員工績效考核存在的問題及分析

1、職工績效考核存在的問題及分析 1.對績效考核的定位模糊 很多企業(yè)職工績效考核之所以達(dá)不到良好效果，原因是通過考核解決什么、到達(dá)什么目的，缺乏清醒認(rèn)識。而僅僅定位于一種管理手段，為了考核而考核，這樣做的結(jié)果雖然會對職工帶來一定的激勵作用，但也會加大職工心理上的負(fù)擔(dān)，久而久之使職工對考核產(chǎn)生逆反心理。 2.領(lǐng)導(dǎo)者對考核工作的重視程度不夠 雖然很多企業(yè)都建立了職工績效考核制度，但都不能始終如一地堅(jiān)持下去，這與領(lǐng)導(dǎo)的重視程度不夠有很大關(guān)系。 3.考核者本身造成的偏差 職工績效考核中最容易出現(xiàn)的問題就是考核者本身的偏差問題，這也是導(dǎo)致考核效果欠佳的最直接原因。這些偏差主要有：

2、0; 暈輪效應(yīng) 首因效應(yīng) 近因效應(yīng)  居中趨勢 從眾心理 相似性錯誤 以偏概全 過寬偏誤與過嚴(yán)偏誤 比照效應(yīng) 個人偏見  4.考核標(biāo)準(zhǔn)在制定中存在的問題考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的不合理?？己藰?biāo)準(zhǔn)太籠統(tǒng)、不明確?？己藰?biāo)準(zhǔn)的可衡量性太差。   5.考核使用的方式過于單一 在職工績效考核中，往往采用上級對下級進(jìn)行的單一考核及評定。考核者作為職工的直接上級，其和職工的私人友情或沖突、個人的偏見、喜好等主觀因素，在很大程度上影響考核的結(jié)果。  6.考核使用的方法不恰當(dāng) 職工績效考核使用的方法有很多。比方有評級量表法、圖尺度評價法、交替排

3、列法、強(qiáng)制比例法、關(guān)鍵事件法、行為錨定評定法、目標(biāo)管理法等。但由于對這些方法的優(yōu)缺點(diǎn)及適應(yīng)性缺乏必要的了解，選用不符合本企業(yè)實(shí)際情況的方法，也會導(dǎo)致考核的效果不佳。  7.考核周期的設(shè)置不合理 績效考核周期的設(shè)置一般與績效考核的目的有著必然聯(lián)系。多數(shù)企業(yè)每年都進(jìn)行一次年終考核，而實(shí)際上，從績效考核的指標(biāo)體系來看，不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。  8.考核的結(jié)果無反饋 但很多考核者缺乏這種反饋意識。一是不懂得考核結(jié)果對職工的激勵教育作用；二是擔(dān)憂考核結(jié)果一旦反饋給職工，會使其產(chǎn)生不滿的情緒和行為。 事實(shí)上，在反饋過程中，就考核結(jié)果向職工進(jìn)行說明和解釋，在肯定成績

4、的同時，也說明不足之處，并為其今后努力改良的方向提供一個參考意見，是非常有益的。  9.考核者與被考核者缺乏有效地溝通 績效溝通不僅指績效考核完成后的績效反饋，還指在績效考核的整個過程中，考核者和被考核者相互交流、共同溝通以分享有關(guān)信息的過程。這些信息包括職工工作進(jìn)展情況、工作中存在的問題、解決問題的措施以及如何才能幫助職工提高工作績效等。 問題1.績效考核方法過于粗曠，績效考核結(jié)果的處理非程序化，缺乏有效的申訴機(jī)制。2.績效考核的結(jié)果同職業(yè)晉升、薪酬分配掛鉤過于簡單化，人才的選拔和任免主觀偏好較大。3.缺乏系統(tǒng)的人才晉升通道，內(nèi)部晉升通道設(shè)計(jì)與執(zhí)行不合理，薪酬分配缺乏合理

