豐田公司成本控制案例研究

1、豐田公司成本控制案例研究摘要：在競(jìng)爭(zhēng)激烈的21世紀(jì)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷地發(fā)展和深入，越來(lái)越多的人投入到商業(yè)經(jīng)營(yíng)中，并且逐漸成為社會(huì)經(jīng)濟(jì)的主力力量。而企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地的法寶之一就是成本優(yōu)勢(shì)，成本優(yōu)勢(shì)進(jìn)而轉(zhuǎn)換成價(jià)格優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相同產(chǎn)品質(zhì)量條件下降低成本獲得更多的市場(chǎng)份額。成本儼然成為企業(yè)生存發(fā)展之本，因此企業(yè)必須把成本控制作為經(jīng)營(yíng)管理的首要任務(wù)。本文以豐田公司為案例研究對(duì)象，對(duì)該公司的獨(dú)特的成本控制方法適時(shí)制生產(chǎn)方式進(jìn)行分析，并就召回事件進(jìn)行剖析，旨在了解成本控制對(duì)企業(yè)的重要性及需要吸取的教訓(xùn)。關(guān)鍵詞：成本控制；適時(shí)制生產(chǎn)方式；庫(kù)存目 錄1.引 言22.適時(shí)制生產(chǎn)方式的發(fā)

2、展和核心理念33.適時(shí)制在豐田公司的應(yīng)用情況44.均衡化生產(chǎn)與設(shè)備裝換調(diào)整55.全面質(zhì)量管理66.合理化建議與良好協(xié)作關(guān)系77.召回事件反映的問(wèn)題及反思78.結(jié)論8參考文獻(xiàn)91.引 言在企業(yè)的發(fā)展中，成本控制處于非常重要的地位。它不僅是一個(gè)財(cái)務(wù)概念，更是一個(gè)戰(zhàn)略概念。企業(yè)要想達(dá)到理想的成本目標(biāo)，就必須努力控制成本，減少費(fèi)用支出，實(shí)現(xiàn)科學(xué)的成本管理，只有這樣才能取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。有效的成本控制可以看作是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成功與否的關(guān)鍵因素，成本控制不僅是單純的降低成本費(fèi)用，而是要求企業(yè)建立一個(gè)目標(biāo)明確、方案可行、措施得當(dāng)?shù)某杀究刂朴?jì)劃。企業(yè)只有將成本降低至行業(yè)平均水平之下，這個(gè)企業(yè)才能長(zhǎng)久

3、存活下去；但若是企業(yè)能夠?qū)⒊杀九c行業(yè)平均水平拉開(kāi)距離，這時(shí)企業(yè)才具備了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。適時(shí)制生產(chǎn)方式作為一種生產(chǎn)庫(kù)存制度，是為了提高產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量逐步形成的，旨在將原材料的庫(kù)存量減少到一個(gè)生產(chǎn)班次剛好需要的數(shù)量。在這種情況下，庫(kù)存不存在替代品，生產(chǎn)的產(chǎn)品都要求是合格的。這一方式對(duì)企業(yè)成本控制的意義在于：它不僅大幅度降低了企業(yè)的庫(kù)存費(fèi)用，而且可以提高采購(gòu)物資的質(zhì)量。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立并不斷完善制度，做好采購(gòu)成本控制的基礎(chǔ)工作。2.適時(shí)制生產(chǎn)方式的發(fā)展和核心理念作為世界最富盛名的汽車(chē)制造業(yè)之一，豐田公司創(chuàng)立的獨(dú)具特色的適時(shí)制生產(chǎn)方式被業(yè)內(nèi)人士津津樂(lè)道。在20世紀(jì)70年代，日本爆發(fā)的能源危機(jī)使汽車(chē)制造業(yè)陷入窘境。

4、但是豐田公司極力推行適時(shí)制生產(chǎn)方式，這種方式表現(xiàn)出了巨大的優(yōu)越性，有效控制了成本帶領(lǐng)豐田走出危機(jī)?，F(xiàn)在這種生產(chǎn)方式順應(yīng)了時(shí)代的發(fā)展和市場(chǎng)的變化，它雖發(fā)展于豐田公司，但又不僅僅適用于汽車(chē)制造業(yè)。運(yùn)，用這種方式節(jié)約了相關(guān)人員費(fèi)用、倉(cāng)儲(chǔ)保管費(fèi)用，降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的盈利水平。作為一種徹底追求生產(chǎn)過(guò)程合理性、高效性和靈活性的生產(chǎn)管理技術(shù)，適時(shí)制生產(chǎn)已被運(yùn)用于眾多企業(yè)中。它的基本思想是：只在需要的時(shí)候按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。力圖通過(guò)徹底消除浪費(fèi)以達(dá)到降低成本，提高企業(yè)生產(chǎn)效率的目的。日本的門(mén)田安宏教授曾指出：“適時(shí)制生產(chǎn)方式是一個(gè)完整的技術(shù)綜合體，而看板管理僅僅是適時(shí)制其生產(chǎn)的工具之一。把看板管理

