wù)都屬于事故易發(fā)行業(yè) 甚至高危行業(yè)，健康安全事故發(fā)生的可能性較大。鑒于產(chǎn)品安全和生產(chǎn)安 全問題日益受到社會廣泛重視，健康安全事故一旦發(fā)生不但將影響公司的 正常經(jīng)營，還將對公司形象和聲譽造成極大的負(fù)面影響。擔(dān)保風(fēng)險：公司對外

16、擔(dān)?？傤~較大，且多采取為投資企業(yè)提供股權(quán)質(zhì)押擔(dān) 保的方式。在宏觀經(jīng)濟(jì)或行業(yè)整體環(huán)境變化的情況下，將引發(fā)連鎖反應(yīng)， 可能造成的經(jīng)濟(jì)損失以及對公司聲譽的影響不可低估。重大風(fēng)險之間的關(guān)系I宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險 W*政策法規(guī)風(fēng)險）戰(zhàn)略 風(fēng)險I現(xiàn);風(fēng)I險風(fēng)險宏觀經(jīng)濟(jì)著密切的關(guān)系，同時又與人力資源風(fēng)險一起是導(dǎo)致投資風(fēng)險的動因。上述11個重大風(fēng)險之間存在一定的關(guān)系，如圖三所示。鼠業(yè)控股公司.傕獺國有控股性投資 風(fēng)險和投資退出風(fēng)險城決策一投資管理健康安全風(fēng)險、擔(dān)保風(fēng)險是投資決策風(fēng)險和投資管理風(fēng)險所帶來的結(jié)果?，F(xiàn)金流風(fēng)險是公司的顛覆性風(fēng)險，是宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險多、投資決策風(fēng)險等內(nèi) 外部多個風(fēng)險相互作用、共同影響的結(jié)果。因此，

17、現(xiàn)金流風(fēng)險具有系統(tǒng)性的特征, 具有一定的隱蔽性。鑒于宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、政策法規(guī)風(fēng)險是外部其它各種風(fēng)險的源頭，直接影響 行業(yè)的走勢和競爭態(tài)勢，對公司的投資活動有著重要的影響，同時，鑒于投資決 策和投資管理是公司主要的價值活動，投資決策風(fēng)險和投資管理風(fēng)險對公司的生 存和發(fā)展有著直接的影響，這四種風(fēng)險應(yīng)引起公司特別關(guān)注。鑒于現(xiàn)金流風(fēng)險是公司的顛覆性風(fēng)險， 同時又是眾多風(fēng)險相互作用、共同影 響的結(jié)果，公司將防止現(xiàn)金流中斷作為風(fēng)險管理的底線， 并從管理現(xiàn)金流風(fēng)險出發(fā)，制定管理其它風(fēng)險的最低標(biāo)準(zhǔn)第二部分 風(fēng)險管理總體目標(biāo)和原則風(fēng)險管理目標(biāo)公司風(fēng)險管理的總體目標(biāo)是為公司持續(xù)健康發(fā)展和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供合理保證。公

18、司風(fēng)險管理的具體目標(biāo)包括：為公司戰(zhàn)略調(diào)整和投資決策服務(wù)，優(yōu)化公司的風(fēng)險組合，將風(fēng)險控制在 與總體目標(biāo)相適應(yīng)并可承受的范圍內(nèi)，避免現(xiàn)金流風(fēng)險，確保公司利潤 和資產(chǎn)規(guī)模的穩(wěn)步增長；完善公司風(fēng)險預(yù)警機(jī)制和危機(jī)處理機(jī)制，避免重大災(zāi)害性事件和人為錯 誤給公司帶來巨大損失；提高經(jīng)營活動的效率和效果；確保公司內(nèi)部，尤其投資企業(yè)和公司之間信息溝通的真實性、及時性和完整性；確保公司投資經(jīng)營行為合法合規(guī)。風(fēng)險管理原則要實現(xiàn)風(fēng)險管理目標(biāo)，必須在公司總部、子公司和控股企業(yè)三個層面加強風(fēng) 險管理工作，逐步建立和完善適合投資控股公司特點的全面風(fēng)險管理體系，實現(xiàn)集團(tuán)對重大風(fēng)險的系統(tǒng)化管理。全面風(fēng)險管理體系是公司實現(xiàn)風(fēng)險管理

19、目標(biāo)， 有效開展風(fēng)險管理活動所需要 的管理要素的集合，包括確定風(fēng)險戰(zhàn)略、完善風(fēng)險管理組織職能、應(yīng)用風(fēng)險管理 有關(guān)技術(shù)、建立風(fēng)險管理信息系統(tǒng)等內(nèi)容。公司全面風(fēng)險管理體系建設(shè)是一項系統(tǒng)的管理工程，需要公司各級領(lǐng)導(dǎo)和全 體員工的共同努力，并在實際工作中遵循下述原則：戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。風(fēng)險管理工作始終圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)， 將工作的重點 放在影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵風(fēng)險上；注重實效、逐步推進(jìn)的原則。從目前的管理和業(yè)務(wù)實踐出發(fā)，在公司多年來 形成并在保障公司健康發(fā)展中發(fā)揮著重要作用的財務(wù)監(jiān)督、審計監(jiān)督、法律監(jiān)督和紀(jì)檢監(jiān)察制度體系的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌兼顧、通盤考慮，有步驟、分階段地推進(jìn)全 面風(fēng)險管理體系建設(shè)；前

20、端推進(jìn)原則。將風(fēng)險管理工作從管理后臺向業(yè)務(wù)前端推進(jìn)，從公司總部向投資企業(yè)推進(jìn)，逐級落實風(fēng)險管理的目標(biāo)、職能以及風(fēng)險應(yīng)對措施；防范與利用相結(jié)合的原則。在注重防范和控制風(fēng)險可能給企業(yè)造成損失的同 時，還應(yīng)把機(jī)會風(fēng)險視為公司的特殊資源，通過積極的風(fēng)險管理為公司創(chuàng)造價值。第三部分風(fēng)險戰(zhàn)略風(fēng)險戰(zhàn)略是公司風(fēng)險管理的總體策略， 主要內(nèi)容包括風(fēng)險度量、風(fēng)險偏好和 承受度、風(fēng)險應(yīng)對策略等。公司的風(fēng)險戰(zhàn)略可簡述為：結(jié)合公司的業(yè)務(wù)模式和二次創(chuàng)業(yè)階段的發(fā)展特 點，圍繞公司戰(zhàn)略，以投資活動為中心，關(guān)注投資增長和現(xiàn)金流安全之間的平衡， 將實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)作為公司風(fēng)險管理的核心目標(biāo)， 將不發(fā)生現(xiàn)金流風(fēng)險作為公司風(fēng) 險管理的基本

