農機公司人力資源管理

1、農機公司人力資源管理xxx有限公司目錄第一章 公司簡介4一、 基本信息4二、 公司簡介4三、 公司主要財務數(shù)據(jù)5第二章 項目背景分析6第三章 企業(yè)應聘人員的初步甄選8一、 利用簡歷甄選應聘人員的方法8第四章 招募方式的選擇11一、 參加招聘會的主要程序11二、 內部招募的主要方法13第五章 員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息采集16一、 職業(yè)與職業(yè)生涯的基本概念16二、 員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息的采集16第六章 員工培訓的組織與實施19一、 培訓師的培訓與開發(fā)19第七章 績效考評方法21一、 制訂績效改善計劃的程序21二、 績效考評方法的應用策略22第八章 績效考評系統(tǒng)23一、 減小績效考評誤差的方法23二、

2、確立績效評審與申訴系統(tǒng)的內容和意義25第九章 薪酬體系設計的前期準備28一、 崗位薪酬體系設計28二、 薪酬體系設計的前期準備工作32第十章 市場薪酬調查分析36一、 市場薪酬調查數(shù)據(jù)的分析方法36二、 市場薪酬調查的種類38第十一章 崗位評價的基本步驟40一、 崗位評價的主要步驟40第十二章 集體合同管理分析42一、 集體合同的內容42二、 集體合同的履行、監(jiān)督檢查和責任47第一章 公司簡介一、 基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：丁xx3、注冊資本：1160萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2010-2-26

3、7、營業(yè)期限：2010-2-26至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司簡介公司在“政府引導、市場主導、社會參與”的總體原則基礎上，堅持優(yōu)化結構，提質增效。不斷促進企業(yè)改變粗放型發(fā)展模式和管理方式，補齊生態(tài)環(huán)境保護不足和區(qū)域發(fā)展不協(xié)調的短板，走綠色、協(xié)調和可持續(xù)發(fā)展道路，不斷優(yōu)化供給結構，提高發(fā)展質量和效益。牢固樹立并切實貫徹創(chuàng)新、協(xié)調、綠色、開放、共享的發(fā)展理念，以提質增效為中心，以提升創(chuàng)新能力為主線，降成本、補短板，推進供給側結構性改革。公司秉承“誠實、信用、謹慎、有效”的信托理念，將“誠信為本、合規(guī)經營”作為企業(yè)的核心理念，不斷提升公司資產管理能力和風險控制能力。三、 公司主

4、要財務數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產負債表主要數(shù)據(jù)項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額8492.496793.996369.37負債總額4367.203493.763275.40股東權益合計4125.293300.233093.97表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入24229.6719383.7418172.25營業(yè)利潤5416.524333.224062.39利潤總額4408.673526.943306.50凈利潤3306.502579.072380.68歸屬于母公司所有者的凈利潤3306.502579.072380.68第二章

5、項目背景分析全國農作物耕種收綜合機械化率達71.25%，較上年提高1.23個百分點，較“十二五”末提高7.43個百分點；其中，機耕率、機播率、機收率分別達到85.49%、58.98%、64.56%。畜牧養(yǎng)殖、水產養(yǎng)殖、農產品初加工、設施農業(yè)等產業(yè)機械化率分別達到35.79%、31.66%、39.19%、40.53%，較上年分別提高1.57、1.78、1.61、2.22個百分點。2011-2017年我國農業(yè)機械總動力呈上升趨勢，2015-2016年我國農業(yè)機械總動力急劇下降，2016-2020年我國農業(yè)機械總動力開始恢復上升，但同比2015年還相差較多。2020年，我國農業(yè)機械總動力為10562

6、2.15萬千瓦，同比2019年增漲2.79%。2021年，輪式拖拉機以近117.59億元的銷售額，穩(wěn)居銷售額榜首，銷售額遠遠高于其他農機具產品。水稻收割機，以47.85億元的銷售額，位居第二名。自走式玉米收獲機以35.9億元的成績，位居第三。銷售額超過10億元的農機具產品，還有小麥收割機、水稻插秧機、微耕機和旋耕機。加快培育和發(fā)展戰(zhàn)略性新興產業(yè)，是搶占新一輪經濟和科技發(fā)展制高點的重大舉措?！笆濉睍r期，烏魯木齊戰(zhàn)略性新興產業(yè)以價值鏈為紐帶，形成專業(yè)化分工相對明確、錯位競爭的戰(zhàn)略性新興產業(yè)聚集格局，形成“以甘泉堡開發(fā)區(qū)為培育核心基地，以高新區(qū)（新市區(qū)）、經開區(qū)（頭屯河區(qū)）、米東區(qū)為支持核心基地

