供應(yīng)鏈管理及業(yè)務(wù)外包(共83頁(yè)).ppt

1、第二章第二章 供應(yīng)鏈管理相關(guān)理論供應(yīng)鏈管理相關(guān)理論傳統(tǒng)管理模式的局限性及弊端傳統(tǒng)管理模式的局限性及弊端以規(guī)?；枨蠛蛥^(qū)域性的賣(mài)方市場(chǎng)為決策背景。少品種、大批量生產(chǎn)，剛性、專(zhuān)用流水線(xiàn)。n 多級(jí)遞階控制的組織結(jié)構(gòu)，管理跨度小、層次多。集權(quán)式，以追求穩(wěn)定和控制為主。企業(yè)間是純粹的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。 1、傳統(tǒng)管理模式所具有的主要特征在這種思想指導(dǎo)下，企業(yè)為了最大限度地掌握市場(chǎng)分額，必然要牢牢控制用于生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的各種資源。在企業(yè)的運(yùn)作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個(gè)企業(yè)囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動(dòng)。不僅如此，還把分銷(xiāo)、甚至零售環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)也納入自己的業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)，最后形成了無(wú)所不包的超級(jí)組織。這就是

2、人們說(shuō)的：“大而全大而全”、“小而全小而全”的的“”管理模管理模式式 (Vertical Integration)n縱向集成(Vertical Integration)模式q如果產(chǎn)品生產(chǎn)階段很多的話(huà)，企業(yè)從產(chǎn)品的最底層如果產(chǎn)品生產(chǎn)階段很多的話(huà)，企業(yè)從產(chǎn)品的最底層或靠近底層的階段開(kāi)始直接生產(chǎn)；或者，當(dāng)產(chǎn)品是或靠近底層的階段開(kāi)始直接生產(chǎn)；或者，當(dāng)產(chǎn)品是由獨(dú)立的多種零部件構(gòu)成時(shí)，企業(yè)從事相當(dāng)大一部由獨(dú)立的多種零部件構(gòu)成時(shí)，企業(yè)從事相當(dāng)大一部分零部件的直接生產(chǎn)，就是所謂的縱向集成模式。分零部件的直接生產(chǎn)，就是所謂的縱向集成模式。q用一句話(huà)概括傳統(tǒng)管理模式：就是用一句話(huà)概括傳統(tǒng)管理模式：就是“縱向一體化

3、縱向一體化”為主導(dǎo)的指導(dǎo)思想。為主導(dǎo)的指導(dǎo)思想?！翱v向一體化”n增加企業(yè)投資負(fù)擔(dān) n承擔(dān)喪失市場(chǎng)時(shí)機(jī)的風(fēng)險(xiǎn) n迫使企業(yè)從事不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)活動(dòng)n在每個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域都直接面臨眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手n增大企業(yè)的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn) n電子商務(wù)集約化對(duì)于節(jié)省交易費(fèi)用的潛力不能發(fā)揮出來(lái)電子商務(wù)在中國(guó)，理想狀態(tài)下應(yīng)節(jié)省76.59%的交易費(fèi)用，但實(shí)際情況，中國(guó)電子商務(wù)只能節(jié)省11.61%的交易費(fèi)用管理思想與組織模式的轉(zhuǎn)變管理思想與組織模式的轉(zhuǎn)變管理模式的轉(zhuǎn)變管理模式的轉(zhuǎn)變從二十世紀(jì)八十年代中后期開(kāi)始，在企業(yè)管理中形成了一種“橫向一體化”的管理熱潮。許多企業(yè)將原有的非核心業(yè)務(wù)外包出去，自己集中資源發(fā)展核心能力，通過(guò)和業(yè)務(wù)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟占據(jù)

4、競(jìng)爭(zhēng)中的主動(dòng)地位。n從“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)化 Vertical Integration Vertical Integration Horizontal Integration Horizontal Integrationn從“大而全、小而全”向“分散網(wǎng)絡(luò)化制造”轉(zhuǎn)化n從“封閉式”向“開(kāi)放式”的設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)轉(zhuǎn)化什么是供應(yīng)鏈管理n伊文斯（Evens）認(rèn)為：“供應(yīng)鏈管理是通過(guò)前饋的信息流和反饋的物料流及信息，將供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商，直到最終用戶(hù)連成一個(gè)整體的管理模式”。n菲利浦（Phillip）則認(rèn)為供應(yīng)鏈管理不是供應(yīng)商管理的別稱(chēng)，而是一種新的管理策略，它把不同企業(yè)集成起來(lái)

5、以增加整個(gè)供應(yīng)鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作。什么是供應(yīng)鏈管理n最早人們把供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)放在管理庫(kù)存上，作為平衡有限的生產(chǎn)能力和適應(yīng)用戶(hù)需求變化的緩沖手段，它通過(guò)各種協(xié)調(diào)手段，尋求把產(chǎn)品迅速、可靠地送到用戶(hù)手中所需要的費(fèi)用與生產(chǎn)、庫(kù)存管理費(fèi)用之間的平衡點(diǎn)，從而確定最佳的庫(kù)存投資額。因此其主要的工作任務(wù)是管理庫(kù)存和運(yùn)輸。n現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理則把供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)作為一個(gè)不可分割的整體，使供應(yīng)鏈上各企業(yè)分擔(dān)的采購(gòu)、生產(chǎn)、分銷(xiāo)和銷(xiāo)售的職能成為一個(gè)協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)體。什么是供應(yīng)鏈管理n供應(yīng)鏈管理：戰(zhàn)略層次戰(zhàn)術(shù)層次運(yùn)作層次n從上來(lái)看，供應(yīng)鏈管理包括公司許多層次上的活動(dòng)，。處理的是對(duì)公司有著長(zhǎng)遠(yuǎn)影響的決策，這

6、包括戰(zhàn)略伙伴的選擇，倉(cāng)庫(kù)和制造工廠(chǎng)的數(shù)量、布局和能力，以及材料在物流網(wǎng)絡(luò)中流動(dòng)等方面的決策；處理的決策一般每季度或每年都要更新，這些決策包括采購(gòu)和生產(chǎn)決策、庫(kù)存策略和運(yùn)輸策略；的活動(dòng)指日常決策，如計(jì)劃、估計(jì)提前期、安排運(yùn)輸路線(xiàn)、裝車(chē)等。供應(yīng)鏈快速反應(yīng)快速反應(yīng)供應(yīng)具有柔性顧客化定制生產(chǎn)與最終需求同步生產(chǎn)控制供應(yīng)鏈流程合作伙伴間的能力是集成的全面應(yīng)用電子商務(wù)并行的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)n企業(yè)運(yùn)作管理模式的變革供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生20世紀(jì)80年代20世紀(jì)90年代21世紀(jì)制造資源計(jì)劃(MRPII)推動(dòng)式系統(tǒng)推動(dòng)式系統(tǒng)根據(jù)需求訂購(gòu)物料減少安全庫(kù)存和周轉(zhuǎn)庫(kù)存依賴(lài)于相關(guān)訂貨計(jì)劃和可靠的預(yù)測(cè)通過(guò)變動(dòng)對(duì)供應(yīng)商需求實(shí)現(xiàn)柔性精細(xì)生產(chǎn)和