21、目標(biāo)，統(tǒng)一制定公司的風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度以及風(fēng)險的基本應(yīng)對 策略，并以此為基礎(chǔ)實時監(jiān)控、預(yù)警和應(yīng)對公司的重大風(fēng)險，保障公司健康持續(xù) 發(fā)展。風(fēng)險承受度所謂風(fēng)險承受度，是指公司為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和其他經(jīng)營目標(biāo)所愿意和能夠承 擔(dān)的風(fēng)險水平。公司風(fēng)險承受度可用實現(xiàn)既定目標(biāo)的可能性來度量， 具體表現(xiàn)為公司對實現(xiàn) 以下具體目標(biāo)的可能性所能承受的波動范圍：公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解下的公司年度利潤和資產(chǎn)規(guī)模目標(biāo)；國資委年度考核目標(biāo)，包括利潤總額、凈資產(chǎn)收益率等指標(biāo)；公司持續(xù)發(fā)展目標(biāo)，即公司不發(fā)生現(xiàn)金流風(fēng)險；公司人力資源工作目標(biāo)，即公司人才適配率滿足公司戰(zhàn)略發(fā)展的要求； 公司安全生產(chǎn)目標(biāo)，即公司年度重大傷亡事件和一般傷亡事

22、件發(fā)生次數(shù)不超過公司安全生產(chǎn)的規(guī)定。公司對某一具體風(fēng)險的承受度，是基于公司的風(fēng)險偏好，根據(jù)公司目標(biāo)與風(fēng) 險之間的定量或定性關(guān)系而確定的。對于能夠和目標(biāo)建立起直接量化關(guān)系的風(fēng)險，可將風(fēng)險變化導(dǎo)致公司利潤、 現(xiàn)金流狀況等觸及公司整體風(fēng)險承受度時風(fēng)險度量指標(biāo)的臨界值作為各類重大 風(fēng)險的承受度。例如宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，利用 GDPf公司利潤總額之間的函數(shù)關(guān)系， 當(dāng)GDPI項指標(biāo)變化使得公司年度利潤與利潤預(yù)算值之間的差額擴(kuò)大，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標(biāo)分解下的年度利潤目標(biāo)甚至股東的利潤考核要求不能達(dá)到時，我們說宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險超過了公司對它的承受范圍，此時的 GDPfi則為該風(fēng)險的承受度。對于不能和目標(biāo)建立直接量化關(guān)系的風(fēng)險，

23、 可按照公司管理經(jīng)驗、管理要求 或行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的做法設(shè)定風(fēng)險承受度。例如， 投資項目決策風(fēng)險，決策的結(jié)果 難以直接與公司的利潤目標(biāo)建立直接量化關(guān)系， 我們根據(jù)管理經(jīng)驗，參照行業(yè)內(nèi) 其它先進(jìn)企業(yè)的做法，設(shè)定項目達(dá)到公司投資回報率基準(zhǔn)值的概率為 90%口 80% 作為投資項目決策風(fēng)險的承受度。公司對各類重大風(fēng)險設(shè)置兩級承受度，作為公司風(fēng)險管理的具體目標(biāo)和日常 風(fēng)險預(yù)警的依據(jù)：一級承受度：表示實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和正常經(jīng)營所能承受的風(fēng)險水平。如 風(fēng)險達(dá)到或超出這一水平，將會影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和經(jīng)營業(yè)務(wù)的正 常開展。超過一級承受度而未達(dá)到二級承受度為黃色預(yù)警區(qū)。二級承受度：表示滿足公司基本經(jīng)營需求和繼

24、續(xù)生存所能承受的風(fēng)險水平。如風(fēng)險達(dá)到或超出這一水平，將會對公司產(chǎn)生重大影響，甚至導(dǎo)致公司經(jīng) 營活動中斷。超過二級承受度為紅色預(yù)警區(qū)。各類重大風(fēng)險的承受度如表一所示。表一：風(fēng)險度量指標(biāo)及風(fēng)險承受度風(fēng)險類別度量指標(biāo)一級承受度二級承受度財務(wù) 風(fēng)險現(xiàn)金流風(fēng) 險利息保障倍數(shù)53速動比率21戰(zhàn)略 風(fēng)險宏觀經(jīng)濟(jì) 風(fēng)險GDP考慮風(fēng)險對利潤目標(biāo)的 短期影響：對應(yīng)年度利 潤預(yù)算與年度利潤目標(biāo)考慮風(fēng)險對利潤目標(biāo)的 短期影響：對應(yīng)年度利 潤預(yù)算與國資委利潤考行業(yè)風(fēng)險全國電力年均機(jī)組利用小時等之間日勺差異；考慮風(fēng)險對利潤目標(biāo)的 長期影響：對應(yīng)未來年 平均利潤預(yù)測值與現(xiàn)金 流風(fēng)險一級承受度要求 的利潤水平之間的差 異。核

25、目標(biāo)之間的叁異；考慮風(fēng)險對利潤目標(biāo)的 長期影響：對應(yīng)未來年 平均利潤預(yù)測值與現(xiàn)金 流風(fēng)險二級承受度要求 的利潤水平之間的差 異。政策法規(guī) 風(fēng)險XXX均電力價格等競爭風(fēng)險投資 風(fēng)險投資決策 風(fēng)險計劃投資規(guī)模超過 投資能力的概率20%40%項目達(dá)到投資回報 率基準(zhǔn)值的概率90%80%投資管理 風(fēng)險凈資產(chǎn)收益率對應(yīng)公司實現(xiàn)年度利潤 目標(biāo)所需的最低凈資產(chǎn) 收益率對應(yīng)國資委年度考核基 準(zhǔn)值分紅比率40%對應(yīng)滿足母子公司付現(xiàn) 費用和利息償付的分紅 要求投資退出 風(fēng)險準(zhǔn)流動資產(chǎn)規(guī)模未來年度流動負(fù)債的2 倍未來年度流動負(fù)債的1 倍項目退出實際收益 與可能最大收益的 偏差程度20%10%運呂 風(fēng)險人力資源 風(fēng)險