7、，其它區(qū)縣（即天山區(qū)、沙區(qū)、水磨溝區(qū)、達坂城區(qū)與烏魯木齊縣）為配套發(fā)展區(qū)的發(fā)展格局，架構“一個培育基地+三個支持區(qū)+五個配套區(qū)”的圈層遞進、協(xié)同互動的“塔式”產業(yè)發(fā)展空間布局。第三章 企業(yè)應聘人員的初步甄選一、 利用簡歷甄選應聘人員的方法應聘簡歷是應聘者自帶的個人介紹材料。對于如何甄選應聘簡歷，實際上并沒有統(tǒng)一的標準，因為簡歷的甄選涉及很多方面的問題。（一）分析簡歷結構簡歷的結構在很大程度上反映了應聘者的組織和溝通能力。結構合理的簡歷都比較簡練，一般不超過兩頁A4紙。通常應聘者為了強調自己近期的工作，書寫教育背景和工作經歷時可以采取從現(xiàn)在到過去的時間排列方式，相關經歷常被突出表述。書寫簡歷并沒

8、有一定格式，只要通俗易懂即可。（二）審查簡歷的客觀內容簡歷的內容大體上可以分為兩部分，即主觀內容和客觀內容。在甄選簡歷時，注意力應放在客觀內容上?？陀^內容主要分為個人信息、受教育經歷、工作經歷和個人成績四個方面：個人信息包括姓名、性別、民族、年齡、學歷等；受教育經歷包括上學經歷和培訓經歷等；工作經歷包括工作單位、起止時間、工作內容、參與項目名稱等；個人成績包括學校、工作單位的各種獎勵等。主觀內容主要包括應聘者對自己的描述，如本人開朗樂觀、勤學好問等評價性與描述性的內容。（三）判斷是否符合崗位技術和經驗要求在客觀內容中，首先要注意個人信息和受教育經歷，判斷應聘者的專業(yè)資格和經歷是否與空缺崗位相關

9、并符合要求。如果不符合要求，就沒有必要再瀏覽其他內容，可以直接淘汰掉。在受教育經歷中，要特別注意應聘者是否用了一些含糊的字眼，如沒有注明大學教育的起止時間和類別等。這樣做很有可能是在混淆專科和本科的區(qū)別，或者統(tǒng)分、委培、成教等的差別。（四）審查簡歷的邏輯性在工作經歷和個人成績方面，要注意簡歷的描述是否有條理，是否符合邏輯。例如，一份簡歷在描述自己的工作經歷時，列舉了一些著名的單位和一些高級崗位，而其所應聘的卻是一個普通崗位，這就需要引起注意。又如，另一份簡歷稱自己在許多領域取得了什么成績，獲得了很多證書，但是從其工作經歷分析，很難有這樣的條件和機會，這樣的簡歷也要引起注意。如果能夠斷定在簡歷中

10、有虛假成分存在，就可以直接將這類應聘者淘汰掉。（五）對簡歷的整體印象通過閱讀簡歷，招聘者要問問自己是否留下了好的印象。另外，標出簡歷中感覺不可信的地方，以及感興趣的地方，面試時可詢問應聘者。第四章 招募方式的選擇一、 參加招聘會的主要程序由于招聘會的參展單位和應聘者眾多，必須事先做好充分的準備，否則，沒有營銷策略，甚至不懂營銷原則，就很難將單位推銷出去。參加招聘會的主要步驟如下。（一）準備展位為了吸引求職者，參加招聘會的關鍵是在會場設立一個有吸引力的展位。如果有條件的話，可以爭取選擇一個盡量好的位置，并且有一個比較大的空間。在制作展臺方面最好請專業(yè)公司幫助設計，并且要留出富余的時間，以便可以對