7、精細(xì)供應(yīng)消除浪費(fèi)消除浪費(fèi)庫(kù)存,在制品占用最小成本在供應(yīng)鏈上透明多技能員工減少工件排隊(duì)調(diào)整轉(zhuǎn)換時(shí)間很短多品種小批量生產(chǎn)每一個(gè)階段連續(xù)改進(jìn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制(JIT)拉動(dòng)式系統(tǒng)拉動(dòng)式系統(tǒng)來(lái)自最終用戶(hù)的固定需求量生產(chǎn)能力與需求匹配固定的生產(chǎn)協(xié)作單位柔性的制造系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量很小供應(yīng)商提前期很短供應(yīng)鏈管理的產(chǎn)生n供應(yīng)鏈管理思想的出現(xiàn)q供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看作一個(gè)供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)鏈中所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)看作一個(gè)n供應(yīng)鏈管理涵蓋整個(gè)物流的職能領(lǐng)域過(guò)程，n從供應(yīng)商到最終用戶(hù)的采購(gòu)、制造、分銷(xiāo)、零售等。q供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴(lài)戰(zhàn)略管理供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)和依賴(lài)戰(zhàn)略管理n“供應(yīng)”是整個(gè)供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間事實(shí)上的一個(gè)概念(

8、任兩節(jié)點(diǎn)之間都是供應(yīng)與需求關(guān)系)，n供應(yīng)戰(zhàn)略影響、決定了整個(gè)供應(yīng)鏈的成本和市場(chǎng)占有份額。q供應(yīng)鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用供應(yīng)鏈管理最關(guān)鍵的是需要采用的思想和方法，而不僅僅的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點(diǎn)企業(yè)、技術(shù)方法等資源簡(jiǎn)單的連接。是節(jié)點(diǎn)企業(yè)、技術(shù)方法等資源簡(jiǎn)單的連接。q供應(yīng)鏈管理具有更高的目標(biāo)，通過(guò)供應(yīng)鏈管理具有更高的目標(biāo)，通過(guò)和和去達(dá)到去達(dá)到高水平的服務(wù)，而不是僅僅完成一定的市場(chǎng)目標(biāo)。高水平的服務(wù)，而不是僅僅完成一定的市場(chǎng)目標(biāo)。實(shí)施供應(yīng)鏈管理的必要性實(shí)施供應(yīng)鏈管理的必要性n1998年，美國(guó)公司在包裝、處理、卸車(chē)分類(lèi)、再裝車(chē)、運(yùn)輸商品方面花費(fèi)了6700億美元（占GDP的10.5%）;n以食品雜貨

9、業(yè)為例，不必要的庫(kù)存卷走了300億美元;n以麥片粥為例，從工廠(chǎng)到超級(jí)市場(chǎng)，途經(jīng)一連串各有庫(kù)房的批發(fā)商、分銷(xiāo)商、集運(yùn)人，居然要走上104天。n在英國(guó)舉辦的98供應(yīng)鏈管理專(zhuān)題會(huì)議上，一位與會(huì)者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場(chǎng)碼頭得到原材料，經(jīng)過(guò)加工、配送到產(chǎn)品的最終銷(xiāo)售需要150天時(shí)間，而產(chǎn)品加工只需要45分鐘。n最常見(jiàn)的現(xiàn)象：訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級(jí)放大訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級(jí)放大訂貨量在供應(yīng)鏈上被逐級(jí)放大（Bullwhip）（牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)）供應(yīng)商批量制造商批量零售商訂貨消費(fèi)者需求分銷(xiāo)商訂貨數(shù)量時(shí)間牛鞭效應(yīng)的解釋?zhuān)号１扌?yīng)的解釋?zhuān)号１扌?yīng)的基本思想：當(dāng)供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只能牛鞭效應(yīng)的基本思想：當(dāng)

10、供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)只能根據(jù)來(lái)自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)根據(jù)來(lái)自其相鄰的下級(jí)企業(yè)的需求信息進(jìn)行生產(chǎn)或者供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供或者供應(yīng)決策時(shí)，需求信息的不真實(shí)性會(huì)沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象。當(dāng)信息達(dá)應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級(jí)放大的現(xiàn)象。當(dāng)信息達(dá)到最源頭的供應(yīng)商時(shí)，其所獲得的需求信息和實(shí)到最源頭的供應(yīng)商時(shí)，其所獲得的需求信息和實(shí)際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差。際消費(fèi)市場(chǎng)中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差。這種效應(yīng)在供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)中會(huì)出現(xiàn)諸如預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確、這種效應(yīng)在供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)中會(huì)出現(xiàn)諸如預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確、需求不明確、供給不確定、企業(yè)間合作性與協(xié)調(diào)需求不明確、供給不確定、

11、企業(yè)間合作性與協(xié)調(diào)性差等問(wèn)題。性差等問(wèn)題。牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因：牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因：1、對(duì)于需求的預(yù)測(cè)。、對(duì)于需求的預(yù)測(cè)。 在供應(yīng)鏈中，每個(gè)企業(yè)都會(huì)向其上游企業(yè)訂貨，在供應(yīng)鏈中，每個(gè)企業(yè)都會(huì)向其上游企業(yè)訂貨，當(dāng)零售商在某個(gè)時(shí)期發(fā)現(xiàn)顧客需求增加時(shí)，往往當(dāng)零售商在某個(gè)時(shí)期發(fā)現(xiàn)顧客需求增加時(shí)，往往會(huì)認(rèn)為這是未來(lái)需求增長(zhǎng)的預(yù)兆，從而大幅度地會(huì)認(rèn)為這是未來(lái)需求增長(zhǎng)的預(yù)兆，從而大幅度地增加訂貨量，造成信息的失真。增加訂貨量，造成信息的失真。2、批量訂購(gòu)的影響。、批量訂購(gòu)的影響。 供應(yīng)鏈中的每個(gè)企業(yè)為了使訂貨成本和庫(kù)存成本供應(yīng)鏈中的每個(gè)企業(yè)為了使訂貨成本和庫(kù)存成本最小化，通常都會(huì)進(jìn)行批量訂購(gòu)，所以對(duì)于供應(yīng)最小

12、化，通常都會(huì)進(jìn)行批量訂購(gòu)，所以對(duì)于供應(yīng)鏈上的分銷(xiāo)商、制造商和供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，訂貨量一鏈上的分銷(xiāo)商、制造商和供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，訂貨量一般都要比實(shí)際銷(xiāo)售量大得多。般都要比實(shí)際銷(xiāo)售量大得多。牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因：牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因：3、價(jià)格波動(dòng)的影響。、價(jià)格波動(dòng)的影響。 由于批量的價(jià)格折扣、數(shù)量折扣和其他的一此促銷(xiāo)手由于批量的價(jià)格折扣、數(shù)量折扣和其他的一此促銷(xiāo)手段造成的價(jià)格波動(dòng)，往往會(huì)促使零售商在低價(jià)時(shí)購(gòu)買(mǎi)段造成的價(jià)格波動(dòng)，往往會(huì)促使零售商在低價(jià)時(shí)購(gòu)買(mǎi)大量商品，在高價(jià)時(shí)減少購(gòu)買(mǎi)商品的數(shù)量?？蛻?hù)的預(yù)大量商品，在高價(jià)時(shí)減少購(gòu)買(mǎi)商品的數(shù)量?？蛻?hù)的預(yù)先購(gòu)買(mǎi)行為，無(wú)法反映實(shí)際的需求情況，并且購(gòu)買(mǎi)數(shù)先購(gòu)買(mǎi)行為，無(wú)法反映實(shí)際

