《藍海戰(zhàn)略》概要

1、1、作者的兩個發(fā)現：1沒有永遠卓越的企業(yè)；2沒有永遠卓越的行業(yè)；2、藍海戰(zhàn)略代表著戰(zhàn)略治理領域的范式性轉變,即蔥花給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身的轉變.藍海戰(zhàn)略是基于價值的創(chuàng)新而不是技術的創(chuàng)新,是基與對現有市場現實的重新排序和構建而不是對未來市場的猜測和預測；既可以出現在現有產業(yè)疆域之外,也可以萌生在產業(yè)現有的“紅海之中.藍海戰(zhàn)略鼓勵企業(yè)去沖破充滿血腥競爭的紅海,開創(chuàng)無人爭奪的市場空間,把競爭甩在腦后.3、傳統的邁克爾波特企業(yè)競爭戰(zhàn)略五力結構和三種戰(zhàn)略選擇：五力：供方侃價水平、買芳侃價水平、替代品、市場門檻和市場跟隨者.三種戰(zhàn)略選擇：本錢領先、差異化、專業(yè)化4、開創(chuàng)藍海的作用:開創(chuàng)藍海

2、對利潤和增長的影響新業(yè)務工程收入上的影響利潤上的影響紅海工程口藍海工程5、開創(chuàng)藍海的緊迫性與日俱增：1科技的加速開展大大提升了生產率,廠家向市場提供的產品和效勞,達到前所未有的紛繁多樣：在越來越多的產業(yè)中,供給超過了需求；2全球化的趨勢使情況更加復雜化：產品和價格的信息瞬間傳遍全球；一基于以上因素,產品和效勞加速“貨品化,價格戰(zhàn)越來越劇烈,利潤率不斷下降.而且,根據對世界主要品牌的研究證實一個趨勢：各種品牌已經變的越來越相似,這使得人們越來越基于價格做出選擇.6、戰(zhàn)略行動(strategicmove),而非企業(yè)或產業(yè),才是解釋藍海的開創(chuàng)以及持久的上乘表現的最正確分析單位.一個戰(zhàn)略行為,包含著推

3、出一樁開辟市場的主要業(yè)務目標所涉及的一整套治理動作和決定.7、價值創(chuàng)新：藍海戰(zhàn)略的基石(P14)：企業(yè)的戰(zhàn)略行動,才是把開創(chuàng)藍海的成功者和失敗者區(qū)別開的一貫因素.身陷紅海的企業(yè)采用的都是常規(guī)的方法,也就是在已有的產業(yè)秩序中樹立自己的防御地位,競相去擊敗對手.令人吃驚的是,藍海的開創(chuàng)者根本就不以競爭對手為標桿,而是采用完全不同的一套戰(zhàn)略邏輯,也就是我們說的價值創(chuàng)新(valueinnovation).在價值創(chuàng)新的指引下,你不是把精力放在打敗競爭對手上,而是放在全力為買方和企業(yè)自身創(chuàng)造價值飛躍上,并由此開創(chuàng)新的無人爭奪的市場空間,徹底甩脫競爭.價值創(chuàng)新對“價值和“創(chuàng)新同樣重視.只重價值,不重創(chuàng)新,就

4、容易使企業(yè)把精力放在小步遞增的“價值創(chuàng)造上；只重創(chuàng)新,不重價值,那么易使創(chuàng)新僅為技術突破所驅動,或只注重市場先行,或一味追求新奇怪異,結果是常常超過買方的心理接受水平和購置力.只有企業(yè)把創(chuàng)新與效用、價格、本錢整合一體時,才有價值創(chuàng)新.8、價值創(chuàng)新與“競爭的戰(zhàn)略思想(P15):價值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了基于競爭的戰(zhàn)略思想中最廣為人們接受的信條,即價值和成本之間的權衡取舍關系.常規(guī)認為,一家企業(yè)要么以比擬高的本錢為顧客創(chuàng)造更高的價值,要么用比擬低的本錢創(chuàng)造還算不錯的價值.這樣,“戰(zhàn)略也被看作在“差異化和“低本錢之間作出選擇.9、紅海戰(zhàn)略和藍海戰(zhàn)略之比擬:紅海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略競爭于已有市場空間開創(chuàng)無人爭奪的市場空間