11、設計不滿意的地方進行修改。在展臺上可以播放公司的宣傳片。在展位的一角可以設計一個相對安靜的區(qū)域，單位的人員可以和一些有必要進行較為詳細交流的人員在那里交談。（二）準備資料和設備在招聘會上，通常可以發(fā)放一些宣傳品和招聘申請表，這些資料需要事先印制好，而且要準備充足的數(shù)量，以免很快發(fā)完。有時在招聘會的現(xiàn)場需要用到計算機、投影儀、電視機等設備，這些都應該事先準備好。并且，要注意現(xiàn)場是否有合適的電源設備。其他特定的設備也要在會前一-準備好。（三）招聘人員的準備參加招聘會的現(xiàn)場人員最好有人力資源部的人員，也要有用人部門的人員，所有現(xiàn)場人員都應該做好充分的準備。這些準備包括要對求職者可能會問到的問題了如指

12、掌、對答如流，并且所有人在回答問題時口徑要一致。另外，招聘人員在招聘會上要著正裝，服裝服飾要整潔大方。（四）與協(xié)作方的溝通聯(lián)系在招聘會開始之前，一定要與協(xié)作方進行溝通。這些協(xié)作方包括招聘會的組織者、負責后勤事務的單位，還可能會有學校的負責部門等。在溝通中，一方面要了解協(xié)作方對招聘會的要求，另一方面要提出需要協(xié)作方提供幫助的事項，以便提前做好準備。（五）招聘會的宣傳工作（六）如果是專場招聘會，會前要做好宣傳工作，可以考慮利用報紙、廣告等媒體，或者在自己的網站上發(fā)布招聘會信息。如果是在校園里舉行招聘會，定要在校園里張貼海報。這樣才能保證有足夠的人員參加招聘會。招聘會后的工作招聘會結束后，一定要用最

13、快的速度將收集到的簡歷整理一下，通過電話或電子郵件方式與應聘者取得聯(lián)系。因為很多應聘者都在招聘會上給多家公司遞了簡歷，反應速度比較快的公司會給應聘者留下公司管理效率較高的印象。二、 內部招募的主要方法（一）推薦法推薦法可用于內部招募，也可用于外部招募。它是由本企業(yè)員工根據(jù)企業(yè)的需要推薦其熟悉的合適人員，供用人部門和人力資源部門進行選擇和考核。由于推薦人對用人單位與被推薦者比較了解，使被推薦者更容易獲得企業(yè)與崗位的信息，便于其決策，也使企業(yè)更容易了解被推薦者，因此這種方法較為有效，成功的概率較大。在企業(yè)內部最常見的推薦法是主管推薦，其優(yōu)點在于主管一般比較了解潛在候選人的能力，由主管提名的人選具有

14、一定的可靠性。而且主管們也會覺得他們具有全部的決定權，滿意度比較高。它的缺點在于這種推薦會比較主觀，容易受個人因素的影響，主管們可能提拔的是自己的親信而不是一個勝任的人選。有時候，主管們并不希望自己的得力下屬被調到其他部門，這樣會影響本部門的工作實力。（二）布告法布告法的目的在于讓企業(yè)的全體員工都了解到哪些職務空缺、需要補充人員，使員工感覺到企業(yè)在招募人員這方面的透明度與公平性，并有利于提高員工士氣。布告法是在確定了空缺崗位的性質、職責及其所要求的條件等情況后，將這些信息以布告的形式，公布在企業(yè)內網以及企業(yè)中一切可利用的墻報、布告欄、內部報刊上，盡可能使全體員工都能獲得信息，所有對此崗位感興趣

15、并具有此崗位任職能力的員工均可申請此崗位。一般來說，布告法經常用于非管理層人員的招募，特別適合于普通員工的招募。布告法的優(yōu)點在于讓企業(yè)更為廣泛的人員了解到此類信息，為企業(yè)員工職業(yè)生涯的發(fā)展提供了更多的機會，可以使員工脫離原來不滿意的工作環(huán)境，也促使主管們更加有效地管理員工，以防本部門員工的流失。它的缺點在于這種方法花費的時間較長，可能導致崗位較長時期的空缺，影響企業(yè)的正常運營，而員工也可能由于盲目地變換工作而喪失原有的工作機會。（三）檔案法力資源部門都有員工檔案，從中可以了解到員工在教育、培訓、經驗、技能、績效等方面的信息，幫助用人部門與人力資源部門尋找合適的人員補充崗位空缺。員工檔案對員工晉

