豐田模式：精益制造的14項管理原則學(xué)習(xí)資料

1、豐田模式：精益制造的14項治理原那么豐田的精益治理自問世以來,為豐田節(jié)省了大量本錢,同時也提供了產(chǎn)品的質(zhì)量保證,受到眾多生產(chǎn)企業(yè)的爭相模仿.究竟豐田模式有著怎樣的根本原那么呢？又是否普遍使用于其他企業(yè)呢？【關(guān)鍵詞】豐田精益治理模式第一類：長期理念原那么1:治理決策以長期理念為根底,即使因此犧牲短期財務(wù)目標也在所不惜.企業(yè)應(yīng)該有一個優(yōu)先于任何短期決策的目的概念,使整個企業(yè)的運作與開展能夠相互照應(yīng),朝向這個比賺錢更重要的共同目的邁進.了解你公司的歷史地位,設(shè)法使公司邁向下一個階段.企業(yè)理念的使用是所有其他原那么的基石.起始點應(yīng)該是為顧客、社會、經(jīng)濟創(chuàng)造價值.評估公司每個部門實現(xiàn)此目的的水平.要有責(zé)

2、任感.努力決定自己的命運,依靠自己,相信自己的水平.對自己的行為、保持與提升創(chuàng)造價值的技能等負起責(zé)任.第二類：正確的流程方能產(chǎn)生正確成果正確的流程原那么建立連續(xù)作業(yè)流程工工作標準化重新設(shè)計工作漉程使用穩(wěn)定、可重復(fù)的方法建立快速弒送材料與信息的流程.把現(xiàn)今的最正確實務(wù)標準化-企業(yè)文化重視流程拉動式生產(chǎn)方式X可視化治理準時生產(chǎn)根本原那么經(jīng)濟地補充存貨*追蹤浪費的存貨工作負荷平均-使用簡單的視覺指示-防止注意力從工作場所移開設(shè)計簡單的可視系統(tǒng)技術(shù)協(xié)助生產(chǎn)流程 防止員工與設(shè)蓋的工作負荷過重 盡量使制造與效勞流程工作負荷平均化建立質(zhì)量限制文化 采用新技術(shù)之前,必須先經(jīng)過實際測試 有問題的技術(shù)必須予以修正

3、或干脆舍棄 適宜的技術(shù)應(yīng)該快速實施 使用所有輛保品質(zhì)的現(xiàn)代方法人力埒原專家一華恒留信 設(shè)立支持快速眸決問題的制度和對策 在企業(yè)文化中RIA發(fā)質(zhì)量限制理念原那么2:建立連續(xù)的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn). 重新設(shè)計工作流程,使其變成創(chuàng)造高附加價值的連續(xù)流程.盡力把所有工作方案中閑置或等候他人工作的時間減少到零. 建立快速輸送材料與信息的流程,使流程與人員緊密地聯(lián)結(jié)在一起,以便立即浮現(xiàn)問題. 使整個企業(yè)文化重視流程,這是促成真正的持續(xù)改善及員工開展的關(guān)鍵.原那么3:使用拉動式生產(chǎn)方式以防止生產(chǎn)過剩. 在生產(chǎn)流程下游的顧客需要的時候,供給給他們正確數(shù)量的正確東西.材料的補充應(yīng)該由消費量決定,這是準時生產(chǎn)的根

4、本原那么. 使在制品及倉庫存貨減至最少,每項產(chǎn)品只維持少量存貨,根據(jù)顧客實際領(lǐng)取的數(shù)量,經(jīng)濟地補充存貨. 按顧客的需求每天變化,而不是依靠計算機的時間表與系統(tǒng)來追蹤浪費的存貨原那么4:使工作負荷平均生產(chǎn)均衡化,工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜一樣. 杜絕浪費只是實現(xiàn)精益所必須做的工作的1/3.防止員工與設(shè)備的工作負荷過重,以及生產(chǎn)安排的不均勻,也同等重要,但多數(shù)試圖實行精益原那么的企業(yè)并不了解這些. 盡量使所有制造與效勞流程的工作負荷平均化,以取代大多數(shù)公司實行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動、停止,停止、啟動的做法.原那么5:建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視質(zhì)量限制的文化. 為顧客提供的品質(zhì)決定著你

5、的定價. 使用所有保證品質(zhì)的現(xiàn)代方法. 使生產(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)問題及一發(fā)現(xiàn)問題就停止生產(chǎn)的水平.設(shè)置一種可視的系統(tǒng)以警示團隊或方案領(lǐng)導(dǎo)者某部機器或某個流程需要協(xié)助.“自動化(具有人類智慧的機器)是“內(nèi)建質(zhì)檢(Built-inQuality)的根底. 在企業(yè)中設(shè)立支持快速解決問題的制度和對策. 在企業(yè)文化中融入發(fā)生問題時立即暫?；驕p緩速度、就地改良質(zhì)量以提升長期生產(chǎn)力的理念.原那么6:工作的標準化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的根底. 在工作場所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復(fù)的方法,以維持流程的可預(yù)測性、規(guī)律的動作時間,以及規(guī)律的產(chǎn)出,這是“單件流與拉動方式的根底. 到一定時間時,應(yīng)該汲取對流程的累積學(xué)習(xí)心得