26、人才適配率關(guān)鍵岡位95% 一般岡位80%關(guān)鍵岡位90% 一般岡位70%健康安全 風(fēng)險安全事故發(fā)生頻率重大安全事故0次/年；一般安全事故3次/年財務(wù) 風(fēng)險擔(dān)保風(fēng)險擔(dān)保暴露總額占公司凈資產(chǎn)30%占公司凈資產(chǎn)40%單個項目擔(dān)保代償 風(fēng)險值擔(dān)保風(fēng)險調(diào)整后有90% 的概率實現(xiàn)投資回報率 基準(zhǔn)值擔(dān)保風(fēng)險調(diào)整后有80% 的概率實現(xiàn)投資回報率 基準(zhǔn)值上述重大風(fēng)險的承受度是基于公司當(dāng)前的戰(zhàn)略、風(fēng)險偏好和風(fēng)險環(huán)境下所確定的，有待實踐進(jìn)一步檢驗。當(dāng)公司戰(zhàn)略、風(fēng)險偏好或風(fēng)險環(huán)境發(fā)生重大變化時， 公司也將相應(yīng)地對風(fēng)險承受度進(jìn)行調(diào)整。各經(jīng)營單位可根據(jù)自身情況，對上述風(fēng)險指標(biāo)進(jìn)行分解，依據(jù)公司的風(fēng)險承 受度，確定各自管轄范

27、圍內(nèi)的風(fēng)險承受度。 各經(jīng)營單位在對上述風(fēng)險指標(biāo)進(jìn)行分 解，選取各自的風(fēng)險度量指標(biāo)和監(jiān)控指標(biāo)時，注意遵循三個原則：指標(biāo)易于觀察和測量；指標(biāo)值的走勢變化能直觀地反映出風(fēng)險的變化;能建立度量指標(biāo)與目標(biāo)之間的量化關(guān)系。重大風(fēng)險應(yīng)對策略對不同重大風(fēng)險可分別采取風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險控制、風(fēng)險轉(zhuǎn)移和風(fēng)險接受的不同策略或策略組合。風(fēng)險規(guī)避，即停止或避免引發(fā)風(fēng)險的所有行動，如中止某項風(fēng)險較大的投資，對不適應(yīng)市場的產(chǎn)品進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整等。風(fēng)險控制，即采取控制措施，降低風(fēng)險發(fā)生的可能性或降低風(fēng)險對目標(biāo)的影響程度。風(fēng)險轉(zhuǎn)移，即使用特定的交易合同或金融工具等方法將某些風(fēng)險轉(zhuǎn)移給其他經(jīng)濟(jì)主體承擔(dān)，如分包、保險、遠(yuǎn)期合約等。風(fēng)險接受

28、，即當(dāng)潛在風(fēng)險的影響程度在可承受范圍內(nèi)或者其管理成本超過預(yù)期收益時，不采取行動而是接受風(fēng)險帶來的影響，并運用風(fēng)險準(zhǔn)備金等手段彌補風(fēng)險承擔(dān)者的損失。各部門、 經(jīng)營單位應(yīng)結(jié)合風(fēng)險承受度，權(quán)衡收益與成本，制訂具體的風(fēng)險應(yīng)對措施。戰(zhàn)略風(fēng)險應(yīng)對宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)、政策、競爭等戰(zhàn)略風(fēng)險，主要從戰(zhàn)略層面，采取風(fēng)險規(guī)避、 風(fēng)險接受的應(yīng)對策略，也可采取簽訂長期合同或衍生品交易合同等風(fēng)險轉(zhuǎn)移的策略。公司應(yīng)積極研究外部宏觀經(jīng)濟(jì)、行業(yè)動態(tài)、政策變化、競爭對手等外部環(huán)境，分析其未來短期（1 年）和長期（5-10 年）的走勢，以此基礎(chǔ)制定相應(yīng)的應(yīng)對措施。風(fēng)險規(guī)避：當(dāng)戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生顯著變化，對公司目標(biāo)或業(yè)務(wù)模式產(chǎn)生重大影響時，公

29、司應(yīng)適時進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，適時退出部分或全部受該類風(fēng)險影響比較顯著的行業(yè)或項目，從根本上規(guī)避風(fēng)險；風(fēng)險接受：當(dāng)戰(zhàn)略風(fēng)險短期變化比較顯著，但長期趨勢沒有發(fā)生變化時，公司可采取風(fēng)險接受的策略，同時采取降低成本、提高效率等措施，彌補戰(zhàn)略風(fēng)險短期的影響；當(dāng)戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生顯著變化，對公司目標(biāo)產(chǎn)生重大影響時，公司也可適當(dāng)調(diào)整負(fù)債規(guī)?；蜇?fù)債結(jié)構(gòu)，壓縮投資規(guī)模，提高自身對該類風(fēng)險的承受能力，主動承擔(dān)該類風(fēng)險。風(fēng)險轉(zhuǎn)移：當(dāng)戰(zhàn)略風(fēng)險發(fā)生顯著變化，超出公司承受能力時，公司也可通過引入戰(zhàn)略投資者、結(jié)盟等方式，轉(zhuǎn)移部分風(fēng)險；行業(yè)風(fēng)險或競爭風(fēng)險最終表現(xiàn)為市場風(fēng)險。對于市場風(fēng)險，公司可根據(jù)風(fēng)險的走勢，選擇與客戶簽訂長期合同、