5、的業(yè)績依據(jù)，薪酬與崗位職責(zé)、業(yè)績考核脫節(jié)。4.對高層管理人員缺乏明確而持續(xù)的激勵機(jī)制，績效考核指標(biāo)的制定未加具體分析，職工行為偏離企業(yè)總體目標(biāo)，缺乏有效的導(dǎo)向和制約糾偏機(jī)制。改良：組織再造，建立一套系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)體系。明確部門職責(zé)，崗位責(zé)任，制定崗位說明書，在此基礎(chǔ)上，建立一套有效的績效考核體系，實(shí)現(xiàn)績效考核制度公正、公開、公平。建立申訴機(jī)制，修正績效考核體系偏差，促進(jìn)溝通和理解。制定人才培訓(xùn)計(jì)劃，人力資源管理流程再造招聘、選拔、任命、激勵，制定職工發(fā)展計(jì)劃，培育職工的使命感和歸宿感。建立以績效考核結(jié)果為基礎(chǔ)的薪酬分配體系和人才晉升通道。1.績效管理應(yīng)注重過程溝通和反饋?？冃Ч芾砹鞒虇栴}。分別

6、是績效目標(biāo)的擬定、績效目標(biāo)溝通、績效日常反饋和溝通、績效結(jié)果評估、績效面談、績效結(jié)果應(yīng)用，這5個環(huán)節(jié)形成一個閉環(huán)，有效的循環(huán)就代表著績效管理的暢通進(jìn)行。2.績效管理應(yīng)注重對體系的完善和修正該公司的績效管理體系是新推行的一項(xiàng)制度，即便是按照較理想的狀態(tài)確定的管理體系，在實(shí)際運(yùn)行中還是需要與企業(yè)的文化相融合，需要得到職工的逐漸認(rèn)同。因此應(yīng)針對系統(tǒng)運(yùn)行初期發(fā)現(xiàn)的問題及時改良。3.注重對考評者績效管理的培訓(xùn)?？冃Э荚u者是公司的主管級以上干部，在績效管理中，他們是各個環(huán)節(jié)的實(shí)施者，他們對績效管理的理解，將影響考核結(jié)果的公正性，考核管理的有效性，面對職工他們又往往是績效管理中種種疑問的最終解釋者，所以對他

7、們進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)是非常有必要的。培訓(xùn)是考核方法的培訓(xùn)，是在績效溝通中方法和技巧的培訓(xùn)，讓其真正明白績效考核的意義，并將績效考核的結(jié)果在對職工的日常管理中有效的運(yùn)用起來。4.設(shè)置暢通的績效溝通渠道?？冃Ч芾淼慕Y(jié)果往往是和職工的工資相掛鉤，只是因?yàn)楦鱾€企業(yè)中工資中與績效考核的掛鉤的部分和幅度不同而有所差異。但是正因?yàn)槿绱耍冃Э己说慕Y(jié)果變得異常敏感，如果過程中處理不好，極易導(dǎo)致職工情緒的激化，造成很多不必要的誤解，這時暢通的績效溝通渠道就顯得異常重要，應(yīng)建立職工申訴機(jī)制和渠道二、績效考核存在的問題一對績效考核制度的重要價值和地位認(rèn)識存在偏差     

8、   很多組織，包括其高層管理者，對績效考核制度的認(rèn)識和理解簡單，僅僅把績效考核看作是人力資源管理的工具，沒有把績效考核視為戰(zhàn)略管理工具，沒有將對成員的績效考核與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密銜接起來，沒有把組織的整體目標(biāo)合理地分解為每個成員、每個崗位和每個部門的績效目標(biāo)，戰(zhàn)略導(dǎo)向不明確。        二績效考核制度盲目設(shè)計(jì)，缺乏科學(xué)性和可操作性        績效考核是一個完整的系統(tǒng)，其構(gòu)成體系主要包括績效計(jì)劃與目標(biāo)制定、過程輔導(dǎo)與實(shí)施、績效考

