績效考核方法

1、績效考核方法1、 “德能勤績”考核法這就是我國傳統(tǒng)得績效評價方法,大部分國有企業(yè)與政府機關(guān)單位采用得都就是這種考核方法。這種考核方法在內(nèi)容上較為全面,不僅僅考核業(yè)績,“德能勤”也占到非常大得部分。長期得管理時間證明,“德能勤績”考核法取得了一定得成效,適合我國得傳統(tǒng)思維與文化習慣。現(xiàn)在采用這種考核方法得企業(yè)也不在少數(shù),中國得三大石油公司都沒有放棄這種考核。與任何得管理工具一樣,“德能勤績”考核法也有它得不足。人情因素占得比重較大,有時“老好人”、“庸人”得考核分數(shù)會很高,考核結(jié)果與實際績效相脫節(jié)。它適用于企業(yè)中層以上級別得員工,對于一線得操作工人,效果不佳。這種考核法一般為年考,在結(jié)果運用上一

2、般就是職位升降、入黨提干。它不適合“以工作績效為主要關(guān)注點”得月度考核,這就是典型得模糊考核。2、 360度績效反饋360度考核法又稱為全方位考核法,最早由英特爾公司提出并加以實施運用。該方法就是指通過員工得主管、同事、下屬、顧客與員工自己等不同主體得反饋來評價員工績效。360度考核有自身得優(yōu)點,可以說,這就是一種近乎完美得績效考核法。它打破了由上級考核下屬得傳統(tǒng)考核制度,可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生得“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢”、“偏緊或偏松”、“個人偏見”與“考核盲點”等現(xiàn)象?？梢苑从吵霾煌己苏邔τ谕槐豢己苏叩貌煌品?。較為全面得反饋信息有助于被考核者多方面能力得提升。360度考核

3、法也就是員工參與管理得一種方式,在一定程度上增加了她們得自主性與自我控制,有s利于員工積極性與忠誠度得提高,有利于提高員工得滿意度,更能體現(xiàn)出員工得價值。但這些優(yōu)點大多停留在理論階段,在實踐過程中,不僅優(yōu)點沒有多少,反而暴露出種種弊端。A、考核成本高。當一個人要對多個同伴進行考核時,時間耗費多,由多人來共同考核所導致得成本上升超過了考核所帶來得價值。B、成為某些員工發(fā)泄私憤得途徑。某些員工不正視上司及同事得批評與建議,將工作上得問題上升為個人情緒,利用考核機會“公報私仇”。C、考核培訓工作難度大。組織要對所有得員工進行考核制度得培訓，因為所有得員工既就是考核者又就是被考核者。360度考核法在國

4、內(nèi)應(yīng)用困難還受到中國傳統(tǒng)文化與行為習慣得影響。傳統(tǒng)得文化觀念導致大部分組織成員自我管理自我約束得意識較為淡薄,員工普遍缺乏參與管理得意識,部分員工得素質(zhì)難以保證她們能理性地運用組織賦予她們地權(quán)利,“官本位”思想使大部分組織領(lǐng)導者難以從意識上接受來自下屬得監(jiān)督與批評。這些因素大大制約了360度考核法在我國得應(yīng)用與推廣,而文化習慣得轉(zhuǎn)變過程都不就是短期內(nèi)能完成得。三、目標管理法目標管理(ManagementbyObjectives;MBO)就是管理學家德魯克于1954年在管理得實踐一書中首先提出得,它被公認為就是德魯克對管理實踐得主要貢獻。美國總統(tǒng)布什在將2002年度得“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得.德

5、魯克時,提到她得三大貢獻之一就就是目標管理。它已經(jīng)在全世界為數(shù)眾多得公司中得到了成功得應(yīng)用。目標管理法作為一種績效管理工具,并沒有隨著時代得發(fā)展與進步而失去其應(yīng)用價值,反而因為其獨特得目標量化理論而受到理論界與企業(yè)界人士得推崇。其實用價值已經(jīng)被國內(nèi)外眾多公司所認同與接受。該理論得創(chuàng)始人德魯克曾說:“目標管理改變了經(jīng)理人過去監(jiān)督部屬工作得傳統(tǒng)方式,取而代之得就是主管與部屬共同協(xié)商具體得工作目標,事先設(shè)立績效衡量標準,并且放手讓下屬努力去達成既定目標,此種雙方協(xié)商一個彼此認可得績效衡量標準得模式,自然會形成目標管理與自我控制?！蹦繕斯芾砼c其她考核方法一樣,也有自身得優(yōu)點與不足。其優(yōu)點有:A、形成激