30、購買期貨和期權(quán)等方式，轉(zhuǎn)移風(fēng)險。以應(yīng)對宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險為例。假設(shè)其它內(nèi)外部因素不變，預(yù)測未來五年年平均GDPF降幅度超過該指標(biāo)的一級承受度，處于黃色預(yù)警區(qū)，則公司可考慮：增加對受宏觀經(jīng)濟(jì)波動周期影響較小產(chǎn)業(yè)的投資，平抑利潤波動；加大對基礎(chǔ)性、資源型產(chǎn)業(yè)的整合力度，增強各產(chǎn)業(yè)間的協(xié)同效應(yīng)，增強自身抵抗風(fēng)險的能力；與有關(guān)企業(yè)簽訂風(fēng)險互換協(xié)議，鎖定宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險的影響程度；收縮投資規(guī)模，減少負(fù)債水平。投資風(fēng)險對投資風(fēng)險的管理應(yīng)該與公司的各種投融資活動結(jié)合起來，在投融資業(yè)務(wù)的前臺、 中臺和后臺，采取風(fēng)險控制、風(fēng)險轉(zhuǎn)移、風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險接受等多種措施，確保投資風(fēng)險在公司可接受范圍之內(nèi)。1. 投資決策風(fēng)險應(yīng)對投資

31、決策風(fēng)險，主要采取風(fēng)險控制的策略。公司可采取以下措施控制投資決策風(fēng)險：完善投資決策流程，強化投資決策流程的執(zhí)行情況，確保投資決策流程的合理性和有效性；修正和完善投資決策的標(biāo)準(zhǔn)；改進(jìn)和加強投資決策流程中的風(fēng)險評估工作；加強投資后評估工作。2. 投資管理風(fēng)險應(yīng)對投資管理風(fēng)險，主要采取風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險控制的策略。風(fēng)險規(guī)避：具體措施包括退出某行業(yè)或某項目，如退出公司治理結(jié)構(gòu)不完善的投資項目；與知名跨國企業(yè)聯(lián)合投資等。風(fēng)險控制：具體措施包括：加強對投資企業(yè)的監(jiān)控和管理，如：進(jìn)一步完善法人治理結(jié)構(gòu)和項目經(jīng)理責(zé)任制；對重要投資控股企業(yè)的財務(wù)負(fù)責(zé)人既要向本企業(yè)的負(fù)責(zé)人報告，還須直接向總部的總會計師報告；進(jìn)一步細(xì)

32、化、落實管理要素的各項指標(biāo)； 逐步建立基于風(fēng)險的績效考核機(jī)制；將內(nèi)部審計工作作為監(jiān)控、管理三級企業(yè)的重要手段等。發(fā)現(xiàn)、培育和積累公司的核心資源和技能，通過資源共享、技能轉(zhuǎn)移等手段促進(jìn)投資企業(yè)的價值提升。3. 投資退出風(fēng)險應(yīng)對投資退出風(fēng)險，主要采取風(fēng)險控制策略。應(yīng)對沒有適時退出投資風(fēng)險的控制措施包括：加強內(nèi)部控制，防范人員道德風(fēng)險；從投資收益最大化和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要出發(fā)，選擇退出的適當(dāng)時機(jī)；在項目投資決策時考慮項目的退出時機(jī)，其基本原則是退出或轉(zhuǎn)讓能較繼續(xù)持有產(chǎn)生更大價值；在整個投資管理階段監(jiān)控、跟蹤投資項目的價值，根據(jù)股權(quán)價值的趨勢確定退出的時機(jī)。應(yīng)對不能及時退出風(fēng)險的控制措施主要是增加準(zhǔn)流

33、動資產(chǎn)在總投資規(guī)模中的比例。具體做法包括：對現(xiàn)有的股權(quán)投資進(jìn)行分類管理：1. 對于符合上市要求的投資項目，應(yīng)按照上市公司的要求來管理，爭取投資企業(yè)整體或部分上市流通；2. 對于符合用資產(chǎn)收益權(quán)發(fā)行信托產(chǎn)品的投資項目，要充分利用公司金融平臺，選擇合適時機(jī)將滿足資產(chǎn)收益權(quán)發(fā)行信托產(chǎn)品的項目資產(chǎn)證券化，吸引更多的機(jī)構(gòu)投資者來分享收益和分擔(dān)風(fēng)險；3. 對于流動性差的投資項目，必須提前做好退出的準(zhǔn)備，提前制定項目的退出計劃，并積極拓寬產(chǎn)權(quán)交易渠道，充分公開交易信息。對新增股權(quán)投資，在同等條件下應(yīng)優(yōu)先考慮資產(chǎn)流動性強的投資項目。運營風(fēng)險對運營風(fēng)險的管理主要在運營層面，采取風(fēng)險控制、風(fēng)險轉(zhuǎn)移和風(fēng)險接受等策略

34、。1. 人力資源風(fēng)險公司對人力資源風(fēng)險主要采取風(fēng)險控制和風(fēng)險接受的策略。具體說來，公司應(yīng)依據(jù)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，通過深入分析內(nèi)部培養(yǎng)、招聘工作、內(nèi)部激勵機(jī)制等方面可能的風(fēng)險動因，有針對性地采取應(yīng)對措施，如：加大新員工培訓(xùn)、定期專業(yè)知識和技術(shù)培訓(xùn)等方面的投入，并通過各種措施培養(yǎng)復(fù)合型的人才；為員工提供更多的晉升渠道，建立良好的員工流動機(jī)制，以控制人才流失；完善內(nèi)部激勵機(jī)制，對特殊和關(guān)鍵人才實行不同的人力資源管理政策等。2. 健康安全風(fēng)險公司對健康安全風(fēng)險主要采取風(fēng)險控制和風(fēng)險轉(zhuǎn)移等策略：風(fēng)險控制：具體措施包括：建立健全安全生產(chǎn)管理的領(lǐng)導(dǎo)和組織機(jī)構(gòu)；組織落實安全生產(chǎn)的各項規(guī)章制度，定期評價，并根據(jù)實

35、際情況修訂完善、動態(tài)更新；建立健全生產(chǎn)安全事故監(jiān)控機(jī)制；加大安全和與安全有關(guān)的技術(shù)改造項目投入，提高安全生產(chǎn)管理的技術(shù)水平。建立健全生產(chǎn)安全事故緊急應(yīng)對機(jī)制。風(fēng)險轉(zhuǎn)移 ： 主要手段是保險，即通過保險合同降低安全生產(chǎn)風(fēng)險發(fā)生帶來的損失，將健康安全風(fēng)險轉(zhuǎn)移給保險公司。財務(wù)風(fēng)險公司對財務(wù)風(fēng)險主要采取風(fēng)險控制的策略。1. 現(xiàn)金流風(fēng)險應(yīng)對現(xiàn)金流風(fēng)險，長期必須監(jiān)控外部利率走勢和投資收益的變化趨勢，通過提高投資收益水平，控制公司總體投資規(guī)模和負(fù)債水平，確保公司未來盈利水平能夠滿足債務(wù)利息償付的基本要求；短期則必須關(guān)注債務(wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，通過調(diào)整債務(wù)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)保證能夠及時償還到期債務(wù)。要有效管理現(xiàn)金流風(fēng)險