9、核與評估、績效結(jié)果反饋與利用，績效考核指標(biāo)、績效考核程序和績效考核結(jié)果的應(yīng)用十分復(fù)雜，是一項(xiàng)高難度的人力資源管理工作。良好的制度設(shè)計(jì)可以激發(fā)組織成員的熱情，充分挖掘團(tuán)隊(duì)的潛力，但不科學(xué)、缺乏可操作性的制度設(shè)計(jì)非但不能激發(fā)組織成員的主動性、創(chuàng)造性，反而可能會在組織成員之間、上下級之間制造矛盾，甚至引發(fā)內(nèi)部組織機(jī)體的功能紊亂。        三績效考核制度缺乏溝通，增加了組織成員對績效考核的對抗性   有些組織的領(lǐng)導(dǎo)人和管理層認(rèn)為，我是上級或管理者，我擁有絕對的話語權(quán)，而沒有認(rèn)識到，由于每個成員都承

10、擔(dān)指標(biāo)，知情權(quán)是每個成員都應(yīng)該有的權(quán)力?？冃Э己巳狈贤?，其結(jié)果是使人產(chǎn)生挫折感和失敗感，增加了組織成員對績效考核的對抗性。        四績效考核結(jié)果的運(yùn)用不合理，缺乏執(zhí)行力        績效考核是一個系統(tǒng)，得出績效考核結(jié)果并不標(biāo)志績效考核的結(jié)束，在績效考核中獲取的相關(guān)數(shù)據(jù)和信息必須應(yīng)用到組織的管理活動中。要向成員反饋績效考核結(jié)果，幫助查找問題，明確改良工作的方向和目標(biāo)；要以績效考核結(jié)果為依據(jù)，把考核結(jié)果運(yùn)用到任用、晉升、加薪和獎勵等工作中去；要反思

11、、檢查組織管理各項(xiàng)政策制度，如分工、任務(wù)分配和績效考核本身是否存在的不足和問題，并加以改良。二、職工績效考核采取的對策 針對以上問題，我認(rèn)為應(yīng)采取以下對策：   1.轉(zhuǎn)變觀念，提高認(rèn)識是前提 首先，轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)者的觀念，提高領(lǐng)導(dǎo)者的認(rèn)識。 這里講的領(lǐng)導(dǎo)者是指企業(yè)中的各級領(lǐng)導(dǎo)者，采取的方法是：(1)用現(xiàn)代人力資源管理思想代替?zhèn)鹘y(tǒng)人事管理思想。比方要樹立“以人為本”、“用事實(shí)說話”、“相互溝通”、“全方位考核”的思想。在績效評估中還要樹立“績效評估必須強(qiáng)調(diào)人的優(yōu)點(diǎn)”的理念。(2)用現(xiàn)代績效考核觀念代替?zhèn)鹘y(tǒng)人事考核觀念。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者只有樹立現(xiàn)代績效考核觀念，掌握其目

12、的、方法、產(chǎn)生的結(jié)果、對職工權(quán)利的要求、所處的地位，才會使本企業(yè)的考核工作走向標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化的軌道。 (3)全面提高領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì) 首先，要全面提高領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)，努力消除“官僚作風(fēng)”、“惟我獨(dú)尊”、“主觀偏見”的影響，推動考核工作走向公正、公平、公開的軌道。其次，更新職工的觀念，提高職工的認(rèn)識。在考核上，職工是作為主要承受者來進(jìn)行的，更新他們的觀念，提高他們的認(rèn)識是做好考核的基礎(chǔ)，要通過廣泛的宣傳和教育，使每個職工都懂得考核真正的意義。更重要的是讓他們懂得考核還是滿足他們較高層次需要的一種有效手段。  2.構(gòu)建現(xiàn)代職工績效考核體系是基礎(chǔ) 構(gòu)建符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的職工績效考核體系是