5、打敗競爭對手甩脫競爭開發(fā)現有需求創(chuàng)新和獲取新需求在價值和本錢之間權衡取舍打破價值和本錢之間的權衡取舍按差異化或低本錢的戰(zhàn)略選擇協調公司的全套系統為同時追求差異化和低本錢協調公司活動的全套系統10、基于競爭的紅海戰(zhàn)略假設,產業(yè)的結構條件是給定不變的,而企業(yè)那么被迫在期間互相競爭.這個假設的根底是學術界所說的結構主義觀點.與之相反,價值創(chuàng)新所依據的觀點那么認為,市場界限及產業(yè)結構并不是給定不變的,而是可以為企業(yè)個體的行動和信仰所重新構造.我們把這種觀點稱為重建主義.11、本書結構框架:戰(zhàn)略制定原那么各原那么降低的風險因素重建市場邊界減少找尋的風險注重全局向非數字減少規(guī)劃的風險超越現后需求減少規(guī)模的

6、風險遵循合理的戰(zhàn)略順序減少商業(yè)模式的風險戰(zhàn)略執(zhí)行原那么各原那么降低的風險因素克服關鍵組織障礙減少組織的風險將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一局部減少治理的風險12、戰(zhàn)略布局圖藍海戰(zhàn)略分析工具一：戰(zhàn)略布局圖既是診斷框架也是分析框架,用以建立強有力的藍海戰(zhàn)略.它能撲捉住市場的競爭現狀：這能夠使你明白競爭對手正把資金投向何處,在產品、效勞、配送等方面,產業(yè)競爭正集中在哪些元素上,以及顧客從市場現有的相互競爭的商品選擇中得到些什么.戰(zhàn)略布局圖的橫軸表現的是產業(yè)競爭和投資所注重的各種元素,縱軸表示數量的上下、多少.13、四步動作框架藍海戰(zhàn)略分析工具二：為了重構買方價值元素,塑造新的價值曲線,我們開放了一套四步動作框

7、架.其中,為了打破差異化和低本錢之間的權衡取舍關系,創(chuàng)造新的價值曲線,有四個問題對挑戰(zhàn)產業(yè)現有戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式而言至關重要：1） 哪些被產業(yè)認定為理所當然的元素需要剔除？2） 哪些元素的含量應該被減少到產業(yè)標準以下？3） 哪些元素的含量應該被增加到產業(yè)標準之上？4） 哪些山業(yè)從未有過的元素希望創(chuàng)造？14、“剔除減少-增加-創(chuàng)新坐標格藍海戰(zhàn)略分析工具三：作為四步動作框架的輔助分析工具,敦促企業(yè)不僅提出四步動作框架所規(guī)定的四個問題,而且要在四個方面都采取行動,創(chuàng)造新的價值曲線.它給予企業(yè)四種立竿見影的好處：1) 它促進企業(yè)同時追求差異化和低本錢,以打破價值與本錢的權衡取舍關系；2) 它可以及時提

8、醒企業(yè),不要只顧增加和創(chuàng)造兩方面,而提升了本錢結構,把產品和效勞設計得過了頭.3) 它容易理解,讓各級經理都能明白,從而在戰(zhàn)略實施中能在企業(yè)上下獲得高度的參與和支持；4) 填妥坐標格絕非易事,這促使企業(yè)去嚴格考量產業(yè)中每一個競爭元素,從而去發(fā)現產業(yè)中隱含的假設,競爭中的企業(yè)往往無意間把這些假設看成想當然的事情了.“剔除減少-增加-創(chuàng)新坐標格剔除1、2、3、4、5、增加1、2、3、4、5、減少1、2、3、4、5、創(chuàng)新1、2、3、4、5、15、良好戰(zhàn)略的三個特點：重點突出、另辟蹊徑、主題令人信服這三個特點可以被用作藍海創(chuàng)意的商業(yè)可行性的試金石.16、目前的企業(yè)戰(zhàn)略的六條根本性假設：1人云亦云地為產