36、，短期應(yīng)對措施和長期應(yīng)對措施必須相結(jié)合。具體的控制措施包括：控制總負(fù)債水平。在現(xiàn)金流風(fēng)險承受度既定的前提下，根據(jù)未來利潤、利率的變化趨勢，通過控制資產(chǎn)負(fù)債率、長短期借款額等，使總負(fù)債水平與未來盈利能力相匹配；同時，保持合理的資產(chǎn)負(fù)債水平，以保持靈活的財務(wù)狀態(tài)，使公司增加應(yīng)對突發(fā)重大風(fēng)險事件的能力，同時保證在新的投資機(jī)會來臨時不致于喪失投資機(jī)會?？刂曝?fù)債結(jié)構(gòu)。在總債務(wù)一定的情況下，保持合理的債務(wù)結(jié)構(gòu)，以避免短期債務(wù)過多而引起的短期流動性風(fēng)險?？刂瀑Y產(chǎn)結(jié)構(gòu)。在總債務(wù)一定、長短債比確定的情況下，可調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，增加速動資產(chǎn)來確保速動比率在承受度范圍之內(nèi)，如提高長期股權(quán)投資的資產(chǎn)流動性、增加投資項目分

37、紅比例等等。2. 擔(dān)保風(fēng)險應(yīng)對擔(dān)保風(fēng)險具體措施包括：建立規(guī)范的擔(dān)保決策程序和管理體系，通過設(shè)置清晰的控制節(jié)點、責(zé)任追索機(jī)制，建立完善的擔(dān)保評審機(jī)制；定期跟蹤和監(jiān)控被擔(dān)保對象的信用狀況、經(jīng)營狀況，根據(jù)被擔(dān)保對象的信用狀況對每筆擔(dān)保業(yè)務(wù)進(jìn)行分類管理；通過對股權(quán)質(zhì)押擔(dān)保、信用擔(dān)保、信用反擔(dān)保等多種擔(dān)保方式的選擇， 合理分散擔(dān)保風(fēng)險；當(dāng)擔(dān)保風(fēng)險發(fā)生之后，通過與有關(guān)金融機(jī)構(gòu)友好協(xié)商，妥善解決有關(guān)的 糾紛爭議，盡可能地減少擔(dān)保損失。第四部分 風(fēng)險管理流程圖四：風(fēng)險管理基本流程風(fēng)險管理基本流程由建立初始信息 框架、風(fēng)險評估、制定風(fēng)險戰(zhàn)略、制定并 實施風(fēng)險管理解決方案、監(jiān)控與改進(jìn)等五 個循環(huán)往復(fù)的步驟構(gòu)成，如

38、圖四所示。公 司各職能部門、經(jīng)營單位應(yīng)在各自職責(zé)范 圍內(nèi)按照風(fēng)險管理基本流程進(jìn)行風(fēng)險管 理活動。在公司層面，風(fēng)險管理基本流程主要 表現(xiàn)為風(fēng)險戰(zhàn)略制定與回顧、風(fēng)險監(jiān)控改 進(jìn)兩個流程。在具體風(fēng)險層面，風(fēng)險管理基本流程表現(xiàn)為公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程中的部分活動，如戰(zhàn)略制定流程中對戰(zhàn)略風(fēng)險的辨識、評估、應(yīng)對和監(jiān)控預(yù)警等活動。風(fēng)險戰(zhàn)略制定與回顧流程風(fēng)險戰(zhàn)略制定與回顧流程描述了公司制定或調(diào)整風(fēng)險戰(zhàn)略的基本活動和步驟（流程圖見附件3）。當(dāng)公司戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整，或內(nèi)外部風(fēng)險環(huán)境發(fā)生顯著變化時，公司須啟動風(fēng)險 戰(zhàn)略制定與回顧流程，重新制定或調(diào)整風(fēng)險戰(zhàn)略。一般的，風(fēng)險戰(zhàn)略制定及回顧工作應(yīng)在公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定和回顧之后

39、進(jìn)行， 原則上每三年制定或修正一次，每年進(jìn)行回顧和調(diào)整。風(fēng)險戰(zhàn)略制定與回顧流程由風(fēng)險管理委員會主導(dǎo)，各職能部門和經(jīng)營單位參加，主要包括信息收集、風(fēng)險評估、風(fēng)險應(yīng)對策略制定和實施等三個環(huán)節(jié)信息收集收集各種風(fēng)險信息是貫穿公司風(fēng)險管理全過程、各部門和經(jīng)營單位的一項 重要日常工作，是風(fēng)險評估和風(fēng)險戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)。各職能部門、經(jīng)營單位負(fù)責(zé)搜集所轄范圍內(nèi)相關(guān)風(fēng)險的風(fēng)險信息，定期進(jìn) 行分析和整理歸檔等工作，并將有關(guān)信息定期通報風(fēng)險管理委員會。風(fēng)險管理辦公室負(fù)責(zé)匯總各職能部門、經(jīng)營單位的風(fēng)險信息，建立公司的 風(fēng)險信息數(shù)據(jù)庫，并定期對其進(jìn)行維護(hù)。風(fēng)險評估風(fēng)險評估包括風(fēng)險辨識、風(fēng)險分析和風(fēng)險評價三個方面的內(nèi)容。風(fēng)

40、險辨識公司通過問卷調(diào)查、流程風(fēng)險辨識、研討會、訪談、情景分析、歷史事件 數(shù)據(jù)分析等多種方法，辨識公司的風(fēng)險，并對風(fēng)險進(jìn)行歸類匯總，形成風(fēng)險列表。風(fēng)險分析公司采用專家意見法、歷史數(shù)據(jù)法、蒙特卡洛模擬等定性和定量分析相結(jié) 合的方法，對風(fēng)險的動因、影響路徑、影響程度、發(fā)生可能性、風(fēng)險之間的相關(guān) 性等進(jìn)行分析。風(fēng)險評價公司采用下列兩個緯度對風(fēng)險進(jìn)行評價，明確公司面臨的重大風(fēng)險：風(fēng)險發(fā)生的可能性風(fēng)險一旦發(fā)生對目標(biāo)的影響程度。風(fēng)險評價的結(jié)果可通過風(fēng)險圖譜展示。公司層面的風(fēng)險評估由風(fēng)險管理委員會統(tǒng)一組織和開展，各部門和經(jīng)營單 位參加。風(fēng)險評估結(jié)果不僅作為公司制定風(fēng)險戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，還可為公司戰(zhàn)略制定 或回顧提供