5、等同于適時(shí)制生產(chǎn)是非常錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)?！边m時(shí)制生產(chǎn)方式的核心是：消除一切無(wú)效的勞動(dòng)和浪費(fèi)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中永無(wú)止境的追求盡善盡美。它十分重視客戶(hù)的個(gè)性化需求，要求進(jìn)行全面質(zhì)量管理，重視設(shè)備預(yù)防性維護(hù)與對(duì)物流的控制，主張授權(quán)員工參與管理和解決實(shí)際問(wèn)題。這種生產(chǎn)方式具有內(nèi)在自我完善機(jī)制，通過(guò)不斷縮小加工批量和減少在產(chǎn)品儲(chǔ)存，使問(wèn)題不斷暴露出來(lái)，然后又不斷進(jìn)行完善提高從而達(dá)到成本控制的目的。圖2-1 適時(shí)制生產(chǎn)方式的技術(shù)體系（來(lái)源自）3.適時(shí)制在豐田公司的應(yīng)用情況適時(shí)制生產(chǎn)方式一直是日本豐田公司核心競(jìng)爭(zhēng)力與高效率的來(lái)源。自從能源危機(jī)引進(jìn)此種生產(chǎn)方式，豐田公司躋身于世界汽車(chē)制造業(yè)的領(lǐng)先地位。公司為充分發(fā)揮適時(shí)

6、制的作用特意創(chuàng)造了兩個(gè)條件，第一點(diǎn)是使零部件供應(yīng)商及其裝配廠盡可能靠近銷(xiāo)售市場(chǎng)，這樣直接降低了產(chǎn)品的運(yùn)輸成本，也減少了因庫(kù)存時(shí)間太長(zhǎng)而浪費(fèi)了存儲(chǔ)成本。第二點(diǎn)是產(chǎn)品規(guī)格變化小。他們一面提高汽車(chē)標(biāo)準(zhǔn)件程度，一面宣傳這樣做所要付出的額外成本。這樣不僅提高了汽車(chē)銷(xiāo)售價(jià)格但卻又不會(huì)增加零部件在生產(chǎn)上的復(fù)雜性，有利于采用適時(shí)制的生產(chǎn)流水線。豐田公司采用適時(shí)制方式從中受益良多。它提高了庫(kù)存的周轉(zhuǎn)次數(shù)，盡量避免等待裝配的時(shí)間的浪費(fèi)。據(jù)豐田公司統(tǒng)計(jì)，該廠某部件全年需要量為9000件，自從庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高到原來(lái)的三倍之后，最高庫(kù)存量減少為3000件，并且這3000件又能夠快速投入使用，可見(jiàn)適時(shí)制帶來(lái)的好處十分明顯。

7、另一方面，適時(shí)制降少了裝配用的零部件庫(kù)存量，從而減少了庫(kù)存占用的流動(dòng)資金和倉(cāng)庫(kù)空間，這樣做有效避免了貨物因貶值帶來(lái)的額外風(fēng)險(xiǎn)。豐田公司曾這樣描述適時(shí)制帶給他們的好處：流水線可以為客戶(hù)的單獨(dú)制定的汽車(chē)進(jìn)行生產(chǎn)，而客戶(hù)等候的時(shí)間小于1天（平均3汽車(chē)的裝配時(shí)間為8分鐘）。在1990年，豐田公司宣布20世紀(jì)末將把豐田汽車(chē)的平均制造成本下降到1990年的1/3。此宣布的經(jīng)濟(jì)學(xué)含義是以人力資本為核心的豐田管理模式，不僅可以大范圍地為每一客戶(hù)制造出具有個(gè)人特色的汽車(chē)，而且可以進(jìn)一步降低單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。圖3-1 豐田公司和其他地區(qū)平均指標(biāo)比較（來(lái)源于1990年豐田同其他地區(qū)的比較）從圖3-1可以看出來(lái)，豐