13、的需求情況，并且購(gòu)買(mǎi)數(shù)量的變化大于消費(fèi)數(shù)量的變化，從而加劇了牛鞭效應(yīng)。量的變化大于消費(fèi)數(shù)量的變化，從而加劇了牛鞭效應(yīng)。4、短缺博奕的影響。、短缺博奕的影響。 當(dāng)產(chǎn)品供不應(yīng)求時(shí)，制造商可能會(huì)進(jìn)行配額的限量供當(dāng)產(chǎn)品供不應(yīng)求時(shí)，制造商可能會(huì)進(jìn)行配額的限量供應(yīng)。此時(shí)，銷(xiāo)售商為了獲得更大份額的配給量，可能應(yīng)。此時(shí)，銷(xiāo)售商為了獲得更大份額的配給量，可能會(huì)故意夸大其訂貨需求，而當(dāng)需求降溫后，訂貨又突會(huì)故意夸大其訂貨需求，而當(dāng)需求降溫后，訂貨又突然下降甚至取消。然下降甚至取消。牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因：牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因：5、環(huán)境變異的影響。、環(huán)境變異的影響。 政策和社會(huì)等環(huán)境的變化所產(chǎn)生的不確定性也造成訂政策和社

14、會(huì)等環(huán)境的變化所產(chǎn)生的不確定性也造成訂貨需求放大。持有高庫(kù)存。貨需求放大。持有高庫(kù)存。6、缺少信息交流和協(xié)作。、缺少信息交流和協(xié)作。 因?yàn)槿鄙傩畔⒔涣骱托畔⒐蚕?，企業(yè)無(wú)法掌握下游的因?yàn)槿鄙傩畔⒔涣骱托畔⒐蚕?，企業(yè)無(wú)法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力，只能持有高庫(kù)存。真正需求和上游的供貨能力，只能持有高庫(kù)存。7、提前期的影響。、提前期的影響。 需求的變動(dòng)會(huì)隨著提前期的增長(zhǎng)而增大，并且提前期需求的變動(dòng)會(huì)隨著提前期的增長(zhǎng)而增大，并且提前期越長(zhǎng)，需求變動(dòng)的變化引起的訂貨量就越大。越長(zhǎng)，需求變動(dòng)的變化引起的訂貨量就越大。處理牛鞭效應(yīng)的方法：處理牛鞭效應(yīng)的方法：1、減少不確定性、減少不確定性2、減少變動(dòng)

15、性、減少變動(dòng)性3、縮短提前期、縮短提前期4、加強(qiáng)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)，建立有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟。、加強(qiáng)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)，建立有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟。5、提高預(yù)測(cè)精度、提高預(yù)測(cè)精度6、訂貨分級(jí)管理、訂貨分級(jí)管理7、合理分擔(dān)庫(kù)存、合理分擔(dān)庫(kù)存8、采用外包服務(wù)。、采用外包服務(wù)。實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的意義 供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)，把供應(yīng)商、制造商、物流商、分銷(xiāo)商、零售商等在一條網(wǎng)鏈上的所有環(huán)節(jié)都聯(lián)系起來(lái)進(jìn)行優(yōu)化，使生產(chǎn)資料以最快的速度，通過(guò)生產(chǎn)、分銷(xiāo)環(huán)節(jié)變成增值的產(chǎn)品，到達(dá)最終消費(fèi)的用戶(hù)手中。n降低了成本n減少了社會(huì)庫(kù)存n使社會(huì)資源得到優(yōu)化配置n通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)、組織網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)及銷(xiāo)售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動(dòng)。 n每一條供

16、應(yīng)鏈的目標(biāo)都是使整體價(jià)值最大化。n一條供應(yīng)鏈所創(chuàng)造的價(jià)值，就是最終產(chǎn)品對(duì)于顧客的價(jià)值與供應(yīng)鏈為滿(mǎn)足顧客的需求所付出成本之間的差額。n我們根據(jù)整條供應(yīng)鏈的贏利性確定供應(yīng)鏈的成功性。n 利潤(rùn)=收入-成本n因此，供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)在于提高用戶(hù)服務(wù)水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個(gè)目標(biāo)的平衡。 第第2節(jié)供應(yīng)鏈管理節(jié)供應(yīng)鏈管理 “橫向一體化橫向一體化”的代表的代表1、供應(yīng)鏈管理、供應(yīng)鏈管理 從另一個(gè)角度定義 借助信息技術(shù)(IT)和管理技術(shù)，將供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)伙伴的業(yè)務(wù)流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購(gòu)、產(chǎn)品制造、分銷(xiāo)，到交付給最終用戶(hù)的全過(guò)程，在提高客戶(hù)滿(mǎn)意度的同時(shí)，降低整個(gè)系統(tǒng)的成本、提高各企業(yè)的效

17、益。供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)供應(yīng)鏈管理的特點(diǎn)強(qiáng)調(diào)核心競(jìng)爭(zhēng)力資源外用(Outsourcing)合作性競(jìng)爭(zhēng)以顧客滿(mǎn)意度為目標(biāo)的服務(wù)化管理物流、信息流、資金流、工作流、增值流的集成借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)延遲制造(Postponement)原則更加關(guān)注物流企業(yè)的參與縮短物流周期與縮短制造周期同等重要決定產(chǎn)品最終競(jìng)爭(zhēng)力的冰山現(xiàn)象產(chǎn)品在最終市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)核心競(jìng)爭(zhēng)力和供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)冰山n供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)的供應(yīng)系統(tǒng)(Logistics：后勤體系)的區(qū)別。n傳統(tǒng)的供應(yīng)系統(tǒng)體系是“從采購(gòu)到銷(xiāo)售”，而供應(yīng)鏈?zhǔn)恰皬男枨笫袌?chǎng)需求市場(chǎng)到供應(yīng)市場(chǎng)供應(yīng)市場(chǎng)”。n供應(yīng)鏈管理的概念是一個(gè)觀(guān)念上的創(chuàng)新。n供應(yīng)鏈對(duì)企業(yè)資源管理的影響，是一種資源配

18、置的創(chuàng)新。n供應(yīng)鏈上有5種基本“流”在流動(dòng)：物流資金流信息流增值流工作流n供應(yīng)鏈應(yīng)是集成系統(tǒng)。集成化供應(yīng)鏈管理同步化、集成化生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃基于Internet/Intranet的全球信息信息網(wǎng)絡(luò)（信息共享） 各種技術(shù)支持回流回流供應(yīng)供應(yīng)生產(chǎn)作業(yè)物流物流需求需求供應(yīng)鏈管理涉及的內(nèi)容供應(yīng)鏈管理的主要領(lǐng)域供應(yīng)鏈管理倡導(dǎo)的理念供應(yīng)鏈管理倡導(dǎo)的理念n從“縱向一體化”轉(zhuǎn)向“橫向一體化”管理n從職能管理轉(zhuǎn)向過(guò)程管理n從產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)向顧客管理n從企業(yè)間交易性管理轉(zhuǎn)向關(guān)系性管理n從物質(zhì)管理轉(zhuǎn)向信息管理n從競(jìng)合競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向多贏競(jìng)爭(zhēng)n從實(shí)有資源管理轉(zhuǎn)向虛擬資源管理n從簡(jiǎn)單的多元化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向核心競(jìng)爭(zhēng)力管理供應(yīng)鏈管理的難點(diǎn)供應(yīng)鏈