9、業(yè)定界,并一心想成為其中最好的；2分析產業(yè)時,受制于已被人們廣為接受的戰(zhàn)略集團概念,并努力爭取在各自的戰(zhàn)略集團中技壓群雄；3只關注單一的買方群體,要么是購置者,要么是使用者,要么是施加影響者；4以雷同方式為產業(yè)中的產品和效勞范圍定界；5接受產業(yè)現有的功能或情感導向；6在制定戰(zhàn)略時,關注同一時段,且往往是現階段的競爭威脅.17、重建市場邊界的六條路徑框架藍海戰(zhàn)略的原那么一：1跨越他擇產業(yè)；2跨越戰(zhàn)略集團；3跨越買方鏈；4跨越互補性產品和效勞工程；5跨越針對買方的功能與情感導向；6跨越時間.硬碰硬的競爭開創(chuàng)藍海產業(yè)專注于產業(yè)內的對手跨越他擇產業(yè)看市場戰(zhàn)略集團專注于戰(zhàn)略集團內部的競爭跨越產業(yè)內不同的

10、戰(zhàn)略集團看市場買方群體專注于更好地為買方群體效勞重新界定產業(yè)的買方群體產品或效勞范圍專注于在產業(yè)邊界內將產品或服務的價值最大化跨越互補性產品和效勞看市場功能-情感導向專注于產業(yè)既定功能-情感導向下性價比的改善重設產業(yè)的功能與情感導向時間專注于適應外部發(fā)生的潮流跨越時間參與塑造外部潮流18、他擇品alternatives與替代品sub-stitutes：形式不同但功能或核心效用相同的產品或效勞,往往是替代品；他擇品的概念要比替代品更廣,包括功能與形式都不相同而目的卻是相同的產品或服務,比方去看籃球比賽和去電影院看電影.19、如何協調戰(zhàn)略規(guī)劃過程,做到注重全局,并在繪制戰(zhàn)略布局圖時用到各條路徑所提

11、供的創(chuàng)意,以制定藍海戰(zhàn)略？注重全局而非數字20、戰(zhàn)略視覺化的四個步驟:1、視覺喚醒2、視覺探索3、視覺戰(zhàn)略展覽會4、視覺溝通通過繪制你的現時戰(zhàn)略布局圖,將你的業(yè)務工程和對手的進行比擬.看看你的戰(zhàn)略何處需要改變走入基層實地探索開創(chuàng)藍海的六條路徑.觀察他擇產品和效勞的獨特優(yōu)勢.看你需要剔除、創(chuàng)造和改變哪些元素.在實地觀察所獲感悟的根底上繪制你未來的戰(zhàn)略布局圖.聽取顧客、競爭對手的顧客以及非顧客對你繪制的各種戰(zhàn)略布局圖的反應意見.吸取反應意見,構建最好的未來戰(zhàn)略.21、PMS方位圖先驅者-遷移者-安于現狀者方位圖先驅者：一家企業(yè)的先驅者是指那些提供前所未有的價值的業(yè)務工程.它們是你的藍海戰(zhàn)略單位,是