8、田公司的勞動(dòng)生產(chǎn)率、供貨缺陷率和存貨周轉(zhuǎn)率對(duì)適時(shí)制生產(chǎn)方式的敏感指標(biāo)都比其他地區(qū)要優(yōu)秀。這些數(shù)據(jù)表明適時(shí)制對(duì)豐田公司的成本控制發(fā)揮了極大的作用，使得該公司在激烈的國(guó)際市場(chǎng)中保持領(lǐng)先地位。4.均衡化生產(chǎn)與設(shè)備裝換調(diào)整均衡化生產(chǎn)是適時(shí)制生產(chǎn)方式的重要基礎(chǔ)。在汽車(chē)的生產(chǎn)過(guò)程中，后道工序在必要時(shí)可從前道工序領(lǐng)取必要數(shù)量的零部件，但這種方式若經(jīng)常沒(méi)有規(guī)律的變動(dòng)勢(shì)必會(huì)搗亂工序的正常順序，從而造成人力物力的閑置跟浪費(fèi)。為避免這種情況發(fā)生，豐田進(jìn)行了均衡化生產(chǎn)。不僅要求數(shù)量的均衡化，還要求質(zhì)量的均衡化，即總裝配線向各前工序領(lǐng)取零部件時(shí)要均衡取得零部件，實(shí)現(xiàn)混流生產(chǎn)。豐田公司設(shè)置均衡化生產(chǎn)時(shí)努力讓裝配線上的生產(chǎn)

9、變動(dòng)最小，防止在某段時(shí)間內(nèi)集中領(lǐng)取同一種零部件造成前方工序的閑忙不均而發(fā)生混亂。換句話說(shuō)，豐田的均衡化使得零部件被領(lǐng)取時(shí)的數(shù)量變化達(dá)到最小，這樣做的好處就是各工序以一定的速度和數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)，免得引起生產(chǎn)混亂。豐田不僅把均衡化生產(chǎn)運(yùn)用在生產(chǎn)線上，更使其成為適應(yīng)市場(chǎng)需求變化的重要手段之一。通過(guò)均衡化生產(chǎn)，各個(gè)生產(chǎn)線每天同時(shí)生產(chǎn)多種型號(hào)的配件，這種小批量、多品種的混流方式具有很大的彈性，能夠迅速地適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化。為了實(shí)現(xiàn)均衡化生產(chǎn)，有一點(diǎn)非常困難，那就是設(shè)備的快速裝換調(diào)整。豐田公司各個(gè)工序采取多品種、小批量的生產(chǎn)方式，需要頻繁地從前道工序領(lǐng)取零部件，這種生產(chǎn)方式注定豐田不能大批量、連續(xù)地生產(chǎn)單一

10、零部件。為了實(shí)現(xiàn)設(shè)備的快速裝換調(diào)整，豐田公司的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)人員經(jīng)過(guò)多次實(shí)驗(yàn)與不斷努力，成功地將所有大中型設(shè)備的裝換調(diào)整操作都控制在10分鐘以?xún)?nèi)完成。豐田公司的要領(lǐng)就是把所有作業(yè)劃分為兩大類(lèi)：外部裝換調(diào)整作業(yè)和內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)。外部裝換調(diào)整作業(yè)就是指能夠在設(shè)備轉(zhuǎn)運(yùn)之中進(jìn)行的裝換調(diào)整作業(yè)，而內(nèi)部裝換調(diào)整作業(yè)指那些必須或只能夠在設(shè)備停止運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)才能進(jìn)行的裝換調(diào)整作業(yè)。豐田公司要盡量把內(nèi)部轉(zhuǎn)變成外部，縮短作業(yè)時(shí)間，從而保證迅速完成裝換調(diào)整作業(yè)。所以豐田應(yīng)當(dāng)把設(shè)備的快速裝換調(diào)整視為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素之一。5.全面質(zhì)量管理適時(shí)制的另一個(gè)重要技術(shù)支撐是以確保零部件和制品的質(zhì)量為目標(biāo)的全面質(zhì)量管理，把質(zhì)量作為