16、升、培訓、發(fā)展有著重要的作用，因此員工檔案應力求準確、完備，對員工在崗位、技能、教育、績效等方面信息的變化應及時做好記錄，為人員選擇與配備做好準備。值得注意的是，這里強調的“檔案”，應該是建立在新的人力資源管理思想指導下的人員信息系統(tǒng)，該檔案中應該對每一位員工的特長、工作方式、職業(yè)生涯規(guī)劃有所記錄，將過去重“死材料”的防范型檔案，轉變到重“活材料”的開發(fā)型思路上來，為內部有效管理和用人做好準備。在現(xiàn)代檔案管理基礎上，利用這些信息可以幫助人力資源管理部門獲得有關崗位應聘者的情況，發(fā)現(xiàn)那些具備了相應資格但由于種種原因沒有申請的合格應聘者，可以通過企業(yè)內的人員信息查找，在企業(yè)與員工達成一致意見的前提

17、下，選擇合適的員工來擔任空缺或新增的崗位。第五章 員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息采集一、 職業(yè)與職業(yè)生涯的基本概念職業(yè)是社會分工的結果，是人類社會生產和社會生活進步的標志。對于職業(yè)的定義，專家、學者從不同的角度對其作出了界定。一般而言，職業(yè)是人們在社會生活中所從事的以獲得物質報酬作為自己主要生活來源并能滿足自己精神需求的、在社會分工中具有專門技能的工作。職業(yè)生涯是一名勞動者以自身的職業(yè)能力素質形成、提高和發(fā)展為基礎，從職業(yè)準備和職業(yè)選擇，到職業(yè)調整和職業(yè)發(fā)展，乃至退出職業(yè)活動的全過程。對于職業(yè)生涯的定義，國內外的專家、學者雖有不同的詮釋，但我國學者給出的定義具有一定參考價值。他認為，職業(yè)生涯是以人的心理

18、、生理、智力、技能和倫理等潛能開發(fā)為基礎，以工作內容的確定和變化、績效評價、工資待遇、職稱職務的變動為標志，以滿足需求為目標的工作活動及其內心體驗的全部經歷。二、 員工職業(yè)生涯規(guī)劃信息的采集企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制定與管理，需要采集兩個方面的信息。（一）收集企業(yè)發(fā)展的各種相關信息首先，應當收集企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標任務的信息，特別是人力資源管理活動方面的各種信息。組織方面的這些信息都與員工職業(yè)生涯規(guī)劃和管理活動存在著密切的關系。例如，企業(yè)未來五年和十年內人力資源戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的主要方向、目標和任務，企業(yè)在以后五年乃至更長的時間內將需要培養(yǎng)具有哪些專業(yè)特長的專門人才，企業(yè)在中短期內亟待需要培養(yǎng)

19、和補充哪些管理、技術和技能專門人才的候選人等。其次，需要收集企業(yè)在人力資源方面各種具體政策、制度方面的信息如員工的基本管理制度，各類專門人才培養(yǎng)與選拔制度，職務升遷、輪崗輪換制度，員工績效考評與薪酬激勵制度，以及各個時期發(fā)布的各種公告等各種相關信息。員工獎勵與職務升遷是滿足員工物質需求的重要手段，也是激勵員工的主要方式，并且職務升遷是員工職業(yè)生涯規(guī)劃的主要目標之一。因此，人力資源管理部門要開辟多種升遷渠道，包括行政管理系列、技術職務系列等，讓優(yōu)秀員工均能得到升遷的機會，享受其待遇，使其職業(yè)生涯目標得到實現(xiàn)，從而提高組織的整體素質，調動員工的生產積極性、主動性和創(chuàng)造性。（二）收集員工發(fā)展的各種相

20、關信息企業(yè)員工發(fā)展方面的信息，主要包括以下幾個方面。1、員工基本情況。包括性別、年齡、學歷、工作經歷、訓練記錄、任職記錄、健康狀況等。2、員工個人發(fā)展愿望和未來規(guī)劃。個人的職業(yè)發(fā)展愿望和長遠規(guī)劃可以影響個人的行為和表現(xiàn)，它反映了一個人的價值觀、興趣、才干和生活方式的偏好，同時也是衡量職業(yè)規(guī)劃有效性的重要標準。3、員工職業(yè)類屬。具有職業(yè)特征的職業(yè)類屬，包括工作的對象和內容、承擔這些工作所需要的資格和能力、通過這些工作取得的各種報酬、在工作中建立的與其他社會部門或社會成員的聯(lián)系、職業(yè)崗位空缺信息、職業(yè)職務晉升渠道和職位流動的速度等。4、人事面談資料。人事面談有不同的分類，最常見的如入職面談、績效面