13、基礎(chǔ)。而構(gòu)建這個體系應(yīng)把握以下幾點(diǎn)： 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要全力支持。   全體職工要積極參與。   績效考核必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。   考核標(biāo)準(zhǔn)一定要明確、清晰，有可衡量性。   引入360度考核方式。   3.選擇有效的考核方法 績效考評的每種方法都有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，關(guān)鍵的問題是你要認(rèn)識到你所使用的方法的局限性，并盡可能避開它們的缺點(diǎn)4根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況設(shè)置考核周期 (1)按照崗位職務(wù)的高低設(shè)置。 (2)按照業(yè)績反映周期的長短設(shè)置。

14、60;(3按照考核的目的設(shè)置 (4建立健全日?？己擞涗?，堅(jiān)持“用事實(shí)說話” 注重日常原始記錄的積累，堅(jiān)持用事實(shí)說話，并使之與最終考核結(jié)果相結(jié)合，才能從根本上解決考核過程中的形式主義。   5.及時把考核結(jié)果反饋給職工 這里可采用兩種方法：   (1)通知和說服法 這種方法最常用?？己巳藛T根據(jù)考核的結(jié)果，及時把職工的優(yōu)缺點(diǎn)都告知其本人，并以實(shí)際的事例說明考核工作的正確性。同時還要激勵和幫助職工發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，改正不足之處，以促使他取得更好的績效。   (2)解決問題法 職工在上級的幫助下進(jìn)行自我考評，把重點(diǎn)放在尋

15、求解決問題的途徑上，使職工充分認(rèn)識和理解考績的目的，不在意結(jié)果，主要是提高他們的績效。   (3)建立持續(xù)有效地溝通機(jī)制 建立有效的溝通機(jī)制，可采取以下方法：首先，考核者應(yīng)采用積極主動的方式與職工進(jìn)行溝通。其次，要重視與職工之間的面談。面談是一項(xiàng)技巧性很強(qiáng)、又很經(jīng)濟(jì)有效的工作。  6.全員培訓(xùn)，共同提高，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織是保證 首先，對考核者進(jìn)行培訓(xùn)是關(guān)鍵。一般而言，對考核者進(jìn)行培訓(xùn)，主要包括以下內(nèi)容：(1企業(yè)人事制度的講解。(2考核基本知識的掌握。(3考核誤區(qū)的澄清?？己酥薪?jīng)常出現(xiàn)的如暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、居中趨勢、從眾心理、相似性錯誤等誤區(qū)。在

16、培訓(xùn)中應(yīng)對考核者進(jìn)行詳細(xì)講解和說明，以使他們盡可能防止這些誤區(qū)，做出正確的評價。     其次，對全體職工進(jìn)行培訓(xùn)是基礎(chǔ)。企業(yè)的職工作為績效考核的主要對象，是績效考核的基礎(chǔ)，對他們進(jìn)行培訓(xùn)是至關(guān)重要的。通過培訓(xùn)要使每一個職工懂得考核的目的和作用，使他們消除對考核的誤區(qū)和抵觸情緒，為順利開展考核工作奠定良好的基礎(chǔ)。 再次，構(gòu)建學(xué)習(xí)型的組織是保證。當(dāng)今社會已經(jīng)進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時代，而構(gòu)建學(xué)習(xí)型的組織乃是未來企業(yè)的必然選擇。正如彼德·圣潔所稱“未來成功的企業(yè)必將是學(xué)習(xí)型組織”。 而構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織也是考核獲得最正確效果的重要保證。

17、60; (4提升企業(yè)的整體績效是根本，實(shí)現(xiàn)社會效益與經(jīng)濟(jì)效益同步增長是目標(biāo) 國有企業(yè)要想在激烈的市場競爭中利于不敗之地，最根本的是提升企業(yè)的整體績效。而要提升企業(yè)的整體績效，全面提高每個職工的個人績效是關(guān)鍵。 三、完善績效考核制度的對策        一要提高對績效考核重要性的認(rèn)識，把績效考核作為組織整體戰(zhàn)略的一部分        績效考核是人力資源管理的核心問題之一，是保障并促進(jìn)組織內(nèi)部管理機(jī)制有序運(yùn)轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)組織各項(xiàng)目標(biāo)所必須進(jìn)行的一