41、支持。制定風(fēng)險戰(zhàn)略制定風(fēng)險戰(zhàn)略由建立風(fēng)險量化模型、確定風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度、制定風(fēng)險 應(yīng)對策略三部分工作組成。建立量化模型風(fēng)險管理辦公室組織公司內(nèi)部力量，或借助于外部專家，采用專家意見法、 歷史數(shù)據(jù)法、蒙特卡若模擬等方法建立公司重大風(fēng)險與公司目標(biāo)之間的量化模 型。確定風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度風(fēng)險管理辦公室基于公司的風(fēng)險偏好和對目標(biāo)波動范圍的承受水平， 依據(jù)風(fēng) 險與目標(biāo)之間的量化模型，對公司目標(biāo)進(jìn)行分解，確定重大風(fēng)險的承受度， 并報 風(fēng)險管理委員會評議。制定風(fēng)險應(yīng)對策略風(fēng)險管理辦公室依據(jù)公司風(fēng)險承受度，根據(jù)收益與成本匹配原則，統(tǒng)一制定 公司的風(fēng)險應(yīng)對策略，并報風(fēng)險管理委員會評議。風(fēng)險戰(zhàn)略經(jīng)公司風(fēng)險管

42、理委員會評議通過后，報總裁辦公會審批?？偛棉k公 會批準(zhǔn)后在公司范圍內(nèi)執(zhí)行。風(fēng)險監(jiān)控與改進(jìn)流程風(fēng)險監(jiān)控與改進(jìn)是貫穿公司日常經(jīng)營和管理活動的一項重要工作，是保證 風(fēng)險戰(zhàn)略得到貫徹執(zhí)行的基本措施，是風(fēng)險管理基本流程在日常監(jiān)管層面的應(yīng) 用，主要包括對風(fēng)險的監(jiān)控預(yù)警和對風(fēng)險管理活動的持續(xù)改進(jìn)。監(jiān)控預(yù)警風(fēng)險管理辦公室組織公司其它部門和經(jīng)營單位，根據(jù)風(fēng)險承受度，建立重 大風(fēng)險預(yù)警指標(biāo)體系，確定風(fēng)險指標(biāo)報警的方式、渠道、時間和管理責(zé)任等。風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警的內(nèi)容包括：風(fēng)險指標(biāo)的現(xiàn)狀；風(fēng)險指標(biāo)的變化趨勢及對公司的影響;風(fēng)險管理的效率和效果。風(fēng)險預(yù)警的依據(jù)是：當(dāng)風(fēng)險度量指標(biāo)預(yù)期觸及一級承受度但為達(dá)到二級承受度時，亮黃色

43、預(yù)警；當(dāng)風(fēng)險度量指標(biāo)預(yù)期觸及二級承受度時，亮紅色預(yù)警。各部門、經(jīng)營單位在各自職權(quán)范圍內(nèi)，跟蹤和分析風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)，判斷和預(yù)測各類風(fēng)險度量指標(biāo)的變化，分析風(fēng)險的發(fā)展趨勢，形成部門風(fēng)險監(jiān)控信息報告（報告模板見附件5） ，每月或每季度報送風(fēng)險管理委員會。當(dāng)風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)或度量指標(biāo)出現(xiàn)異常波動或發(fā)生重大風(fēng)險事件時，各部門或經(jīng)營單位除啟動正常的應(yīng)急程序以外，應(yīng)及時將有關(guān)情況向風(fēng)險管理委員會報告。風(fēng)險管理辦公室負(fù)責(zé)匯總各職能部門和經(jīng)營單位的監(jiān)控結(jié)果，按照公司的風(fēng)險承受度對風(fēng)險進(jìn)行分析和預(yù)警，每季度編制公司風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警報告（報告模板見附件6） ，報風(fēng)險管理委員會審批。涉及公司重大決策或重要組織變動等情況的報告應(yīng)

44、經(jīng)風(fēng)險管理委員會評議后上報給總裁辦公會審批。當(dāng)風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)或度量指標(biāo)出現(xiàn)異常波動或發(fā)生重大風(fēng)險事件時，風(fēng)險管理辦公室應(yīng)及時向風(fēng)險管理委員會匯報。風(fēng)險監(jiān)控預(yù)警報告經(jīng)審批通過后，由風(fēng)險管理辦公室通報相關(guān)職能部門和經(jīng)營單位。各部門、各經(jīng)營單位應(yīng)根據(jù)風(fēng)險監(jiān)控結(jié)果，綜合考慮收益與成本，對風(fēng)險管理應(yīng)對方案進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)。改進(jìn)的內(nèi)容包括但不限于：風(fēng)險管理各組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置； 風(fēng)險管理各組織機(jī)構(gòu)的職能權(quán)限；風(fēng)險監(jiān)控指標(biāo)的選?。伙L(fēng)險管理報告線路； 風(fēng)險評估工具的選取和使用；風(fēng)險管理各單位之間的溝通方式、溝通效率；風(fēng)險管理解決方案的形成過程；解決方案實施過程中的組織協(xié)調(diào)等內(nèi)容。風(fēng)險管理委員會應(yīng)督促各部門和經(jīng)營單位的