21、談、離職面談等。通過面談，可以了解員工對現(xiàn)任工作的滿意度、對公司薪酬體系的看法、工作任務分配是否合理、員工對企業(yè)文化的認同度、職業(yè)提升需求和個人發(fā)展?jié)摿ΑT工家庭狀況、子女教育情況、家庭收入和支出情況等。5、員工綜合評價資料。員工綜合評價資料包括員工在組織中受到的方方面面的評價，包括上下級評價、同級評價、客戶評價、績效考核結果、員工獎懲資料等。第六章 員工培訓的組織與實施一、 培訓師的培訓與開發(fā)1、授課技巧培訓。教師的授課技巧是影響培訓效果的關鍵因素。授課技巧很多，因人而異，因情況而異。2、教學工具的使用培訓。培訓師必須能熟練使用現(xiàn)代化的教學工具。3、教學內容培訓。從教師的兩個來源來看，外部聘

22、請的教師可能理論知識比較扎實，但其對企業(yè)的實際情況并不了解，就要對其進行這方面知識的補充，這樣他們在授課時才能做到有針對性，將理論與實踐結合起來。內部開發(fā)的教師對企業(yè)的情況比較了解，業(yè)務技能也很嫻熟，但這類教師的缺點在于對專業(yè)范圍內的理論新動向、新開發(fā)的技術或產品并不了解，這就是他們在培訓中需要補充的東西。4、對教師的教學效果進行評估。教師的教學效果評估包括兩部分內容：是對教師在整個培訓中的表現(xiàn)進行評估，二是對教師在培訓教學中的表現(xiàn)進行評估。5、教師培訓與教學效果評估的意義。這種評估必不可少，它是企業(yè)獲取高質量培訓教師資源的一個很好的手段。很多企業(yè)在首次培訓中選擇教師的標準可能只是其名氣聲望或

23、者一些人的推薦，但這并不能代表其具備真實能力。每次培訓項目完成以后，培訓管理者不但要對培訓對象與培訓項目做一個評估，還應該對培訓教師進行相關評估，這樣可以確切反映其在培訓中所發(fā)揮的作用。對于教學效果較好的教師，可以長期保持聯(lián)系，為以后的培訓儲備資源。第七章 績效考評方法一、 制訂績效改善計劃的程序1、工作績效評價要素與技能要求。表中所列舉的績效評價要素，代表著被考評者在承擔本崗位工作任務時所必需的能力。在仔細閱讀對每一指標的定義后，應作出評定（在口處打上記號）。在本表格的下端留有空格，可以提出您認為很重要但表格中未體現(xiàn)出來的績效要素（指標）請您一定要將與績效密切相關的指標加進來2、工作績效分析

24、與實例。本欄目要求填寫能夠支持您判斷的那些反映被考評者工作績效的具體實例，或者可觀察到的行為實例。這些實例均應是與被考評者工作績效有關系的言談和舉止（在完成一項工作任務時）3、工作績效改善計劃。本欄目所要列舉的是能夠幫助被考評者改善績效的行動或措施。本項計劃最好是由考評者和被考評者通過面談來共同制訂。此項計劃所提出的行動和措施應當切合實際，具有可操作性，并且明確負責人、執(zhí)行人、檢查人，時間、期限和進度，以及績效改善計劃實施效果的監(jiān)督、評價和反饋過程4、績效討論。每一種工作績效要素的評價和分析都應當與被考評者面談討論。討論的主要目的是有效解決問題，鼓勵下屬對自己過去的工作進行必要的回顧和思考，以