18、種管理行為。組織的各級管理者和每個成員要充分認(rèn)清績效考核的重要價值和地位。     二要持續(xù)不斷地完善績效考核體系建設(shè)，增強(qiáng)其科學(xué)性和可操作性        績效考核是一種思想，持續(xù)改善績效的思想。為使這種思想發(fā)揮作用，我們必須把績效考核看作一個完整的系統(tǒng)。        三要保持有效的績效溝通，增加組織成員對績效考核的認(rèn)同感        績效溝

19、通是績效考核的靈魂與核心，是績效管理過程中耗時最長、最關(guān)鍵、最能促進(jìn)工作開展、產(chǎn)生效果的環(huán)節(jié)。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。管理者應(yīng)與被管理人保持持續(xù)不斷的溝通，不斷對現(xiàn)有的績效管理體系進(jìn)行診斷，從績效指標(biāo)、管理者的工作方式、績效考核程序、獎懲措施的兌現(xiàn)程度等各個方面進(jìn)行滿意度調(diào)查，找出績效考核體系中存在的不足，并加以改良。        四要有效利用績效考核結(jié)果，充分發(fā)揮績效考核的積極作用        績效考核結(jié)果的利用應(yīng)當(dāng)充滿整

20、個績效考核周期。有效利用績效考核結(jié)果除了要將績效考核結(jié)果作為晉升、解雇和調(diào)整崗位的依據(jù)，作為確定工資、獎勵的依據(jù)，作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)的依據(jù)，作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)外，更重要的是要將績效考核結(jié)果的重點(diǎn)放在對組織成職工作過程和工作能力的持續(xù)改良上，將績效考核的短期效益與長期效益結(jié)合起來?？冃嬲?績效面談在績效管理中有什么樣的作用？人力資源部門應(yīng)該圍繞績效面談做哪些方面的工作？2經(jīng)過績效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致這樣的結(jié)果其原因何在？怎樣做才克服這問題的產(chǎn)生？答：1說明職工績效面談的作用：使考評者與被考評者對績效管理有更加全面深入的認(rèn)識；通過績效面談，使得考評者對績效管理的目標(biāo)、

21、考評方法、程序有進(jìn)一步的認(rèn)識，有利于下一輪績效考評工作的開展。將職工績效考評的情況反饋給職工?？荚u者要將職工績效的真實(shí)信息反饋給職工本人，對職工的成績、優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表揚(yáng)，要指出職工的問題、缺點(diǎn)，使之改正。依據(jù)考評結(jié)果制定績效改良計(jì)劃。制定績效改良計(jì)劃是考評者與被考評者共同的事情，考評者要給被考評者一定的指導(dǎo)。圍繞績效面談，人力資源部門應(yīng)該做到：對考評者以及被考評者明確考評的目的；明確績效面談的目的；加強(qiáng)對考評者的面談技巧的培訓(xùn)。2分析問題產(chǎn)生原因外表上看，是“績效面談”使得小王感到苦惱和不安。實(shí)際上，產(chǎn)生這樣問題的原因可能有以下幾種情況：公司的績效考評系統(tǒng)：公司上下對績效管理的目的不清；小王的上司

22、對小王有偏見；小王的上司沒有很好的績效面談技巧，不敢對小王談?wù)搯栴}與缺點(diǎn)。3提出解決問題的對策考評前績效目標(biāo)制定要明確、客觀、量化。考評過程中要公正、公開、公平、考評者要注意職工績效信息的收集?？荚u結(jié)束后要注意考評結(jié)果的反饋，考評者與被考評者要就考評的最后結(jié)果達(dá)成一致，共同制定職工的績效改良計(jì)劃。1調(diào)整告訴企業(yè)文化，發(fā)展戰(zhàn)略，調(diào)整企業(yè)規(guī)模；2對銷售部經(jīng)理進(jìn)行工作分析，分為工作量和工作分析；3確定績效指導(dǎo)和標(biāo)準(zhǔn)，定量，定性，從銷售額，利潤率，市場占有率，資金回籠率等方面考核；4考核領(lǐng)導(dǎo)能力，主要是決策力，說服力和工作主動性等；5確定工作指標(biāo)，年銷售額500萬，具體測算各個指標(biāo)的權(quán)重；6講清業(yè)績評