45、風(fēng)險管理改進(jìn)工作，協(xié)助其制定和執(zhí)行風(fēng)險應(yīng)對方案。其他流程中的風(fēng)險管理活動公司應(yīng)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程中運行風(fēng)險管理基本流程，并關(guān)注風(fēng)險 戰(zhàn)略制定與回顧流程、風(fēng)險監(jiān)控與改進(jìn)流程與公司現(xiàn)有流程的銜接關(guān)系。戰(zhàn)略規(guī)劃制定與回顧流程：公司在制定戰(zhàn)略規(guī)劃或進(jìn)行戰(zhàn)略回顧時，應(yīng)將 風(fēng)險戰(zhàn)略制定階段風(fēng)險評估結(jié)果作為戰(zhàn)略規(guī)劃制定與回顧流程的輸入，充分借鑒和利用風(fēng)險評估的結(jié)果。經(jīng)營計劃制定流程：公司在制定經(jīng)營計劃時，應(yīng)將公司風(fēng)險戰(zhàn)略作為經(jīng)營 計劃制定流程的重要輸入，經(jīng)營計劃指標(biāo)的制定和分解應(yīng)與公司的風(fēng)險偏好和承 受度相一致。內(nèi)部審計執(zhí)行流程：公司的內(nèi)部審計工作中應(yīng)增加針對風(fēng)險管理流程執(zhí)行 情況有效性評價的內(nèi)容，并

46、制定相應(yīng)的實施辦法。人力資源管理執(zhí)行流程： 公司在編制人力資源規(guī)劃時，應(yīng)將風(fēng)險戰(zhàn)略作為 編制的依據(jù)。規(guī)劃編制完畢通過分管副總裁審閱后， 應(yīng)報總裁辦公會審批。另外, 盡快建立員工素質(zhì)測評模型，加強人力資源風(fēng)險評估工作。投資決策流程和投資退出流程：公司在投資決策或退出活動中，在現(xiàn)有參與獨立風(fēng)險評估的職能部門基礎(chǔ) 上，增加風(fēng)險管理辦公室，由風(fēng)險管理專職機(jī)構(gòu)出具獨立的投資風(fēng)險評估意見。 進(jìn)一步明確各部門風(fēng)險評估的責(zé)任， 子公司主要負(fù)責(zé)項目層面的風(fēng)險評估， 而公 司各職能部門既要評估項目本身的風(fēng)險，更要關(guān)注項目風(fēng)險對公司整體的影響。在對投資或退出項目進(jìn)行風(fēng)險評估時，各職能部門和投資單位應(yīng)在現(xiàn)有風(fēng)險評估

47、內(nèi)容基礎(chǔ)上，引入風(fēng)險辨識、分析和評價的工具和方法，增加風(fēng)險定量評估的內(nèi) 容。如按照樂觀值、悲觀值和最大可能值對各風(fēng)險進(jìn)行三角分布預(yù)測，并依此為 基礎(chǔ)分析、評價項目的經(jīng)營風(fēng)險等。加強投資決策后評估工作，建立投資決策后評估流程，明確相應(yīng)組織和職 能。投資后評估的內(nèi)容應(yīng)包括：對投資決策流程本身的有效性和合規(guī)性進(jìn)行評估；對項目是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的評估，如投資收益、對于戰(zhàn)略的作用以及印證當(dāng)時的風(fēng)險預(yù)測等。第五部分風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及職能定位按照風(fēng)險集中管理、分類管理和分層管理的原則，公司的風(fēng)險管理組織機(jī) 構(gòu)設(shè)置應(yīng)如圖五所示。其他專業(yè)委員會總裁辦公會風(fēng)險管理委員會風(fēng)險分類管理風(fēng)險管理辦公室J J:其他職能

48、部門經(jīng)營單位髓經(jīng)理辦公會:、I經(jīng)營單位其他職能部門事管理職能投資企業(yè)經(jīng)營單位投資企業(yè)風(fēng)障分層管理圖五：公司風(fēng)險管理組織體系按照風(fēng)險管理職能定位的不同，公司目前的風(fēng)險管理組織架構(gòu)由風(fēng)險管理 決策機(jī)構(gòu)、風(fēng)險管理職能機(jī)構(gòu)以及相關(guān)職能部門和經(jīng)營單位的風(fēng)險管理職能等三 部分構(gòu)成。風(fēng)險管理決策機(jī)構(gòu)總裁辦公會是公司全面風(fēng)險管理工作的最高決策機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)根據(jù)提供的 風(fēng)險管理信息對各項重大風(fēng)險管理相關(guān)事項進(jìn)行決策和審批。風(fēng)險管理委員會是總裁辦公會下設(shè)的公司風(fēng)險管理議事機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)包括：負(fù)責(zé)統(tǒng)籌公司全面風(fēng)險管理工作；研究、決定公司風(fēng)險管理制度和全面風(fēng)險管理戰(zhàn)略;確定風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及其職能方案； 研究、審

49、定公司重大風(fēng)險管理解決方案；審定公司全面風(fēng)險管理報告、公司風(fēng)險管理監(jiān)督評價和審計報告；指導(dǎo)公司風(fēng)險管理文化建設(shè)等。各經(jīng)營單位總經(jīng)理是該單位風(fēng)險管理的總負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)本單位整體風(fēng)險管 理，并最終就本單位風(fēng)險管理的有效性向董事會或公司總裁辦公會負(fù)責(zé)。風(fēng)險管理職能機(jī)構(gòu)公司風(fēng)險管理委員會下設(shè)風(fēng)險管理辦公室， 為公司風(fēng)險管理日常辦事機(jī)構(gòu)和 專職執(zhí)行機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)公司整體層面的風(fēng)險管理具體事務(wù)、組織協(xié)調(diào)、信息匯總等工作，具體職責(zé)包括：組織建立公司全面風(fēng)險管理體系；擬定公司全面風(fēng)險管理制度；組織公司全面風(fēng)險管理戰(zhàn)略制定、回顧和調(diào)整；匯總、整理風(fēng)險信息，形成風(fēng)險管理數(shù)據(jù)庫并負(fù)責(zé)維護(hù)；組織公司全面風(fēng)險管理分析和報