19、管理的難點(diǎn)n1、全局優(yōu)化 在運(yùn)作單一設(shè)施，要在降低成本的同時(shí)維持服務(wù)水平常常也困難。而要考慮到整個(gè)系統(tǒng)，難度會(huì)以指數(shù)級(jí)數(shù)增加。2、管理不確定性 不確定性存在于每一條供應(yīng)鏈中。顧客的需求永遠(yuǎn)不可能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，途中時(shí)間不可能準(zhǔn)確確定，機(jī)器設(shè)備和車(chē)輛也會(huì)隨時(shí)出現(xiàn)故障。供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)需要盡可能消除供應(yīng)鏈中的不確定性，同時(shí)還要能夠有效應(yīng)付其他不確定性。物流及物流管理供應(yīng)地向需要地供應(yīng)地向需要地聯(lián)系：聯(lián)系： 物流中心通常是指綜合性的物流場(chǎng)所，它可以具物流中心通常是指綜合性的物流場(chǎng)所，它可以具備配送中心的功能，又可以具有貨物運(yùn)輸中轉(zhuǎn)功能。備配送中心的功能，又可以具有貨物運(yùn)輸中轉(zhuǎn)功能。此外，從此外，從產(chǎn)權(quán)上講，配

20、送中心通常是屬于某一企業(yè)，上講，配送中心通常是屬于某一企業(yè)，即專(zhuān)為某一或幾家企業(yè)服務(wù)。而物流中心則通常是獨(dú)即專(zhuān)為某一或幾家企業(yè)服務(wù)。而物流中心則通常是獨(dú)立的企業(yè)，他提供社會(huì)化的立的企業(yè)，他提供社會(huì)化的物流服務(wù)物流服務(wù)。同時(shí)他們都有。同時(shí)他們都有保管和保養(yǎng)物品的功能以及其它相同的功能，只是程保管和保養(yǎng)物品的功能以及其它相同的功能，只是程度、強(qiáng)弱的不同，此外物流中心和配送中心是由倉(cāng)庫(kù)度、強(qiáng)弱的不同，此外物流中心和配送中心是由倉(cāng)庫(kù)發(fā)展、發(fā)展、派生派生而成。而成。 成本優(yōu)勢(shì)價(jià)值優(yōu)勢(shì)視頻:n供應(yīng)鏈管理加速制造業(yè)的發(fā)展第三節(jié)第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理與企業(yè)擴(kuò)展性供應(yīng)鏈管理與企業(yè)擴(kuò)展性一、擴(kuò)展企業(yè)的產(chǎn)生與定義一、擴(kuò)

21、展企業(yè)的產(chǎn)生與定義產(chǎn)生：供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)核心企業(yè)通過(guò)與供應(yīng)鏈上下產(chǎn)生：供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)核心企業(yè)通過(guò)與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方式，游企業(yè)之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方式，使每個(gè)企業(yè)都發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，在合作中達(dá)到使每個(gè)企業(yè)都發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，在合作中達(dá)到“共共贏贏”。這種競(jìng)爭(zhēng)方式將改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理。這種競(jìng)爭(zhēng)方式將改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制、企業(yè)文化，形成一種新的企業(yè)模式。機(jī)制、企業(yè)文化，形成一種新的企業(yè)模式。擴(kuò)展企業(yè)是指企業(yè)打破自身外部界限，將它的擴(kuò)展企業(yè)是指企業(yè)打破自身外部界限，將它的戰(zhàn)略、戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)程序組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)程序向其他的合作伙伴延伸。向其

22、他的合作伙伴延伸。擴(kuò)展擴(kuò)展企業(yè)也可以定義企業(yè)也可以定義為一個(gè)概念性的組織單元或系統(tǒng)，為一個(gè)概念性的組織單元或系統(tǒng)，它包括采購(gòu)公司和供應(yīng)商（一個(gè)或多個(gè)），他們通它包括采購(gòu)公司和供應(yīng)商（一個(gè)或多個(gè)），他們通過(guò)緊密合作來(lái)實(shí)現(xiàn)最大化的利潤(rùn)分配。過(guò)緊密合作來(lái)實(shí)現(xiàn)最大化的利潤(rùn)分配。 二、擴(kuò)展企業(yè)的理論模型二、擴(kuò)展企業(yè)的理論模型（一）傳統(tǒng)制造模式下的擴(kuò)展企業(yè)模型（一）傳統(tǒng)制造模式下的擴(kuò)展企業(yè)模型 工藝路線(xiàn)設(shè)計(jì)裝配設(shè)計(jì)產(chǎn)品和工藝設(shè)計(jì)制制 造造MRP、MRPIIJIT、OPT生產(chǎn)計(jì)劃與控制CADCAM市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售供應(yīng)商用 戶(hù)合作設(shè)計(jì)產(chǎn)品模式用戶(hù)驅(qū)動(dòng)的設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈管理用戶(hù)訂單執(zhí)行與控制圖1 傳統(tǒng)制造模式下的擴(kuò)展企

23、業(yè)模型擴(kuò)展企業(yè)（二）基于供應(yīng)鏈管理的擴(kuò)展企業(yè)模型（二）基于供應(yīng)鏈管理的擴(kuò)展企業(yè)模型數(shù)據(jù)庫(kù)成品入庫(kù)計(jì)劃執(zhí)行供應(yīng)商分銷(xiāo)商訂貨控制成本估算主生產(chǎn)計(jì)劃物料管理能力需求計(jì)劃能力調(diào)整任務(wù)投放產(chǎn)品構(gòu)思設(shè)計(jì)工藝計(jì)劃NC編程制造商Internet、EDI M R P II J I T C A D C A P P生產(chǎn)控制工況數(shù)據(jù)收集庫(kù)存控制生產(chǎn)數(shù)量、時(shí)間及成本檢查NC、CNC、DNC機(jī)床和機(jī)器人控制傳送控制裝配控制設(shè)備維修質(zhì)量保證OPTTMTM入庫(kù)或送工作地到貨檢驗(yàn)送貨計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃訂貨單出庫(kù)銷(xiāo)售合同銷(xiāo)售計(jì)劃運(yùn)輸售后服務(wù)圖2 基于供應(yīng)鏈的擴(kuò)展企業(yè)模型1 1、生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想、生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)思想2 2、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造過(guò)

24、程設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與制造過(guò)程設(shè)計(jì) 3 3、集成的生產(chǎn)計(jì)劃與控制模式、集成的生產(chǎn)計(jì)劃與控制模式 4 4、體現(xiàn)企業(yè)間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、體現(xiàn)企業(yè)間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 三、擴(kuò)展企業(yè)的目標(biāo)與特征三、擴(kuò)展企業(yè)的目標(biāo)與特征（一）目標(biāo)（一）目標(biāo) 1 1、縮短物料加工、信息處理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、縮短物料加工、信息處理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、 信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的周期。信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的周期。2 2、提高對(duì)產(chǎn)品上市時(shí)間的要求，開(kāi)展基于時(shí)間的競(jìng)、提高對(duì)產(chǎn)品上市時(shí)間的要求，開(kāi)展基于時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)。爭(zhēng)。3 3、采用更廣泛的產(chǎn)品周期的概念。、采用更廣泛的產(chǎn)品周期的概念。4 4、形成更為有效的組織和系統(tǒng)。、形成更為有效的組織和系統(tǒng)。（二）特征（二）特征1

25、 1、核心企業(yè)集中體現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)活動(dòng)，、核心企業(yè)集中體現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)活動(dòng)，對(duì)非核心業(yè)務(wù)通過(guò)外包給外部產(chǎn)品供應(yīng)商和對(duì)非核心業(yè)務(wù)通過(guò)外包給外部產(chǎn)品供應(yīng)商和服務(wù)提供商。外包能夠提高核心企業(yè)和供應(yīng)服務(wù)提供商。外包能夠提高核心企業(yè)和供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)能力，增強(qiáng)相互之間的依賴(lài)，實(shí)現(xiàn)商的競(jìng)爭(zhēng)能力，增強(qiáng)相互之間的依賴(lài)，實(shí)現(xiàn)共同的利益。共同的利益。2 2、擴(kuò)展企業(yè)的核心企業(yè)與供應(yīng)商和客戶(hù)建立一、擴(kuò)展企業(yè)的核心企業(yè)與供應(yīng)商和客戶(hù)建立一種長(zhǎng)期、互相信賴(lài)的關(guān)系，把它們當(dāng)作合作種長(zhǎng)期、互相信賴(lài)的關(guān)系，把它們當(dāng)作合作伙伴而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?；锇槎皇歉?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。3 3、為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商、為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商- -客戶(hù)在商業(yè)和技術(shù)信

