管理幅度與管理層次的關系

1、人類很早以前就開始了管理幅度（SpanofControl旭想的實踐。圣經(jīng)中記載著摩西（約公元前1300年，曾被俘虜?shù)桨＜?，他汲取埃及的管理?jīng)驗，成為希伯來人的領導者）率領希伯來人為擺脫埃及人的奴役而出走。開始，每個人都直接向摩西匯報，遇到大事小情，摩西都要親自處理。不久，摩西便精疲力盡。摩西的岳父杰西羅隨隊前行，他建議摩西建立“千民之侯，百民之侯，半百民之侯和十民之侯”制度，對一些小的事情，讓下面的人自己處理，大的事情由摩西解決。摩西采納了岳父的建議，順利地完成了出走的任務。有效管理幅度是劃分組織縱向管理層次的理論，其含義是一個領導者（主管人員）所能直接而有效地管理和指揮其下屬工作人員的數(shù)量，

2、或者是指一個上級機構所能直接有效管理其下級機構的數(shù)目。換句話說，管理幅度指的是有多少人共同向同一上司匯報工作。任何一個領導者所能管轄的下屬人數(shù)必定有個限制和限額，因為任何人的知識、經(jīng)驗、能力和精力等都是有限度的。因此居于權力中心的領導人，絕不可能無限制地直接管理和指揮很多人而又使他們的活動配合無間。在就一個領導者的管理幅度不可能無限制地擴大方面，絕大多數(shù)管理學著作都引用了V?A?格蘭丘納斯（V.A.Graicunas的論證公式：N=n（2n1+n1）式中：N表示管理者與其下屬之間相互交叉作用的最大可能數(shù)；n表示下屬人數(shù)。例如，假定一個管理者M,有兩個下屬A和一種直接關系可能發(fā)生于M與A之間和M

3、與B之間。但是有這樣的時候，M和A談話而B在場，或者和B說話而A在場，這樣可能就會有兩種直接群體關系。止匕外，交叉關系可能存在于A和B之間，表現(xiàn)為A找B和B找A。這三類關系加到一起，就存在了6種可能的相互作用。當下屬增加到3個時，這種可能的相互作用總數(shù)則增加到18。以此類推，越來越大。當下屬人數(shù)達到100人時，上面公式中的N便成為一個十分巨大”的數(shù)字！雖然格蘭丘納斯沒有說明N以多少為宜，但他給予的警告是清楚的哪里增加一個下屬，他就是一根能壓斷經(jīng)理的駱駝脊背的稻草。事實上，決定管理幅度不可能無限制擴大的因素遠不僅僅是上述所說的相互作用關系，管理者的能力、下屬人員的集中與分散程度、工作本身的性質、

4、工作的標準化程度、工作的類別、需要解決的問題的出現(xiàn)頻率、管理者與下屬人員間的關系等等，都在很大程度上決定著管理者管理幅度的大小。那么，管理幅度多大為好呢？對于這個問題長期以來有許多學者和實業(yè)家進行過大量的研究工作。傳統(tǒng)或古典管理學派對待領導人管轄人數(shù)問題的態(tài)度和研究方法，一直是傾向于把有效的管轄人數(shù)普遍化，就是想找出一個通用方案，并加以普遍推廣。但長期調查研究結果，并未找出一個理想的通用方案，不同人的說法仍然不一致。20世紀初期，美國將軍伊恩?漢密爾登(IanHamilton)根據(jù)他作為一個軍官的經(jīng)驗總結了對管理幅度大小的認識。他發(fā)現(xiàn)，一般人的頭腦在管理3到6個人時將能處于最佳的工作狀態(tài)。一個