12、獲利增長的最有力的源泉.安于現狀者：是價值曲線和產業(yè)曲線的根本形狀相同的業(yè)務工程.它們屬于“我也是型業(yè)務.安于現狀者根本上無助于企業(yè)的未來增長,他們深陷在紅海中.“遷移者的潛力介于兩者之間.這樣的業(yè)務工程對價值曲線上的各個元素進一步發(fā)揮,以更低廉的價格向顧客提供更多的東西,卻不改變價值曲線的基本形狀.這樣的業(yè)務工程提供改良的價值,卻不是創(chuàng)新性的價值,因此在戰(zhàn)略上處于紅海和藍海之間.先驅者遷移者安于現狀者22、超越現有需求的目的就是通過新產品的效勞統合最大的需求,降低了開創(chuàng)新市場所涉及的規(guī)模的風險.23、兩種常規(guī)做法：一種是只關注現有顧客；另一種是追求市場細分,滿足顧客間的席位差異.實施藍海戰(zhàn)略

13、的企業(yè),需要反其道行之：他們不應只把視線集中在顧客身上,還需要關注非顧客；他們不應著眼于顧客的差異,而應基于顧客強烈關注的共同點來建立自己的業(yè)務工程.這使企業(yè)能夠超越現有需求,開啟以往并不存在的新的群眾顧客群.24、非顧客的三個層次：第一層次：徘徊在你的說邊界上,隨時準備換船而走的“準非顧客在找到更好的選擇前,只是最低限度地使用現有市場的產品和效勞,一旦找到更好的選擇,他們就會急迫地換船而走.第二層次：有意回避你的市場的“拒絕型非顧客他們由于市場現有的產品和效勞不可接受或超過他們的經濟承受水平而不使用它們,他們用其他方法來滿足自己的需要或干脆對需要置之不理.第三層次：處于遠離你的市場的“未探知

14、型非顧客距離產業(yè)的現有顧客最遠,通常,產業(yè)內的企業(yè)從未把這些人定為目標顧客或看成潛在顧客.這些人的需要以及與之相關的商業(yè)時機總是想當然地被認為屬于其他市場的.選最大的那一塊!25、正確的戰(zhàn)略順序：企業(yè)需要按買方效用、價格、本錢和接受的順序構建他們的藍海戰(zhàn)略:否一重新思考否一重新思考否一重新思考否一重新思考26、買方效用定位圖:買方體驗周期的六個階段1、購置2、配送3、使用4、補充5、維護6、處置顧客生產率六個效用杠桿簡單性方便性風險性趣味和形象環(huán)保性27、買方體驗周期的六個階段:購置配送使用補充維護處置找到你需要的產品需要多久？產品配送需要多長時間？使用產品是否需要培訓或專家協助你的產品是否還

15、需要其他產品或效勞做補充？產品的維護是否需要外部支持？產品的使用會不會產生廢棄物？購置產品的地點是否有吸引力且容易到達？拆開包裝并安裝新產品有多難？產品閑置時是否容易保存？如果是,要花多少錢？維護和開級產品有多難？處理使用后的產品有多難？交易環(huán)境是否平安？買方是否需要自己安排配送,如果是的話,要花多少錢？產品的特性和功能是否強大？要花多少時間？要帶給用戶多少不便與難處？維護和保養(yǎng)要花多少錢？在平安處理產品方面,有無法律或環(huán)境上的問題？完成一次購買行為能有多快？產品或效勞提供的功能和選擇是否超過一般用戶所需？是否過于繁瑣獲得它們有多難？處理產品廢弁物要花多少錢？花哨？28、發(fā)現買方效用障礙:購置

16、配送使用補充維護處置顧客生產率：顧客生產率的最大障礙來自買方體驗的哪個階段？簡單性：簡單性的最大障礙來自買方體驗的哪個階段？方便性：方便性的最大障礙來自買方體驗的哪個階段？風險性：風險性的最大障礙來自買方體驗的哪個階段？趣味性和形象性：趣味性和形象性的最大障礙來自買方體驗的哪個階段？環(huán)保性：環(huán)保性的最大障礙來自買方體驗的哪個階段？29、要為你的產品或效勞獲得強勁的收入流,你必須制定正確的戰(zhàn)略價格.這一步保證買方不僅想買你的東西,而且肯定能買得起.很多企業(yè)卻反其道而行之,他們推出新商業(yè)創(chuàng)意時,先瞄準追求新潮、不在乎價格的顧客,來為新產品或效勞投石問路.隨著時間的推移他們才降低價格以吸引主流買方.