26、息上客戶(hù)在商業(yè)和技術(shù)信息上的集成，擴(kuò)展企業(yè)采用先進(jìn)的通信技術(shù)和運(yùn)的集成，擴(kuò)展企業(yè)采用先進(jìn)的通信技術(shù)和運(yùn)輸手段支持跨組織的商業(yè)活動(dòng)。輸手段支持跨組織的商業(yè)活動(dòng)。 四、擴(kuò)展企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃與控制四、擴(kuò)展企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃與控制1、擴(kuò)展企業(yè)的組成企業(yè)之間必須協(xié)同合作、擴(kuò)展企業(yè)的組成企業(yè)之間必須協(xié)同合作 供應(yīng)鏈管理基于供應(yīng)鏈管理基于“競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)-合作合作-協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)”機(jī)制，協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈機(jī)制，協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈的目的在于使信息在供應(yīng)鏈中的傳遞更加快捷有效，減的目的在于使信息在供應(yīng)鏈中的傳遞更加快捷有效，減少甚至消除少甚至消除“牛鞭效應(yīng)牛鞭效應(yīng)”，使整個(gè)供應(yīng)鏈能以客戶(hù)需求，使整個(gè)供應(yīng)鏈能以客戶(hù)需求為中心，快速響應(yīng)市場(chǎng)需求變化

27、。為中心，快速響應(yīng)市場(chǎng)需求變化。2、信息必須實(shí)時(shí)反饋、信息必須實(shí)時(shí)反饋 企業(yè)之間圍繞客戶(hù)需求而進(jìn)行的協(xié)同合作，離不開(kāi)信企業(yè)之間圍繞客戶(hù)需求而進(jìn)行的協(xié)同合作，離不開(kāi)信息的實(shí)時(shí)反饋。信息的實(shí)時(shí)反饋使企業(yè)生產(chǎn)與供求關(guān)系息的實(shí)時(shí)反饋。信息的實(shí)時(shí)反饋使企業(yè)生產(chǎn)與供求關(guān)系同步進(jìn)行，消除不確定性對(duì)供應(yīng)鏈的影響，保證上下游同步進(jìn)行，消除不確定性對(duì)供應(yīng)鏈的影響，保證上下游企業(yè)的協(xié)調(diào)一致。企業(yè)的協(xié)調(diào)一致。四、擴(kuò)展企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃與控制四、擴(kuò)展企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃與控制3、擴(kuò)展企業(yè)的生產(chǎn)率必須與市場(chǎng)需求率保持一致，、擴(kuò)展企業(yè)的生產(chǎn)率必須與市場(chǎng)需求率保持一致，合理持有庫(kù)存。合理持有庫(kù)存。 如果產(chǎn)量過(guò)高，必然引起高庫(kù)存，致使擴(kuò)

28、展企業(yè)不得如果產(chǎn)量過(guò)高，必然引起高庫(kù)存，致使擴(kuò)展企業(yè)不得不承擔(dān)高成本的損失，結(jié)果可能是失去擴(kuò)展企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。不承擔(dān)高成本的損失，結(jié)果可能是失去擴(kuò)展企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。因此，擴(kuò)展企業(yè)必須在保持低投資成本的基礎(chǔ)上，按市因此，擴(kuò)展企業(yè)必須在保持低投資成本的基礎(chǔ)上，按市場(chǎng)需求安排生產(chǎn)，以達(dá)到供給與需求的均衡。場(chǎng)需求安排生產(chǎn)，以達(dá)到供給與需求的均衡。所謂所謂集成化供應(yīng)鏈管理集成化供應(yīng)鏈管理，是指供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企，是指供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)摒棄傳統(tǒng)的管理思想和業(yè)摒棄傳統(tǒng)的管理思想和觀(guān)念，通過(guò)觀(guān)念，通過(guò)信息技術(shù)信息技術(shù)把所把所有供應(yīng)鏈成員的采購(gòu)、生有供應(yīng)鏈成員的采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)進(jìn)產(chǎn)、銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，

29、并看作一個(gè)整體行整合，并看作一個(gè)整體的功能過(guò)程而開(kāi)發(fā)的供應(yīng)的功能過(guò)程而開(kāi)發(fā)的供應(yīng)鏈管理功能。鏈管理功能。供應(yīng)鏈集成化管理的供應(yīng)鏈集成化管理的意義意義在于通過(guò)合作伙伴之間的有在于通過(guò)合作伙伴之間的有效合作與支持，提高整個(gè)供效合作與支持，提高整個(gè)供應(yīng)鏈中物流、信息流和資金應(yīng)鏈中物流、信息流和資金流的通暢性和快速響應(yīng)性，流的通暢性和快速響應(yīng)性，提高價(jià)值流的增值性，使所提高價(jià)值流的增值性，使所有與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)的人有與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)的人、技術(shù)、組織、信息以及其、技術(shù)、組織、信息以及其他資源有效地集成，形成整他資源有效地集成，形成整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 一、集成化供應(yīng)鏈管理理論模型一、集成化供應(yīng)

30、鏈管理理論模型調(diào)整適應(yīng)性集成化供應(yīng)鏈管理集成化供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)重組協(xié)調(diào)性評(píng)價(jià)價(jià)值增值性面向?qū)ο筮^(guò)程控制創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)同步性評(píng)價(jià)滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)信息共享集成化計(jì)劃顧客化策略顧客化需求圖3 集成化供應(yīng)鏈管理理論模型二、集成化供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)二、集成化供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)（一）實(shí)施供應(yīng)鏈管理要解決的若干問(wèn)題（一）實(shí)施供應(yīng)鏈管理要解決的若干問(wèn)題 企業(yè)要從供應(yīng)鏈的整體出發(fā)，考慮企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)優(yōu)化問(wèn)題；企業(yè)要從供應(yīng)鏈的整體出發(fā)，考慮企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)優(yōu)化問(wèn)題；企業(yè)要轉(zhuǎn)變思維模式，從縱向一維空間思維向縱企業(yè)要轉(zhuǎn)變思維模式，從縱向一維空間思維向縱- -橫一體的多橫一體的多維空間思維方式轉(zhuǎn)變；維空間思維方式轉(zhuǎn)變；企業(yè)要放棄企業(yè)要放

31、棄“小而全，大而全小而全，大而全”的封閉的經(jīng)營(yíng)思想，向與供的封閉的經(jīng)營(yíng)思想，向與供應(yīng)鏈中的相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系為紐帶的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、合應(yīng)鏈中的相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系為紐帶的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、合作關(guān)系轉(zhuǎn)變；作關(guān)系轉(zhuǎn)變；企業(yè)要建立分布的、透明的信息集成系統(tǒng)，保持信息溝通渠企業(yè)要建立分布的、透明的信息集成系統(tǒng)，保持信息溝通渠道的暢通和透明性；道的暢通和透明性；所有的人和部門(mén)都應(yīng)對(duì)共同任務(wù)有共同的認(rèn)識(shí)和了解，去除所有的人和部門(mén)都應(yīng)對(duì)共同任務(wù)有共同的認(rèn)識(shí)和了解，去除部門(mén)障礙，實(shí)行協(xié)調(diào)工作和并行化經(jīng)營(yíng)；部門(mén)障礙，實(shí)行協(xié)調(diào)工作和并行化經(jīng)營(yíng)； 風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)與利益共享。風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)與利益共享。（二）集成化供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)的步驟