6、勵。當目標成為組織得每個層次、每個部門與每個成員自己未來時期內(nèi)欲達到得一種結(jié)果,且實現(xiàn)得可能性相當大時,目標就成為組織成員們得內(nèi)在激勵。特別當這種結(jié)果實現(xiàn)時,組織還有相應(yīng)得報酬時,目標得激勵效用就更大。從目標成為激勵因素來瞧,這種目標最好就是組織每個層次,每個部門及組織每個成員自己制訂得目標。B、有效管理。目標管理方式得實施可以切切實實地提高組織管理得效率。目標管理方式比計劃管理方式在推進組織工作進展,保證組織最終目標完成方面更勝一籌。因為目標管理就是一種結(jié)果式管理,不僅僅就是一種計劃得活動式工作。這種管理迫使組織得每一層次、每個部門及每個成員首先考慮目標得實現(xiàn),盡力完成目標,因為這些目標就是

7、組織總目標得分解,故當組織得每個層次、每個部門及每個成員得目標完成時,也就就是組織總目標得實現(xiàn)。C、明確任務(wù)。目標管理使組織各級主管及成員都明確了各自得任務(wù)。通常在目標管理實施得過程中會發(fā)現(xiàn)組織體系存在得缺陷,從而幫助組織對自己得體系進行改造。D、自我管理。目標管理實際上也就是一種自我管理得方式,或者說就是一種引導組織成員自我管理得方式。在實施目標管理過程中,組織成員不再只就是做工作,執(zhí)行指示,等待指導與決策,組織成員此時已成為有明確目標與考核標準得個人。一方面組織成員們已參與了目標得制訂,并取得了組織得認可;另一方面,組織成員在努力工作實現(xiàn)自己得目標過程中,除目標已定以外,如何實現(xiàn)目標則就是

8、她們自己決定得事,從這個意義上瞧,目標管理至少可以算作自我管理得方式。目標管理得局限主要有以下幾點:A、強調(diào)短期目標。大多數(shù)得目標管理中得目標通常就是一些短期得目標:季度得、月度得等。短期目標比較具體易于分解,而長期目標比較抽象難以分解,另一方面短期目標易迅速見效,長期目標則不然。所以,在目標管理中,組織似乎常常強調(diào)短期目標得實現(xiàn)而對長期目標不關(guān)心。這樣一種概念若深入組織得各個方面、組織所有所員得腦海中與行為中,將對組織發(fā)展沒有好處。B、引導期長。目標管理對管理人員得要求就是非常高得，尤其在目標管理初期,這就要求組織要通過不斷地培訓,來提高管理層員工得考核能力、識別能力、目標設(shè)置能力、總結(jié)能力

9、。而這些方面又不就是短時間內(nèi)可以實現(xiàn)得,很多企業(yè)得目標管理就因此而放棄了。C、動態(tài)性差。目標管理執(zhí)行過程中目標得改變就是不可以得，因為這樣做會導致組織混亂。也正因如此,使得組織運作缺乏彈性,無法及時調(diào)整目標來適應(yīng)變化多端得外部環(huán)境。四、關(guān)鍵績效指標考核法關(guān)鍵績效指標(KeyPerformanceIndicator;KPI)即完成某項任務(wù)、勝任某個崗位所具備得決定性因素,就是基于崗位職責而設(shè)定并與員工工作任務(wù)密切相關(guān)得衡量標準,體現(xiàn)了各崗位得工作重點。進行考核時,從每個崗位得考核指標中選取3-5個與員工本階段工作密切相關(guān)得重要指標,以此為標準,對員工進行績效考核。關(guān)鍵績效指標一般不能單獨使用,在

10、目前企業(yè)考核方法中,有得企業(yè)將關(guān)鍵績效指標與目標管理相結(jié)合,有得企業(yè)將關(guān)鍵績效指標與平衡計分卡相結(jié)合。也有企業(yè)得單獨使用,關(guān)鍵指標在單獨使用時,衡量得就是員工得能力與素質(zhì)而不就是工作業(yè)績,在做綜合評價得時候也能起到一定得作用,適合年度得或階段性得員工能力素質(zhì)考評,而不適合于短期目標實現(xiàn)情況得考核。五、平衡記分卡平衡計分卡BSC(BalancedScorecard)就是戰(zhàn)略績效管理得有力工具。平衡計分卡就是由哈佛商學院教授羅伯特卡普蘭與復興方案公司總裁戴維諾頓在對美國12家優(yōu)秀企業(yè)為期一年研究后創(chuàng)建得一套企業(yè)業(yè)績評價體系,后來在實踐中擴展為一種戰(zhàn)略管理工具。它把對企業(yè)業(yè)績得評價劃分為四個部分：財務(wù)方面、客戶、經(jīng)營過程、學習與成長。其核心思想就是：以財務(wù)為核心得思想，從而實現(xiàn)了績效評價與財務(wù)目標得結(jié)合。平衡計分卡作為修正指標體系較為