6、,把現(xiàn)今的最正確實務(wù)標準化,讓員工對于標準提出有創(chuàng)意的改良意見,把這些見解納入新標準中.如此一來,當(dāng)員工變動時,便可以把學(xué)習(xí)心得傳遞給接替此職務(wù)工作的員工.原那么7:通過可視化治理使問題無所隱藏. 使用簡單的視覺指示,以幫助員工立即確定他們是否處于標準狀況下,抑或狀況是否發(fā)生變異. 防止因使用計算機屏幕而致使員工的注意力從工作場所移開. 設(shè)計簡單的可視系統(tǒng),安裝于執(zhí)行工作的場所,以支持“單件流與拉動式生產(chǎn)方 盡可能把報告縮減為一頁,即使是最重要的財務(wù)決策報告亦然.原那么8:使用可靠且已經(jīng)充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程. 技術(shù)應(yīng)該是用來支持員工的,而不是取代員工.許多時候,最好的方法是在把技

7、術(shù)運用于流程之前,先以人工方式證實其切實可行. 新技術(shù)往往不可靠且難以標準化,因此會危害到流程.讓檢驗過的流程正常運轉(zhuǎn)的重要性要優(yōu)于未經(jīng)充分測試的新技術(shù). 在企業(yè)流程、制造系統(tǒng)或產(chǎn)品研發(fā)中采用新技術(shù)之前,必須先經(jīng)過實際測試. 與企業(yè)文化有沖突,或可能會損及穩(wěn)定性、可靠性與可預(yù)測性的技術(shù),必須予以修正或干脆舍棄. 不過,在尋求新的工作方法時,必須鼓勵員工考慮新技術(shù).假設(shè)一項適合的技術(shù)已經(jīng)過充分測試,且能改良你的流程,就應(yīng)該快速實施.第三類：借助員工與合作伙伴的開展,為組織創(chuàng)造價值借助員工與合作伙伴的開展,為組織創(chuàng)造飾值培養(yǎng)優(yōu)秀領(lǐng)袖培養(yǎng)人才與團隊供給商鼓勵 領(lǐng)導(dǎo)者是內(nèi)部栽培,而不是外部聘請 領(lǐng)導(dǎo)者

8、必顏是公司理念與做事方法的模范 領(lǐng)導(dǎo)者必須對日常工作有事無巨細的了解創(chuàng)造堅實穩(wěn)固的文化持續(xù)強化公司文化運用跨部門團隊鼓勵團隊合作方式,審視合作伙伴與供給商要求外部伙伴的成長與發(fā)展人力資源專家華恒智信原那么9:培養(yǎng)深諳公司理念的領(lǐng)袖,使他們能教導(dǎo)其他員工. 寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者,也不要從企業(yè)外聘用. 不要把領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任視為只是完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧.領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念與做事方法的模范. 一位優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須對日常工作有事無巨細的了解,方能成為公司理念的最正確教導(dǎo)者.原那么10:培養(yǎng)與開展信奉公司理念的杰出人才與團隊. 創(chuàng)造堅實穩(wěn)固的文化,使公司的價值觀與信念普及并延續(xù)多年. 練習(xí)

9、杰出的個人與團隊以實現(xiàn)公司理念,獲得杰出成果.非常努力地持續(xù)強化公司文化. 運用跨部門團隊以提升品質(zhì)與生產(chǎn)效率,解決困難的技術(shù)性問題,以改良流程.所謂授權(quán),是指員工使用公司的工具以改善公司運營. 持續(xù)努力教導(dǎo)員工如何以團隊合作方式實現(xiàn)共同目標.團隊合作是員工務(wù)必學(xué)習(xí)的東西.原那么11:重視合作伙伴與供貨商,鼓勵并助其改善. 重視你的合作伙伴與供給商,把它們視為你事業(yè)的延伸. 鼓勵你的外部合作伙伴,要求它們成長與開展.這種態(tài)度顯示你重視它們.為它們制定挑戰(zhàn)性的目標,并幫助它們實現(xiàn)這些目標.第四類：持續(xù)解決根本問題是學(xué)習(xí)型組織的驅(qū)動力I朝解決根本問題親崎現(xiàn)場,和底了解情況 追溯源頭、親自助察、驗證