23、估實(shí)施的全過程：由準(zhǔn)備，實(shí)施，考評，總結(jié)，應(yīng)用開發(fā)5個階段組成?？冃Э己擞兴拇竽康模阂皇且勒障聦俚谋憩F(xiàn)，績效決定增加多少工資；二是決定將來的任用，例如是否應(yīng)留現(xiàn)職、晉升、降職；三是了解是否需要培訓(xùn)；四是告知他的成果，承認(rèn)他的功績，激勵他把現(xiàn)在的工作做得更好。三績效考核的必要性        1.有利于形成強(qiáng)有力的目標(biāo)導(dǎo)向。        2.有利于提高生產(chǎn)或者工作效益。        3

24、.有利于塑造組織或者企業(yè)文化。1績效評價標(biāo)準(zhǔn)不清楚：如評價工作質(zhì)量、工作數(shù)量、創(chuàng)造性、老實(shí)性，等級劃分為優(yōu)秀、良好、一般、較差，難以界定。清晰標(biāo)準(zhǔn)，具體、可量化。 2暈輪效應(yīng)：評價者對被評價者的總體印象對于被評價者在某個具體績效要素上的評價結(jié)果所產(chǎn)生的影響，總體影響局部，一高俱高，一低俱低。要意識到暈輪現(xiàn)象，加強(qiáng)培訓(xùn)，按標(biāo)準(zhǔn)而不是按印象打分。 3居中趨勢：傾向于將結(jié)果定在中間等級上進(jìn)行排序即可解決。 4評價標(biāo)準(zhǔn)過寬或過嚴(yán)制定強(qiáng)制的績效等級分布比例 5個人偏見：刻板印象培訓(xùn)、克服偏見，另一種暈輪 問題的嚴(yán)重存在還不如不評價。 8.2.2如何防止各種績效評價問題 1學(xué)習(xí)和了解各種潛在的績效評價問題

25、及其解決方法，對于問題的了解顯然有助于你防止這些問題的出現(xiàn)。 2運(yùn)用正確的績效評價工具：排序法可以防止居中，但可能讓雇員感覺不好；排序法和強(qiáng)制分布提供了一種相對而不是絕對的排序。 3對主管進(jìn)行培訓(xùn) 4記錄日記法： 8.2.3合法的績效評價注意事項(xiàng) 1確保你真正清楚“優(yōu)秀”績效的內(nèi)涵是什么通過職位分析建立績效標(biāo)準(zhǔn)，如及時完成項(xiàng)目； 2將這些績效衡量標(biāo)準(zhǔn)融入到某種績效評價工具行為錨定事例、圖形等級量表法； 3使用明確界定的工作績效維度如數(shù)量、質(zhì)量等，而不是使用沒有明確界定的、籠統(tǒng)的工作績效衡量標(biāo)準(zhǔn)像“總體績效水平”等； 4以書面形式與雇員以及他們的評價者就這些績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行溝通； 5在運(yùn)用圖形等級量

26、表法時，要防止使用一些抽象的特征要素如忠誠度、老實(shí)性等，除非你能夠用一些可觀察的行為來對這些要素加以界定； 6上級的主觀評價如評語評價只能是整個評價過程中的一個組成部分而不能是全部； 7訓(xùn)練主管人員如何正確使用這些績效評價工具； 8使評價者和需要被他們評價的雇員能夠進(jìn)行大量的日常接觸； 9針對每一個績效維度進(jìn)行獨(dú)立的評價，然后根據(jù)權(quán)重分配系統(tǒng)得分匯總。不能進(jìn)行總體評價，或者僅僅是根據(jù)某些籠統(tǒng)的績效標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行排序。 10盡量使用一位以上的評價者，讓他們各自獨(dú)立完成所有此類績效評價。 11不要讓任何一名評價者在人事決策上擁有絕對權(quán)力。提倡多人評價體系。 12建立雇員申訴渠道。 13對做出任何人事決策