11、生存之本是企業(yè)的共識(shí)。但是豐田公司把全面質(zhì)量管理發(fā)揮得淋漓盡致只有理論知識(shí)與意念是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，強(qiáng)制機(jī)制是必不可少的。豐田公司的適時(shí)制生產(chǎn)方式有效制止了過(guò)量生產(chǎn)，從而把生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在生產(chǎn)儲(chǔ)備量降到幾乎為零的程度。這迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中每道加工工序的作業(yè)人員必須生產(chǎn)出100%合格的零部件，否則一旦出現(xiàn)不合格產(chǎn)品會(huì)破壞正常的適時(shí)制生產(chǎn)。豐田公司的適時(shí)制生產(chǎn)方式需要逐步減少生產(chǎn)系統(tǒng)中的零部件在產(chǎn)品儲(chǔ)備，要對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行改善，提高零部件的質(zhì)量。全面治理管理對(duì)適時(shí)制所要達(dá)到的“杜絕浪費(fèi)，徹底降低成本”的目標(biāo)有強(qiáng)大的支撐作用。前輩們?cè)f(shuō)過(guò)“優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量并不一定要多花錢(qián)”，因?yàn)楫?dāng)質(zhì)量得到保障，很多用于產(chǎn)品檢查、

12、次品返工、廢品處理、顧客索賠等高昂費(fèi)用支出就可以避免了。所以說(shuō)公司將這些“隱性生產(chǎn)力”轉(zhuǎn)移到能夠增加產(chǎn)品附加值的生產(chǎn)性活動(dòng)中去，用同樣多的要素產(chǎn)出更多的效益，那么生產(chǎn)效率就會(huì)大大提高，有助于杜絕浪費(fèi)和降低成本。豐田公司奉行的“適時(shí)制生產(chǎn)方式加全面質(zhì)量管理”使得生產(chǎn)系統(tǒng)的功能日趨成熟與完善，它令零部件的產(chǎn)品儲(chǔ)備量減少，前后工序的銜接更加緊密。這，種以“減少庫(kù)存、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改善現(xiàn)場(chǎng)、提高質(zhì)量、降低成本”為周期不斷循環(huán)是豐田公司的內(nèi)在機(jī)制，是控制成本的有效手段。6.合理化建議與良好協(xié)作關(guān)系豐田公司在內(nèi)部管理中堅(jiān)決采用合理化建議制度，激發(fā)員工的創(chuàng)造性思維以提高公司業(yè)務(wù)水平。從表面上看，這只是增強(qiáng)了大家

13、的參與意識(shí)，但事實(shí)上豐田公司的合理化建議制度目標(biāo)與其精神所在是通過(guò)全體人員的共同思考和參與提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，創(chuàng)造出舒適的生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境，追求生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的生機(jī)和活力。光只有建議并不足夠，良好的協(xié)作關(guān)系在現(xiàn)如今專(zhuān)業(yè)化分工高度發(fā)達(dá)的今天對(duì)控制成本有著非常重要的作用。首先，豐田公司的庫(kù)存費(fèi)用就大大降低了。根據(jù)調(diào)查顯示，豐田公司任何零部件的庫(kù)存時(shí)間僅為2-3個(gè)小時(shí)，而且?guī)齑鎮(zhèn)溆闷穾缀鯙榱?。其次，豐田公司的產(chǎn)品生產(chǎn)周期大幅度縮短了，平均總裝時(shí)間只需要19個(gè)小時(shí)，相比較于美國(guó)廠家，縮短了8個(gè)小時(shí)，比西歐國(guó)家也少了17個(gè)小時(shí)，這些數(shù)據(jù)說(shuō)明豐田的高效的外部協(xié)作關(guān)系。豐田公司在分包制下形成的產(chǎn)業(yè)組織體系中，

14、整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程被專(zhuān)業(yè)化分工分割為數(shù)目眾多的加工單元，這些單元又被專(zhuān)業(yè)化協(xié)作所一環(huán)扣一環(huán)地緊密聯(lián)系起來(lái)形成有機(jī)整體，而這樣的體系固然使得豐田公司的成本得到很好的控制。為了實(shí)現(xiàn)適時(shí)制生產(chǎn)，豐田公司長(zhǎng)期以來(lái)致力于在全體公司員工全面推廣合理化建議，為在有協(xié)作關(guān)系的公司全面實(shí)施適時(shí)制生產(chǎn)提供無(wú)法替代的天然基礎(chǔ)。良好的協(xié)作關(guān)系在地理位置的集中給生產(chǎn)指令的傳達(dá)和零部件的運(yùn)輸帶來(lái)便捷，因?yàn)橐欠止せ髽I(yè)距離總廠遠(yuǎn)，會(huì)使得物流成本增大；運(yùn)輸時(shí)間長(zhǎng)也可能導(dǎo)致意外發(fā)生的概率變大，額外成本就會(huì)不可估量。但是批量小、變化快必然增加單位時(shí)間內(nèi)零部件的運(yùn)輸次數(shù)，從而增加運(yùn)輸成本。而豐田公司地區(qū)性專(zhuān)業(yè)化分工協(xié)作的集中化使得運(yùn)輸