25、期找出問題的根源所在同時促使他們考慮采取何種措施改進不良的工作績效。通過主管與下屬之間的共同討論，制定出一個改善績效的行動方案?？傊?，績效改進計劃必須具有現(xiàn)實性和可行性，并且在以后的工作中持之以恒，這樣才能取得成效。二、 績效考評方法的應用策略各類績效考評方法各具特點，既有自己的優(yōu)勢，又有缺陷和不足。有些方法適用于大型企業(yè)，有些方法則適用于中小企業(yè)，有些方法適用于企業(yè)生產一線的人員，有些方法則適用于企業(yè)管理人員或技術人員，它們各有各的適用范圍，根據(jù)企業(yè)實際運行的情況，大多數(shù)企業(yè)在制定績效。這些困難和問題，需要經過一段相當長的時期才能逐步解決和克服。這些困難和問題，有些是“先天不足”，屬于設計方

26、案上的缺欠，有些則是人們頭腦中的不正確觀念和認識，或者是考評者的管理水平、實務技術上的缺點等諸多不利因素的影響和作用造成的，嚴重阻礙了企業(yè)績效管理活動的正常實施和運行。因此，績效管理作為一項基礎管理，不但具有深奧的理論性，還具有很強的實踐性和豐富的藝術性。第八章 績效考評系統(tǒng)一、 減小績效考評誤差的方法為了有效避免、防止和解決在績效考評中可能出現(xiàn)的各種各樣的偏誤，以及其他不利的情況和問題，企業(yè)應注意采取各種必要措施和方法。1、以工作崗位分析和崗位實際調查為基礎，以客觀準確的數(shù)據(jù)資料和各種原始記錄為前提，明確績效管理的重要意義和作用，制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系。2

27、、從企業(yè)的客觀環(huán)境和生產經營條件出發(fā)，根據(jù)企業(yè)的生產類型和特點，充分考慮本企業(yè)員工的人員素質狀況與結構特征，選擇恰當?shù)目荚u工具和方法，更加強調績效管理的靈活性和綜合性，一切從實際出發(fā)，有的放矢，不斷總結成功的經驗，認真吸取失敗的教訓，從而有效地避免各種考評誤差和偏誤的出現(xiàn)。3、績效考評的側重點應當放在績效行為和產出結果上，盡可能建立以行為和成果為導向的考評體系。一般來說，具有良好心理、品質素質的員工能帶來較好業(yè)績，但大量事實證明，能力潛力只是一種可能性，而并非現(xiàn)實性，一個優(yōu)秀的員工不僅在于他有多高多強的能力，更重要的是看他是否能投身到實際工作中去，勤奮學習，積極向上，努力工作。因此，績效管理必

28、須不圖虛名，扎扎實實，落到實處，一步一步地推進4、為了避免個人偏見等錯誤，可以采用360度的考評方式，由多個考評者一起來參與。由較多的考評者參與，雖然可能會增加一些費用，但可以使績效考評作出更準確可靠的判斷。此外，考評者與被考評者的組織聯(lián)系越緊密，層次距離越近，對考評的結果越有利，只有在考評者自己對考評標準、內容以及考評的對象比較熟悉，而且容易觀察到被考評者行為和績效的情況下，才能有效避免和防止一些不必要的誤差和偏誤出現(xiàn)。5、在可能出現(xiàn)的各種各樣的問題中，絕大多數(shù)是因考評者引起的，考評者自身的素質和績效管理的水平對績效考評工作的影響很大。因此，企業(yè)必須重視對考評者的培養(yǎng)訓練，定期總結考評的經驗

29、并進行專門的系統(tǒng)性培訓，使他們不斷增長績效考評及其相關的各種管理理論知識，掌握績效考評的各種方法，具有實際運作的操作技能，能獨立調整、處理績效考評中出現(xiàn)的偏誤和問題。6、為了提高績效管理的質量和水平，還應當重視績效考評過程中各個環(huán)節(jié)的管理。例如，加強組織溝通和反饋，消除被考評者的緊張、抵觸等不良心理；重視績效考評的各種會見面談活動的開展；注意不斷調整勞動關系，完善薪酬獎勵制度等。實際上，如果在思想理論上提高考評者與被考評者的認同度，在績效管理方式方法上提高考評者的認知理解度，在績效考評的評定要素指標和標準上提高精確度，在績效考評的全過程中提高企業(yè)全員對事前、事中和事后的關注度，績效管理一定會達