50、告；負(fù)責(zé)公司風(fēng)險監(jiān)控、預(yù)警；負(fù)責(zé)公司重大經(jīng)營決策的風(fēng)險分析；指導(dǎo)控股投資企業(yè)風(fēng)險管理體系建設(shè)并監(jiān)督檢查；配合人力資源部開展公司風(fēng)險管理業(yè)務(wù)培訓(xùn)等。職能部門和經(jīng)營單位的風(fēng)險管理職責(zé)總部戰(zhàn)略發(fā)展部、財務(wù)會計部、法律事務(wù)部、經(jīng)營管理部、人力資源部等職 能部門以及各經(jīng)營單位是公司各個重大風(fēng)險的具體管理機(jī)構(gòu)，根據(jù)風(fēng)險分類管理原則，負(fù)責(zé)主導(dǎo)管理現(xiàn)有職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的風(fēng)險， 并協(xié)助和支持其他部門和經(jīng)營 單位的風(fēng)險管理活動。各部門的風(fēng)險管理職責(zé)如下： 戰(zhàn)略發(fā)展部負(fù)責(zé)對宏觀經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、行業(yè)風(fēng)險、競爭風(fēng)險和政策法規(guī)風(fēng)險等戰(zhàn)略風(fēng)險的主導(dǎo)管理，對上述風(fēng)險進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控和分析；負(fù)責(zé)公司投資決策風(fēng)險的主導(dǎo)管理，根據(jù)公司整體風(fēng)險

51、戰(zhàn)略制定和修正投資指導(dǎo)原則；負(fù)責(zé)對戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程進(jìn)行優(yōu)化和完善；參與投資決策活動，負(fù)責(zé)從戰(zhàn)略角度對投資決策風(fēng)險進(jìn)行評估和監(jiān)控，提出獨立的項目風(fēng)險評估意見；配合公司總部風(fēng)險管理職能機(jī)構(gòu)組織開展的公司風(fēng)險評估工作，參與跨職能部門的風(fēng)險調(diào)研和研討等；負(fù)責(zé)對戰(zhàn)略風(fēng)險、投資決策風(fēng)險等信息的收集、整理工作，并為公司風(fēng)險管理職能機(jī)構(gòu)提供必要數(shù)據(jù)，支持和協(xié)助風(fēng)險管理數(shù)據(jù)庫中相關(guān)信息的更新工作；對協(xié)助管理的重大風(fēng)險，執(zhí)行該風(fēng)險主導(dǎo)管理部門制定的風(fēng)險應(yīng)對方案，并及時向主導(dǎo)管理部門報告相關(guān)風(fēng)險信息；做好本職能部門的風(fēng)險文化培育工作。經(jīng)營管理部對投資管理風(fēng)險、投資退出風(fēng)險和健康安全風(fēng)險負(fù)主導(dǎo)管理責(zé)任，根據(jù)XXX公司

52、整體風(fēng)險戰(zhàn)略，制定風(fēng)險具體應(yīng)對方案，并報風(fēng)險管理職能機(jī)構(gòu)備案；）對現(xiàn)有投資項目的風(fēng)險狀況進(jìn)行持續(xù)的監(jiān)控，制定、監(jiān)督落實項目投資后風(fēng)險的控制措施；負(fù)責(zé)對經(jīng)營計劃制定、預(yù)算制定等投資管理流程進(jìn)行優(yōu)化和完善；配合公司總部風(fēng)險管理職能機(jī)構(gòu)組織開展的公司風(fēng)險評估工作，參與跨職能部門的風(fēng)險調(diào)研和研討等；負(fù)責(zé)對投資項目生產(chǎn)經(jīng)營、安全生產(chǎn)等信息的收集、整理工作，并為公司風(fēng)險管理職能機(jī)構(gòu)提供必要數(shù)據(jù)，支持和協(xié)助風(fēng)險管理數(shù)據(jù)庫中相關(guān)信息的更新工作對協(xié)助管理的重大風(fēng)險，執(zhí)行該風(fēng)險主導(dǎo)管理部門制定的風(fēng)險應(yīng)對方案，并及時向主導(dǎo)管理部門報告相關(guān)風(fēng)險信息；做好本職能部門的風(fēng)險文化培育工作。財務(wù)會計部負(fù)責(zé)公司現(xiàn)金流風(fēng)險和擔(dān)保

53、風(fēng)險的主導(dǎo)管理，根據(jù)公司整體風(fēng)險戰(zhàn)略，制定風(fēng)險具體應(yīng)對方案，并報風(fēng)險管理職能機(jī)構(gòu)備案；與公司風(fēng)險管理職能機(jī)構(gòu)共同研究確定財務(wù)類風(fēng)險的關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)，對其進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控，并將監(jiān)控結(jié)果反饋給風(fēng)險管理職能機(jī)構(gòu)；負(fù)責(zé)對資金管理、決算管理、對外擔(dān)保等財務(wù)管理流程進(jìn)行優(yōu)化和完善；參與投資決策和投資退出活動，負(fù)責(zé)從財務(wù)角度對投資決策或投資退出風(fēng)險進(jìn)行評估和監(jiān)控，提出獨立的風(fēng)險評估意見；配合風(fēng)險管理職能機(jī)構(gòu)開展公司的風(fēng)險評估工作，參與跨職能部門的風(fēng)險調(diào)研和研討等；負(fù)責(zé)對現(xiàn)金流、擔(dān)保等財務(wù)信息的收集、整理工作，并為公司風(fēng)險管理 職能機(jī)構(gòu)提供必要數(shù)據(jù)，支持和協(xié)助風(fēng)險管理數(shù)據(jù)庫中相關(guān)信息的更新 工作；對協(xié)助管理的重大風(fēng)險，執(zhí)行該風(fēng)險主導(dǎo)管理部門制定的風(fēng)險應(yīng)對方案，并及時向主導(dǎo)管理部門報告相關(guān)風(fēng)險信息；做好本職能部門的風(fēng)險文化培育工作。法律事務(wù)部對公司法律風(fēng)險負(fù)主導(dǎo)管理責(zé)任，對公司面臨的法律環(huán)境進(jìn)行風(fēng)險評估，包括及時了解最新法律法規(guī)，就這些法律法規(guī)對公司可能的影響進(jìn)行分析和評價等，并根據(jù)公司整體風(fēng)險戰(zhàn)略，制定風(fēng)險具體應(yīng)對方案，報風(fēng)險管理辦公室備案；參與投資決策和投資退出活動，負(fù)責(zé)從合規(guī)角度對投資決策或投資退出風(fēng)險進(jìn)行評估和監(jiān)控，提出獨立的風(fēng)險評估意見；對公司的訴訟風(fēng)險進(jìn)行分析和評價， 包括公司現(xiàn)有訴訟案件可能帶來的 損失或收益分析，以及公司的經(jīng)營行為可能引發(fā)的訴訟責(zé)任分析，