17、然而,從一開始就知道什么樣的價格能迅速奪取目標買方的群眾群體,已經越來越重要了.30、競爭性產品和非競爭性產品排他性是產品性質和法律體系性質的函數31、藍海戰(zhàn)略技術性工具：群眾價格走廊幫助經理人找到令人難以抗拒的產品或效勞的合理定價.群眾價格走廊的兩個不同的,但卻彼此關聯的步驟：第一步：找到群眾價格走廊；第二步：在價格走廊內選定價格水準.32、第一步：找到群眾價格走廊在定價時,所有企業(yè)都會先去參看那些在形式上與他們的創(chuàng)意最相近的產品和效勞.通常,他們是在本產業(yè)內參看其他產品和效勞.當然,這樣的做法仍是必要的.但是,它缺乏以吸引新顧客.因此在確定戰(zhàn)略價格時的主要挑戰(zhàn)就是,要觀察那些會把此產品或效

18、勞與眾多外性各異、由傳統競爭對手以外的商家提供的產品和效勞相比的人,搞清楚他們對價格的敏感度如何.看向產業(yè)邊界以外的一個好方法就是列出下述兩種產品和效勞：1、 形式不同,功能相同；2、 形式和功能都不相同,但總體目標相同.列出他擇性產品和效勞的群組使企業(yè)經理們能看到他們能夠從其他產業(yè)或非產業(yè)挖過來的所有買方群體.這步以后,經理們就應標畫出這些他擇品的價格和數量.33、上限價格：高度的法律和資源保護,不易模仿；中段價格：有一定的法律和資源保護下限價格：法律和資源保護程度低,容易模仿.34、如果下面任何提條成立,那么企業(yè)最好從一開始就把戰(zhàn)略價格定在價格走廊的中段或下限：1、他們的藍海產品或效勞固定

19、本錢高,邊際可變本錢也高；2、對買方的吸引力嚴重依賴于網絡外一溢效應；3、本錢結構能從規(guī)模經濟和范圍經濟大大獲益.在這種情況下,數量帶來的重大的本錢優(yōu)勢,這使得恰當定價以增加銷售量成為關鍵.35、三種杠桿實現目標本錢規(guī)劃：1、簡化運營,從生產到分銷都引入本錢創(chuàng)新.2、尋求合作伙伴3、改變產業(yè)的定價模式：出租模式、租賃模式、時間股(timeshare)、分切股(sliceshare)、vc投資；36、藍海戰(zhàn)略顧名思義就要挑戰(zhàn)現狀,因此也可能在企業(yè)的三種利益相關人之間引發(fā)畏懼和抵觸,這三種人分別是雇員、商業(yè)伙伴和公眾.37、藍海創(chuàng)意指數表飛利浦CD-iMoto鉞星DoCoMoi-mode效用你的產品和效勞是否具有杰出的效用？是否有令人信服的理由促使頭方去購置？-+價格你的價格是否能為買方群眾輕松地承受？-+本錢你的本錢結構能滿足目標本錢嗎？-+接受你是否從一開始就解決可接受上的障礙-+/-+通過此?藍海創(chuàng)意指數表?對藍海戰(zhàn)略進行簡單而有力的系統性測試.38、在執(zhí)行藍海戰(zhàn)略時面臨的四種障礙：1、認知上的障礙：如何喚醒員工,讓他們意識到戰(zhàn)略變革的必要性.2、有限的資源：人們認為戰(zhàn)略上的轉變越大,執(zhí)行它所需要的資源也就越多.然而在很多企業(yè)中,資源正被削減,而不是在增加.3、動力上的障礙：你如何煽動關鍵人士快速并執(zhí)著地行動,以實現與現狀的決裂？4、組織政治上的