30、到預定的目標，取得令人滿意的成果。二、 確立績效評審與申訴系統(tǒng)的內容和意義績效考評階段是績效管理的重心，它不僅關系到整體績效管理系統(tǒng)運行的質量和效果，也將涉及員工當前和長遠的利益。為此，除了需要對績效考評過程中上述可能出現(xiàn)的各種考評誤差給予高度重視，以確?？冃Э荚u準確性的同時，還應當重視考評的公正公平性，帶有偏見、缺乏公正公平性的考評可能滋生員工中不良的思想情緒，不但損害組織和各級主管人員的管理活動，還會對以后的績效管理活動產生嚴重的干擾和破壞。為了保證考評的公正公平性，企業(yè)人力資源部門應當確立兩個保障子系統(tǒng)。1、企業(yè)員工績效評審子系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的主要功能是：監(jiān)督各個部門的領導者有效組織員工的

31、績效考評工作；針對績效考評中存在的主要問題進行專題研究，提出具體的對策；對員工考評結果進行必要復審復查，確保考評結果的公平公正性；對存在嚴重爭議的考評結果進行調查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突。為了保障該子系統(tǒng)的運行，企業(yè)應由人力資源部門牽頭，建立一個由高層領導和專家、專業(yè)人員組成的非常任的工作小組，定期開展活動（如每個月開展一次活動）承擔起監(jiān)督評審考評結果的工作任務。2、企業(yè)員工績效申訴子系統(tǒng)。為了廣開言路給被考評者提供一個發(fā)表意見的通道，企業(yè)應建立員工申訴的子系統(tǒng)。這一系統(tǒng)的主要功能是：允許員工對績效考評的結果提出異議，他們可以就自己關心的事件發(fā)表意見和看法；給考評者一定的約束和壓力，使他們慎

32、重從事，在考評中更加重視信息的采集和證據(jù)的獲??；減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響減少到最低限度。為了保障該子系統(tǒng)的運行，企業(yè)人力資源部門應建立一個工作小組全面負責員工的申訴接待和調處。有些企業(yè)設立了勞動爭議調解小組，本項工作職責也可由其承擔。一般來說，在績效考評的面談中，考評者應當允許下屬就考評結果發(fā)表意見，盡可能地達成共識，如果對某項結果爭持不下，可以記錄在考評回饋的表格上，保存在個人檔案里作為以后的參考。如果員工仍不滿意，可以通過申訴通道，要求更高一層的領導者聽取員工的申訴，并給予解決。有時也可以針對沒有解決的不滿意問題，召開有員工代表和主管經理參加的專門會議，傾聽員工的申訴，尋求

33、解決的對策從某種角度而言，績效管理既是一門科學，又是一門藝術，盡管其基本思想要求是績效考評的各個環(huán)節(jié)都要實現(xiàn)科學與公平，但受考評指標、考評方法、考評主體以及考評程序等多種因素的影響，績效考評難以做到絕對的客觀、公正和公平。另外，在具體考評實施的過程中，也難免會因為疏忽、理解偏誤等多方面的影響，出現(xiàn)各種各樣的問題。而為了避免上述問題帶來的不利影響，盡可能地提高績效考評的準確性和公平公正性，就必須給員工一定的話語權，對考評中不準確或存在爭議的地方提出異議，這就要求在績效考評體系中引入績效申訴制度?？冃暝V是績效管理系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié)，可以糾正績效考評過程中的偏差，提高員工對績效管理體系的接受和認同程度

34、，增強員工的工作滿意感，使員工個人目標與企業(yè)目標保持一致。因此，員工績效評審與申訴子系統(tǒng)是實現(xiàn)企業(yè)績效管理準確性和公正公平性的重要保障。第九章 薪酬體系設計的前期準備一、 崗位薪酬體系設計崗位薪酬體系是根據(jù)每個崗位的相對價值來確定薪酬等級，通過市場薪酬調查來確定每個等級的薪酬幅度。這種薪酬體系的基本思想是：不同的崗位有不同的相對價值，相對價值越高的崗位對企業(yè)的貢獻就越大，因而就應該獲得較高的報酬。實行崗位薪酬體系的企業(yè)，要求崗位說明書清楚明晰、組織環(huán)境穩(wěn)定、工作對象比較固定。設計崗位薪酬體系的關鍵在于科學合理地確定能夠反映崗位相對價值的因素、指標和權重，并對每個崗位所包含的價值進行客觀評價可見