10、數(shù)據(jù) 根據(jù)證實資料思考與表達 高層經(jīng)理與主管親自直看情況決策制定要稔健,實施要迅速 沒有周全考慮前,不要武斷決策 收集所有相關(guān)者意見,取得共識 一旦做出決定,快速執(zhí)行不斷省思f持續(xù)改善 建立穩(wěn)定潮呈 制定接班人制度 使用"反省"作為重要的里程碑,陽最正確實務(wù)標準化,以促進學(xué)習(xí)人力資源專家一華恒智信原那么12:親臨現(xiàn)場,徹底了解情況(現(xiàn)地現(xiàn)物). 解決問題與改良流程必須追溯源頭、親自觀察,然后驗證所得數(shù)據(jù),而不僅僅是根據(jù)他人所言及計算機屏幕所顯示的東西得出結(jié)論. 根據(jù)親自證實的資料來思考與表達. 即使是高層經(jīng)理與主管,也應(yīng)該親自查看情況,才不會對實際情況只有淺薄的外表了解.原

11、那么13:制定決策時要穩(wěn)健,窮盡所有的選擇,并征得一致意見；實施決策時要迅速. 在還沒有周全考慮所有其他選擇之前,不要武斷地選定一個方向而一路走下去.一旦經(jīng)過周全考慮而選定途徑后,就要快速而謹慎地采取行動. “根回"(nemawashi)是指和所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法,收集他們的意見,并對解決途徑取得共識.這種共識過程雖花時間,但有助于全面地尋求解決方案,一旦做出決定,便應(yīng)該快速執(zhí)行.原那么14：通過不斷省思日語是hansei,意指“反省與持續(xù)改善以成為一個學(xué)習(xí)型組織. 在建立了穩(wěn)定的流程后,運用不斷改良的工具以找出導(dǎo)致缺乏效率的根本原因,并采取有效的對策.

12、 設(shè)計幾乎不需要存貨的流程,這將使所有人明顯看出時間與資源的浪費.一旦浪費出現(xiàn),要求員工改良流程、去除浪費. 制定人事穩(wěn)定、緩慢升遷及非常謹慎的接班人制度,以保護企業(yè)的知識庫. 使用“反省作為重要的里程碑,在完成某方案后,老實地找出此方案的所有缺點,然后制定防止相同錯誤再發(fā)生的對策. 把最正確實務(wù)標準化,以促進學(xué)習(xí),而不是在每個新方案及每位新經(jīng)理人上臺后,又重新創(chuàng)造新方法.經(jīng)常發(fā)生的情形是使用豐田生產(chǎn)方式的各種工具,但仍然只依循豐田模式中的少數(shù)幾項原那么,其結(jié)果將是績效指標在短期內(nèi)得以提升,但無法持久.相反,如果組織能完整地踐行豐田模式的上述原那么,將會自然而然地遵循豐田生產(chǎn)方式,產(chǎn)生持久的競

13、爭優(yōu)勢.我在講授精益生產(chǎn)的課程時,經(jīng)常會聽到學(xué)員提出一個問題：“我們公司的產(chǎn)品不像汽車那樣需要大量生產(chǎn),我們生產(chǎn)少量的、專業(yè)化的產(chǎn)品,我們應(yīng)該如何應(yīng)用豐田模式？或是：“我的公司是專業(yè)效勞組織,因此,豐田的模式并不適用.這樣的問題告訴我,他們并不了解重點.“精益并不是在特定的制造流程中仿效豐田公司使用的工具,它的核心在于找到適合你所在組織的原那么,并勤勉地實踐這些原那么以達成高績效,為顧客及社會持續(xù)創(chuàng)造價值.當(dāng)然,這也代表著競爭力與獲利水平.豐田公司的原那么是很好的起始點,豐田公司并非只是在它的高產(chǎn)量組裝線應(yīng)用這些原那么而已,舉例來說,負責(zé)設(shè)計豐田公司產(chǎn)品的專業(yè)效勞組織也是應(yīng)用這些原那么的.華恒

14、智信點評豐田公司作為精益生產(chǎn)的理論原創(chuàng)者,提供了一種企業(yè)的生產(chǎn)組織方式,而由此衍生的精益治理理念已經(jīng)由最初的在生產(chǎn)系統(tǒng)的治理實踐逐步延伸到企業(yè)的各項治理業(yè)務(wù)之中,由最初的具體業(yè)務(wù)治理方法,上升為戰(zhàn)略治理理念.華恒智信認為,企業(yè)在踐行精益治理理念的時候應(yīng)注意以下三點.第一,在企業(yè)全面樹立精益治理的理念.精益生產(chǎn)的核心之一就是杜絕各種形式的浪費,只有在企業(yè)中樹立全面的精益治理的理念,使之深入人心,才能從每個環(huán)節(jié)保證杜絕浪費.精益治理是一種企業(yè)文化,要求每個員工站在顧客的立場審視企業(yè)活動,力求提升價值流效率,因此必須將精益求精的理念貫徹到每個人的頭腦里.第二,建立健全精益治理體系.企業(yè)在實施精益治理的過程中,要建立健全相關(guān)體系,通過流程再造,改善企業(yè)的形象,進行生產(chǎn)效勞流程的優(yōu)化.在實際操作的過程中,精益管理提供了很多可供選擇的工具,現(xiàn)場5s治理法、看板治理、準時生產(chǎn)等.要針對性的選取適宜的工具方法,通過有效的反應(yīng)機制,調(diào)整完善