32、（二）集成化供應(yīng)鏈管理實(shí)現(xiàn)的步驟階段1：基礎(chǔ)建設(shè)階段2：職能集成管理階段3：內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理階段4：外部集成化供應(yīng)鏈管理階段5：集成化供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟（供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢(shì)）階段1：基礎(chǔ)建設(shè)n這一階段是在原有企業(yè)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上分析、總結(jié)企業(yè)現(xiàn)狀，分析企業(yè)內(nèi)部影響供應(yīng)鏈管理的阻力和有利之處，同時(shí)分析外部市場(chǎng)環(huán)境，對(duì)市場(chǎng)的特征和不確定性作出分析和評(píng)價(jià)，最后相應(yīng)地完善企業(yè)的供應(yīng)鏈。 n在傳統(tǒng)型的供應(yīng)鏈中，企業(yè)職能部門(mén)分散、獨(dú)立地控制供應(yīng)鏈中的不同業(yè)務(wù)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較松散。這時(shí)的供應(yīng)鏈管理主要具有以下特征： n 企業(yè)的核心注重于產(chǎn)品質(zhì)量。由于過(guò)于注重生產(chǎn)、包裝、交貨等企業(yè)的核心注重于產(chǎn)品質(zhì)量。由于

33、過(guò)于注重生產(chǎn)、包裝、交貨等的質(zhì)量，可能導(dǎo)致成本過(guò)高，所以企業(yè)的目標(biāo)在于以盡可能低的成本的質(zhì)量，可能導(dǎo)致成本過(guò)高，所以企業(yè)的目標(biāo)在于以盡可能低的成本生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，以解決成本生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，以解決成本- -效益障礙。效益障礙。n關(guān)于銷(xiāo)售、制造、計(jì)劃、物料、采購(gòu)等的控制系統(tǒng)和業(yè)務(wù)過(guò)程相互關(guān)于銷(xiāo)售、制造、計(jì)劃、物料、采購(gòu)等的控制系統(tǒng)和業(yè)務(wù)過(guò)程相互獨(dú)立、不相匹配，因部門(mén)合作和集成業(yè)務(wù)失敗導(dǎo)致多級(jí)庫(kù)存等問(wèn)題。獨(dú)立、不相匹配，因部門(mén)合作和集成業(yè)務(wù)失敗導(dǎo)致多級(jí)庫(kù)存等問(wèn)題。 n 組織部門(mén)界限分明，單獨(dú)操作，往往導(dǎo)致相互之間的沖突。組織部門(mén)界限分明，單獨(dú)操作，往往導(dǎo)致相互之間的沖突。 采購(gòu)部門(mén)可能只控制物料

34、來(lái)源和原材料庫(kù)存；制造和生產(chǎn)部門(mén)通過(guò)各種工藝過(guò)程實(shí)現(xiàn)原材料到成品的轉(zhuǎn)換；銷(xiāo)售和分銷(xiāo)部門(mén)可能處理外部的供應(yīng)鏈和庫(kù)存，而部門(mén)之間的關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)往往就會(huì)因各自為政而發(fā)生沖突。 n處于這一階段的企業(yè)主要采用短期計(jì)劃，出現(xiàn)困難時(shí)需要一個(gè)一個(gè)地解決。雖然企業(yè)強(qiáng)調(diào)辦公自動(dòng)化，但這樣一種環(huán)境往往導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈的效率低下，同時(shí)也增加了企業(yè)對(duì)供應(yīng)和需求變化影響的敏感度。 階段2：職能集成n職能集成強(qiáng)調(diào)滿(mǎn)足用戶(hù)的需求。事實(shí)上，用戶(hù)需求在今天已經(jīng)成為驅(qū)動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)的主要?jiǎng)恿Γ杀緞t在其次，但這樣往往導(dǎo)致第二階段的生產(chǎn)、運(yùn)輸、庫(kù)存等成本的增加。此時(shí)供應(yīng)鏈管理主要有以下特征： n 將分銷(xiāo)和運(yùn)輸?shù)嚷毮芗傻轿锪鞴芾碇衼?lái)，制造和

35、采購(gòu)職能集成到生產(chǎn)職能中來(lái)。 n 強(qiáng)調(diào)降低成本而不注重操作水平的提高。 n 積極為用戶(hù)提供各種服務(wù)，滿(mǎn)足用戶(hù)需求。 n 職能部門(mén)結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，均有庫(kù)存做緩沖。 n 具有較完善的內(nèi)部協(xié)定，如采購(gòu)折扣、庫(kù)存投資水平、批量等。 n 主要以訂單完成情況及其準(zhǔn)確性作為評(píng)價(jià)指標(biāo)。 n在集成化供應(yīng)鏈管理的第二階段一般采用MRP系統(tǒng)進(jìn)行計(jì)劃和控制。對(duì)于分銷(xiāo)網(wǎng)，需求得不到準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)和控制，分銷(xiāo)的基礎(chǔ)設(shè)施也與制造沒(méi)有有效的聯(lián)接。由于用戶(hù)的需求得不到確切的理解，從而導(dǎo)致計(jì)劃不準(zhǔn)確和業(yè)務(wù)的失誤，所以在第二階段要采用有效的預(yù)測(cè)技術(shù)和工具對(duì)用戶(hù)的需求做出較為準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)、計(jì)劃和控制。 n但是，以上采用的各項(xiàng)技術(shù)之間、各項(xiàng)業(yè)務(wù)流

36、程之間、技術(shù)與業(yè)務(wù)流程之間都缺乏集成，庫(kù)存和浪費(fèi)等問(wèn)題仍可能困擾企業(yè)。 階段3：內(nèi)部供應(yīng)鏈集成n這一階段要實(shí)現(xiàn)企業(yè)直接控制的領(lǐng)域的集成，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)鏈中供應(yīng)商和用戶(hù)管理部分的集成，形成內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈。集成的輸出是集成化的計(jì)劃和控制系統(tǒng)。為了支持企業(yè)內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理，主要采用供應(yīng)鏈計(jì)劃和ERP系統(tǒng)來(lái)實(shí)施集成化計(jì)劃和控制。n 本階段的企業(yè)管理的核心是內(nèi)部集成化供應(yīng)鏈管理的效率問(wèn)題，主要考慮在優(yōu)化資源、能力的基礎(chǔ)上，以最低的成本和最快的速度生產(chǎn)最好的產(chǎn)品，快速地滿(mǎn)足用戶(hù)的需求，以提高企業(yè)反應(yīng)能力和效率。滿(mǎn)足用戶(hù)需求而導(dǎo)致的高服務(wù)成本是此階段管理的主要問(wèn)題。n這一階段可以采用D

37、RP系統(tǒng)、MRP系統(tǒng)管理物料，運(yùn)用JIT等技術(shù)支持物料計(jì)劃的執(zhí)行；企業(yè)也可能考慮同步化的需求管理，將用戶(hù)的需求與制造計(jì)劃和供應(yīng)商的物料流同步化，減少不增值的業(yè)務(wù)；企業(yè)也可以通過(guò)廣泛的信息網(wǎng)絡(luò)來(lái)獲得巨大的利潤(rùn)。階段4：外部供應(yīng)鏈集成n實(shí)現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵在于第四階段，將企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部的供應(yīng)商和用戶(hù)集成起來(lái)，形成一個(gè)集成化供應(yīng)網(wǎng)鏈。 n而與主要供應(yīng)商和用戶(hù)建立良好的合作伙伴關(guān)系，即所謂的供應(yīng)鏈合作關(guān)系（Supply Chain Partnership），是集成化供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵之關(guān)鍵。 n此階段企業(yè)要特別注重戰(zhàn)略伙伴關(guān)系管理。管理的焦點(diǎn)要以面向供應(yīng)商和用戶(hù)取代面向產(chǎn)品，增加與主要供應(yīng)商