5、軍士在僅僅指揮3個士兵時并不十分忙碌，一個陸軍中將難以指揮6個師長的活動。伊恩?漢密爾登最后建議，越接近于整個組織的最高領導人，他的管理幅度越接近6個人越好。亨利?法約爾指出,合適的管理幅度應該是最高經(jīng)理管理45名部門經(jīng)理，部門經(jīng)理管理23名管理人員，管理人員管理24名工長，工長管理2530名工人。英國有名的管理顧問林德爾？F?厄威克(LyndallF.Urwick)t校提出了他觀察到的心理現(xiàn)象：一個人的“注意力跨度”能夠同時給予注意的事項的數(shù)目是有限的，并以此為依據(jù)討論管理幅度的大小。他的研究結論是：“沒有一個管理者能夠直接管理超過5個或者至多6個工作緊密相關的下屬的工作。”美國管理學會的研

6、究報告(1952年)介紹了當時在141家“公認的具有良好組織實踐”的公司調查結果，該項調查的主題是這些公司中的總經(jīng)理的管理幅度實踐情況。結果發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理的管理幅度為124人不等。由于管理幅度的限制，當組織的人員規(guī)模達到一定程度時，即當組織的人員規(guī)模突破管理幅度的限度時，就需要而且必須劃分出不同的管理層次。這樣，組織就由有階層的單位組織構成，即形成了組織的縱向層次結構。當層次較多之后，人們便形象地稱其為“金字塔”式的組織結構。上述分析可知，若在企業(yè)人力規(guī)模大致一定的情況下，組織層次與管理幅度在數(shù)量上是一種反比例關系。在組織管理過程中要正確處理好管理幅度與組織層次之間的關系問題。有的企業(yè)用擴大管理幅

7、度和減少組織層次的方法，構成扁平式組織結構(FlatOrganization);有的企業(yè)則采用縮小管理幅度和增加組織層次的方法，形成垂直式組織結構(TallOrganization相對來說，垂直式組織結構屬于集權型組織。它具有高度的權威性和統(tǒng)一性，決策和行動都比較迅速。其缺點和不足是不便于縱向聯(lián)絡溝通，缺乏靈活性和適應性，所需管理人員多，管理費用大。減少管理幅度，建立直式組織結構，在下述條件下顯得有效：工作任務要求不明確；下屬人員自由處置權太大；工作責任重大，績效衡量期限長；成果不易測定或測量；部屬之間工作依賴性強。在此情況下，縮小管理幅度，以便實行有效控制。扁平式組織結構屬于分權型組織。它層

8、次少，便于上下信息交流，有利于發(fā)揮下級人員的才干，靈活而有彈性，所需管理人員少，管理費用開支低。其缺點和不足是不便進行有效監(jiān)督和控制，加重了交叉聯(lián)絡的負擔，容易突出下屬的特權和部門的利益。選擇合適的管理幅度是至關重要的，首先，它會對一個部門的工作關系產(chǎn)生影響，較寬的管理幅度意味著管理者異常繁忙，結果組織成員得到較少的指導和控制；與此相反，過窄的管理幅度意味著中基層管理人員權力有限而難以充分發(fā)揮工作的能動性。其次，對組織決策活動產(chǎn)生影響。如果組織層次過多，將減緩決策速度，這在環(huán)境迅速變化的今天是一個致命的弱點。管理學家認為，管理幅度受組織多種因素的制約和影響，不可能脫離具體條件而確定出一個適合于

9、各種不同組織及不同情況的統(tǒng)一的管理幅度。制約和影響管理幅度的因素主要包括：領導者的素質；領導者有無助手及助手多少；下屬成員的素質和成熟程度；工作的性質、環(huán)境和條件；上下級的權責關系及其明確的程度；組織內(nèi)部的工作和人際關系是否協(xié)調；下屬成員或組織在地域上的集中和分散程度；溝通聯(lián)絡技術是否先進；計劃和控制指標是否明確具體；組織領導體制和領導方式是否得當?shù)?。判斷管理幅度與管理層次合理與否，關鍵在于管理幅度和管理層次與組織的具體環(huán)境和條件相適合。只要兩者均衡協(xié)調，并與組織的整體管理協(xié)調，具有良好的實踐效果，就是合理的。組織的縱向管理層次的形成，其意就是組織結構上的橫斷面的分割，使各個管理職務有所區(qū)別，由此形成組織的權力階層結構。因此，在明確了管理幅度和組織層次之后，下一