15、成本不再是影響生產(chǎn)率的主要因素，消除了對(duì)適時(shí)制跟小批量生產(chǎn)的障礙?？傊?，這種協(xié)作關(guān)系是豐田適時(shí)制生產(chǎn)方式的重要基礎(chǔ)。7.召回事件反映的問(wèn)題及反思豐田公司作為全球最富盛名的汽車(chē)制造企業(yè)之一，有近80年的輝煌歷史，但是在2009年年末卻突遇召回事件。從2009年11月26日到2010年2月9日，豐田公司先后因“腳墊門(mén)”和“踏板門(mén)”“剎車(chē)門(mén)”在全球召回800萬(wàn)輛車(chē)子。究竟是什么原因?qū)е仑S田公司未能充分發(fā)揮適時(shí)制的優(yōu)勢(shì)而有此惡劣事件？其中一個(gè)原因就是豐田過(guò)分強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略擴(kuò)張和成本削減，影響了內(nèi)部控制執(zhí)行效果。過(guò)去幾年豐田迅速空大生產(chǎn)規(guī)模，大量在海外建廠。這種高速擴(kuò)張戰(zhàn)略使得其不得不大量招聘低成本的工人，并

16、且為了盡快收回投資成本，豐田無(wú)暇為工人提供適當(dāng)?shù)挠?xùn)練從而讓他們適應(yīng)適時(shí)制生產(chǎn)方式對(duì)人員技能的要求。沒(méi)有恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，人員素質(zhì)不可避免的下降，再加上總部的大量人才被派往海外造成人才的斷層，影響了實(shí)時(shí)性的應(yīng)用效果，為召回事件埋下了伏筆。同時(shí)面對(duì)快速擴(kuò)張?jiān)斐傻某杀緣毫Γ具x擇對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行“瘦身”，為壓縮成本跟爭(zhēng)取時(shí)間，產(chǎn)品設(shè)計(jì)前期的開(kāi)發(fā)和試驗(yàn)也被簡(jiǎn)化甚至忽略。那么在生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題也會(huì)在適時(shí)制是生產(chǎn)方式下被放大，最終釀成杯具。豐田公司的召回事件引人深思，在積極運(yùn)用適時(shí)制生產(chǎn)方式下要同時(shí)做好內(nèi)控工作，不能為了節(jié)約成本而省掉了很多必須的步驟，這樣做的結(jié)果必然是得不償失的。豐田初衷是為了減少成本取得更多

17、利潤(rùn)，但卻因?yàn)檎倩厥录坏貌桓冻龈嗟馁M(fèi)用，更重要的是多年建立的形象也蒙上了灰塵。這件事給人們的啟示是不能因?yàn)楦咚贁U(kuò)張?jiān)斐傻某杀緣毫γつ糠潘蓪?duì)質(zhì)量的監(jiān)控，只顧眼前利益是不能長(zhǎng)久平安順利的，缺陷早晚會(huì)暴露。8.結(jié)論企業(yè)要改善經(jīng)營(yíng)機(jī)制，提高經(jīng)濟(jì)效益，加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)核算必須加強(qiáng)成本控制，只有把成本控制好了，才能提高企業(yè)的實(shí)力，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。豐田公司運(yùn)用適時(shí)制生產(chǎn)方式有效對(duì)成本進(jìn)行控制，并保證了產(chǎn)品的質(zhì)量。這種方式需要從經(jīng)營(yíng)意識(shí)、生產(chǎn)方式到管理方法不斷更新，與時(shí)俱進(jìn)才能保障它的高效性。而召回事件同時(shí)也給豐田公司敲響了警鐘，不能過(guò)分關(guān)注降低成本而忽略了產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題，要根據(jù)自身情況制定適當(dāng)?shù)臄U(kuò)張戰(zhàn)略。參考文獻(xiàn)1 蔣義. 企業(yè)成本控制手冊(cè)M，立信會(huì)計(jì)出版社，2009.82 王賀. 從豐田召回事件看適時(shí)制下企業(yè)的內(nèi)部控制，20093 萬(wàn)壽義. 現(xiàn)代企業(yè)成本管理研究M大連：東北