38、和用戶(hù)的聯(lián)系，增進(jìn)相互之間的了解（產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等），相互之間保持一定的一致性，實(shí)現(xiàn)信息共享等，企業(yè)通過(guò)為用戶(hù)提供與競(jìng)爭(zhēng)者不同的產(chǎn)品/服務(wù)或增值的信息而獲利。供應(yīng)商管理庫(kù)存（Vendor Management Inventory，簡(jiǎn)稱(chēng)VMI）和共同計(jì)劃預(yù)測(cè)與庫(kù)存補(bǔ)充（Collaborative Planning Forecasting andReplenishment，簡(jiǎn)稱(chēng)CPFR）的應(yīng)用就是企業(yè)轉(zhuǎn)向改善、建立良好的合作伙伴關(guān)系的典型例子。通過(guò)建立良好的合作伙伴關(guān)系，企業(yè)就可以很好地與用戶(hù)、供應(yīng)商和服務(wù)提供商實(shí)現(xiàn)集成和合作，共同在預(yù)測(cè)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、運(yùn)輸計(jì)劃和競(jìng)爭(zhēng)策略等方面設(shè)計(jì)和

39、控制整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作。對(duì)于主要用戶(hù)，企業(yè)一般建立以用戶(hù)為核心的小組，這樣的小組具有不同職能領(lǐng)域的功能，從而更好地為主要用戶(hù)提供有針對(duì)性的服務(wù)。 n階段4：外部供應(yīng)鏈集成n處于這個(gè)階段的企業(yè)，生產(chǎn)系統(tǒng)必須具備更高的柔性，以提高對(duì)用戶(hù)需求的反應(yīng)能力和速度。企業(yè)必須能根據(jù)不同用戶(hù)的需求，既能按訂單生產(chǎn)（Make-To-Order），按訂單組裝、包裝（Assemble or Package-To-Oder），又能按備貨方式生產(chǎn)（Make-To-Stock），這樣一種根據(jù)用戶(hù)的不同需求對(duì)資源進(jìn)行不同的優(yōu)化配置的策略稱(chēng)為動(dòng)態(tài)用戶(hù)約束點(diǎn)策略。延遲技術(shù)（Postponement）可以很好地實(shí)現(xiàn)以上策略。延遲技

40、術(shù)強(qiáng)調(diào)企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)加工到一定階段后，等待收到用戶(hù)訂單以后根據(jù)用戶(hù)的不同要求完成產(chǎn)品的最后加工、組裝，這樣企業(yè)供應(yīng)鏈的生產(chǎn)就具有了很高的柔性。 n為了達(dá)到與外部供應(yīng)鏈的集成，企業(yè)必須采用適當(dāng)?shù)男畔⒓夹g(shù)為企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)提供與外部供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的很好的接口，達(dá)到信息共享和信息交互，達(dá)到相互操作的一致性。這些都需要采用Internet信息技術(shù)。 n本階段企業(yè)采用銷(xiāo)售點(diǎn)驅(qū)動(dòng)的同步化、集成化的計(jì)劃和控制系統(tǒng)。它集成了用戶(hù)訂購(gòu)數(shù)據(jù)和合作開(kāi)發(fā)計(jì)劃、基于約束的動(dòng)態(tài)供應(yīng)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃等功能，以保證整個(gè)供應(yīng)鏈中的成員同步化地進(jìn)行供應(yīng)鏈管理。 階段5：集成化供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟 n在完成以上四個(gè)階段的集成以后，已經(jīng)構(gòu)成

41、了一個(gè)網(wǎng)鏈化的企業(yè)結(jié)構(gòu)，我們稱(chēng)之為供應(yīng)鏈共同體，它的戰(zhàn)略核心及發(fā)展目標(biāo)是占據(jù)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位。為了達(dá)到這一目標(biāo)，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，供應(yīng)鏈共同體必將成為一個(gè)動(dòng)態(tài)的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)市場(chǎng)變化、柔性、速度、革新、知識(shí)等需要，不能適應(yīng)供應(yīng)鏈需求的企業(yè)將從供應(yīng)鏈聯(lián)盟中被淘汰。n集成化供應(yīng)鏈動(dòng)態(tài)聯(lián)盟是基于一定的市場(chǎng)需求、根據(jù)共同的目標(biāo)而組成的，通過(guò)實(shí)時(shí)信息的共享來(lái)實(shí)現(xiàn)集成。主要應(yīng)用的信息技術(shù)是Internet/Intranet的集成，同步化的、擴(kuò)展的供應(yīng)鏈計(jì)劃和控制系統(tǒng)是主要的工具?？赡艹霈F(xiàn)的問(wèn)題及解決辦法n供應(yīng)鏈的高成本供應(yīng)鏈的高成本 n庫(kù)存水平過(guò)高庫(kù)存水平過(guò)高 n部門(mén)之間的沖突部門(mén)之間的沖突 n目標(biāo)重構(gòu)

42、目標(biāo)重構(gòu) n產(chǎn)品壽命周期變短產(chǎn)品壽命周期變短 n外部競(jìng)爭(zhēng)加劇外部競(jìng)爭(zhēng)加劇 n用戶(hù)多樣化需求用戶(hù)多樣化需求 n價(jià)格和匯率的影價(jià)格和匯率的影響響 n從供應(yīng)鏈的整體出發(fā)，考慮企業(yè)從供應(yīng)鏈的整體出發(fā)，考慮企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)優(yōu)化問(wèn)題內(nèi)部的結(jié)構(gòu)優(yōu)化問(wèn)題n企業(yè)要轉(zhuǎn)變思維模式企業(yè)要轉(zhuǎn)變思維模式n向與供應(yīng)鏈中的相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)向與供應(yīng)鏈中的相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系為紐帶的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、略伙伴關(guān)系為紐帶的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、合作關(guān)系轉(zhuǎn)變合作關(guān)系轉(zhuǎn)變 n企業(yè)要建立分布的、透明的信息企業(yè)要建立分布的、透明的信息集成系統(tǒng)集成系統(tǒng)n實(shí)行協(xié)調(diào)工作和并行化經(jīng)營(yíng)實(shí)行協(xié)調(diào)工作和并行化經(jīng)營(yíng)n風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)與利益共享風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)與利益共享n1997的PRTM（P

43、ittiglio Rabin Todd & Mcgrath）公司進(jìn)行的一項(xiàng)關(guān)于集成化供應(yīng)鏈管理的調(diào)查（調(diào)查涉及6個(gè)行業(yè)的165個(gè)企業(yè)，其中化工25%、計(jì)算機(jī)電子設(shè)備25%、通信16%、服務(wù)15%、工業(yè)13%、半導(dǎo)體6%）表明，通過(guò)實(shí)施供應(yīng)鏈管理，企業(yè)可以達(dá)到以下多方面的效益；n1、總供應(yīng)鏈管理成本（占收入的百分比）降低超過(guò)10%；n2、中型企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)交貨率提高15%；n3、訂單滿(mǎn)足提前期縮短25%-35%；n4、中型企業(yè)的增值生產(chǎn)率提高超過(guò)10%；n5、績(jī)優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)提高15%-20%；n6、中型企業(yè)的庫(kù)存降低3%，績(jī)優(yōu)企業(yè)的庫(kù)存降低15%；n7、績(jī)優(yōu)企業(yè)在現(xiàn)金流周?chē)芷谏媳纫话?/p>