27、時所依據(jù)的所有信息和原因都做好記錄。 14在適當(dāng)時候，對工作績效較差的雇員提供正確的指導(dǎo)以幫助他們改善自己的工作績效。 怎樣做好績效考核1全員考核績效考核工作是企業(yè)對職工工作績效優(yōu)劣的評價反饋，目的是提高全體職工的績效，從而到達(dá)提高組織績效的目標(biāo)，所以全員考核十分必要。2多角度考核評價被考核者績效的最正確人選應(yīng)該是被考核者的直接上級，因?yàn)橹苯由霞墝ぷ髂繕?biāo)、工作標(biāo)準(zhǔn)、被考核者的行為最了解，但直接上級也會受到信息不全面、標(biāo)準(zhǔn)主觀化等限制，給評價結(jié)果帶來誤差。所以應(yīng)多角度考核的方式，以直接上級為主，其他崗位人員包括外部人員為輔的考核方式。3考核周期的設(shè)定針對企業(yè)不同的情況采用不同的周期。如果周期太

28、長，評價結(jié)果會帶來嚴(yán)重的“近期誤差”，而且周期太長不利于職工績效改善的目的，甚至部分人才流動較快的行業(yè)或企業(yè)，還沒有進(jìn)行考核，人才已經(jīng)流失了；如果周期太短，一方面工作量很大，另一方面許多工作表現(xiàn)的績效無法表達(dá)。4考核內(nèi)容設(shè)計(jì)考核內(nèi)容由考核項(xiàng)目、考核要點(diǎn)、標(biāo)度組成，考核內(nèi)容的設(shè)計(jì)一定要結(jié)合根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況確定客觀、量化的績效指標(biāo)。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個重要的SMART原則。不同的部門、崗位和人員要用不同的考核表格5績效面談績效面談要到達(dá)的兩個目標(biāo)，即：一是主管把職工的績效情況反饋給他們；二是職工和主管共同確定職工下一步要到達(dá)的績效目標(biāo)和改善計(jì)劃。所以績效面談是到達(dá)改善績效的重要步驟，主管一定要認(rèn)

29、真對待面談的步驟和相關(guān)內(nèi)容，用一種下屬比較容易接受的方式進(jìn)行。1統(tǒng)一認(rèn)識要目的明確做績效管理之前，要澄清認(rèn)識，消除因概念不清、目的不明引起的恐懼心理，為下面的工作掃清障礙。2做好績效管理的基礎(chǔ)工作(職務(wù)說明書)職務(wù)說明書是組織設(shè)計(jì)的成果之一，它是績效考核指標(biāo)設(shè)定的重要依據(jù)，是績效管理的基本點(diǎn)，離開了職務(wù)說明書，一些績效管理都只能是空談乏味，蒼白無力。 3不可面面俱到但要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)相對國企，私企不具備人才、管理優(yōu)勢，企業(yè)基礎(chǔ)管理工作也很不扎實(shí)，因此，選取績效考核指標(biāo)一定要特別慎重。4不片面追求指標(biāo)量化現(xiàn)在搞績效考核，人們都有一個普遍趨勢：一味追求指標(biāo)的量化，認(rèn)為只有量化才能保證公平，防止了主觀臆斷帶來的偏差。實(shí)際上，并非一切績效衡量指標(biāo)都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)，一切皆要量化的想法最多只是一種不切實(shí)際的想法。要根據(jù)不同的崗位職務(wù)，選擇最能反映出工作業(yè)績的指標(biāo)，能量化最好量化，不適宜量化的就不必硬性量化，如