44、企業(yè)保持40-65天的優(yōu)勢(shì)。三、集成化供應(yīng)鏈管理的效益三、集成化供應(yīng)鏈管理的效益n供應(yīng)鏈管理能為企業(yè)帶來(lái)的效益源泉是什么？制造業(yè)中最關(guān)心的是成本而其中比例最大的就是采購(gòu)成本。制造企業(yè)如果降低兩個(gè)百分點(diǎn)的采購(gòu)成本，所獲得的資產(chǎn)回報(bào)率會(huì)是會(huì)是什么？n 以飛利浦的實(shí)際案例做一個(gè)分析。1997年飛利浦的營(yíng)業(yè)額是767億美元，采購(gòu)成本大概300億美元，凈資產(chǎn)回報(bào)率大概12.8%，如果降低2%的采購(gòu)成本，其凈資產(chǎn)回報(bào)率大概能提高12.1%。n 2002年的IBM為例，如果采購(gòu)成本降低2%，它的凈資產(chǎn)回報(bào)率大概可以提升14%。從這些數(shù)據(jù)可以看到，隨著采購(gòu)成本的下降資產(chǎn)回報(bào)率隨之就會(huì)提升。所以，高效的供應(yīng)鏈管

45、理最直接的效益就是降低企業(yè)的營(yíng)運(yùn)成本并提升凈資產(chǎn)回報(bào)率。三、集成化供應(yīng)鏈管理的效益三、集成化供應(yīng)鏈管理的效益案例分析：n三菱化工公司例： 巨人集團(tuán)當(dāng)初在漢字處理軟件領(lǐng)域具有明顯的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力，后來(lái)轉(zhuǎn)向醫(yī)藥保健和房地產(chǎn)領(lǐng)域的投資。在漢字處理軟件領(lǐng)域的核心競(jìng)爭(zhēng)力沒(méi)有得到有效的轉(zhuǎn)移，最終因多元化經(jīng)營(yíng)分散核心競(jìng)爭(zhēng)力而陷入泥潭，使巨人集團(tuán)一夜倒塌。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力n所謂核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們可以定義為企業(yè)借以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得并擴(kuò)大優(yōu)勢(shì)的決定性的力量。n企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)形式多種多樣，這些不同形式的核心能力，存在于人、組織、環(huán)境、資產(chǎn)/設(shè)備等不同的載體之中。由于信息、專(zhuān)長(zhǎng)、能力等在本

46、質(zhì)上仍是企業(yè)/組織內(nèi)部的知識(shí)，而組織獨(dú)特的價(jià)值觀(guān)和文化，屬于組織的特有資源，所以，我們可以認(rèn)為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力本質(zhì)是企業(yè)特有的知識(shí)和資源。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的外部特征n1、顧客價(jià)值n 核心競(jìng)爭(zhēng)力必須對(duì)顧客所重視的價(jià)值有關(guān)鍵性的貢獻(xiàn)；n2、競(jìng)爭(zhēng)差異化n 核心競(jìng)爭(zhēng)力必須能夠使競(jìng)爭(zhēng)力獨(dú)樹(shù)一幟，不能輕易地被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿；n3、延展性n 核心競(jìng)爭(zhēng)力必須能夠不斷推衍出一系列新產(chǎn)品，具有旺盛和持久的生命力。n供應(yīng)鏈管理注重的是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)，專(zhuān)門(mén)從事某一領(lǐng)域、某一專(zhuān)門(mén)業(yè)務(wù)，在某一點(diǎn)形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這必然要求企業(yè)將其他非核心競(jìng)爭(zhēng)力業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)，即所謂的業(yè)務(wù)外包。業(yè)務(wù)外包的定義

47、定義： 企業(yè)內(nèi)部資源有限的情況下，為取得更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，僅保留其最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心業(yè)務(wù)，而把其他業(yè)務(wù)借助于外部最優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)化資源予以整合，達(dá)到降低成本、提高績(jī)效、提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境應(yīng)變能力的一種管理模式。 業(yè)務(wù)外包推崇的理念是： 如果在供應(yīng)鏈上的某一環(huán)節(jié)不是世界上最好的，如果這種活動(dòng)不至于與客戶(hù)分開(kāi)的話(huà)，那么就可以把它外包給世界最適合的專(zhuān)業(yè)公司去做。注意力放在創(chuàng)造注意力放在創(chuàng)造性的復(fù)雜工作上性的復(fù)雜工作上。如稅收規(guī)避，。如稅收規(guī)避，減免所得稅，處減免所得稅，處理客戶(hù)關(guān)系，與理客戶(hù)關(guān)系，與客戶(hù)討論理財(cái)方客戶(hù)討論理財(cái)方案等。案等。外包什么外包什么自己做什么自己做什么外包給誰(shuí)外包給誰(shuí)

48、印度的會(huì)計(jì)畢業(yè)印度的會(huì)計(jì)畢業(yè)生，工資低，培生，工資低，培訓(xùn)費(fèi)用低，但培訓(xùn)費(fèi)用低，但培訓(xùn)后可勝任工作訓(xùn)后可勝任工作專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)的，但專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)的，但不需要?jiǎng)?chuàng)造性地不需要?jiǎng)?chuàng)造性地工作，如稅收申工作，如稅收申報(bào)報(bào)美國(guó)會(huì)計(jì)業(yè)外包美國(guó)會(huì)計(jì)業(yè)外包從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看： 釋放企業(yè)資源 分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 加速重構(gòu)優(yōu)勢(shì)的形成從短期來(lái)看： 企業(yè)難以管理或控制的輔助業(yè)務(wù)職能 使用企業(yè)沒(méi)有的資源 降低和控制成本 是否為企業(yè)核心能力 成本效率因素 財(cái)務(wù)問(wèn)題業(yè)務(wù)外包的主要方式業(yè)務(wù)外包的主要方式 n全球業(yè)務(wù)外包案例：n 通用汽車(chē)公司的廢蒂克跑車(chē)已經(jīng)不能簡(jiǎn)單定義為美國(guó)制造了，只有大約總成本的40%的成本是發(fā)生在美國(guó)本土，而其它的則都是通過(guò)業(yè)務(wù)外包的

49、形式在別的國(guó)土上發(fā)生。組裝生產(chǎn)是在南韓完成，發(fā)動(dòng)機(jī)、車(chē)軸、電路由日本提供，德國(guó)設(shè)計(jì)，還有其他一些零部件是來(lái)自于臺(tái)灣，新加坡和日本等，西班牙提供廣告和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)報(bào)務(wù)等。業(yè)務(wù)外包的實(shí)施業(yè)務(wù)外包的實(shí)施案例導(dǎo)讀：n1、將非核心業(yè)務(wù)外包、將非核心業(yè)務(wù)外包 降低成本提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力降低成本提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力n2、海爾戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、海爾戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型生產(chǎn)外包生產(chǎn)外包第三方物流的含義第三方物流的含義一、第三方物流的概念（一）第三方物流的含義 “第三方物流”的概念于20世紀(jì)80年代中后期由美國(guó)物流管理協(xié)會(huì)首先提出的，它源自于管理學(xué)中的業(yè)務(wù)外包，所謂業(yè)務(wù)外包，是企業(yè)利用外部的資源為自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)，將一些物流業(yè)務(wù)承包給第三方物流企業(yè)去完成。 第三方