35、，崗位薪酬體系以崗位評價為基礎。這種薪酬體系的優(yōu)點非常明顯：不僅容易實現(xiàn)同崗同薪，凸顯公平性，也便于按崗位進行系統(tǒng)管理，管理成本較低。當然，這種崗位薪酬體系也為員工的發(fā)展規(guī)劃出一條清晰的路線，從一定意義上來講，也有助于員工的發(fā)展。但是，這種過于清晰的、單一化的晉升路線卻忽略了員工的個性特征，所以，也容易錯誤地引導員工盲目追求崗位的晉升，從而影響員工個入職業(yè)生涯的發(fā)展。特別是那些技術類的員工，一旦達到一定的崗位，就再也沒有上升的空間了。這種薪酬體系的不足還表現(xiàn)在另外兩個方面：一是崗位薪酬體系直接與崗位掛鉤，忽視同崗位可能存在的績效差異，可能會挫傷許多員工的工作熱情和積極性；二是崗位薪酬體系屬于高

36、穩(wěn)定薪酬模式，這種模式雖然可使員工獲得比較強的安全感，但它缺乏對員工有效的激勵，還在一定程度上加劇了組織缺乏靈活性崗位薪酬與組織結構、崗位設置、崗位特征密切相連，實質上是一種等級薪酬。崗位薪酬體系首先要對每個崗位所要求的知識、技能以及職責等因素的價值進行評估，根據(jù)評估結果將崗位分成不同的薪酬等級，每個薪酬等級包含若干個綜合價值相近的崗位，再經過市場薪酬調查來確定適合本企業(yè)的薪酬水平，按職位的權重對應不同的薪酬等級，從而形成“薪酬金字塔”。這種薪酬體系的設計要以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，以符合國家法律規(guī)定為底線要求，力求在形式上體現(xiàn)內部公平性和外部公平性、在效果上體現(xiàn)對外的競爭性和對內的激勵性。一般來說，

37、崗位薪酬體系的設計包括八個步驟。1、環(huán)境分析。環(huán)境分析就是要通過調查分析，了解企業(yè)所處內外環(huán)境的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，它是薪酬設計的前提和基礎。環(huán)境分析是一項復雜而重要的工作。說它復雜是因為企業(yè)所處的環(huán)境非常復雜，不僅包括經濟社會生活水平、國家政治法律、產業(yè)政策、勞動力供求、失業(yè)率等因素構成的外部環(huán)境，還包括企業(yè)的性質、規(guī)模、發(fā)展階段、企業(yè)文化、組織結構、工作特征、員工素質等因素構成的內部環(huán)境。而且，每一種環(huán)境因素又處于一種動態(tài)的發(fā)展過程之中。這就要求企業(yè)不僅要清楚這些環(huán)境因素的現(xiàn)實狀況，還要根據(jù)各自變化的規(guī)律對其未來的情況作出準確預測。環(huán)境分析是崗位薪酬體系設計的首要步驟，它為后面幾個步驟提供了重

38、要的基礎性材料，所以環(huán)境分析的質量直接影響到薪酬策略的選擇、工作分析以及崗位評價等重要過程的工作質量。一個好的薪酬體系必須表現(xiàn)出與環(huán)境之間的動態(tài)適應性所以，環(huán)境分析關系到企業(yè)薪酬目標的實現(xiàn)。尤其對于那些處在創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，能否準確分析和預測環(huán)境，不僅關系到能否吸引和留住人才，更決定著企業(yè)的發(fā)展命運。2、確定薪酬策略。薪酬策略是有關薪酬分配的原則、標準和有關薪酬總體水平的政策、策略。在對組織環(huán)境進行系統(tǒng)分析的基礎上，通過對薪酬體系設計的必要性和可行性、激勵重點和設計目標的分析論證，得出怎樣的薪酬策略才符合企業(yè)的實際情況和企業(yè)戰(zhàn)略的要求。3、崗位分析。崗位分析是全面了解某一特定工作的任務、責任、權限

39、、任職資格、工作流程等相關信息，并對其進行詳細說明與規(guī)范的過程，是人力資源管理最基礎的活動之一，能為招聘、培訓、績效考核、薪酬設計提供依據(jù)。崗位分析一般通過問卷調查法、參與法、觀察法、訪談法、關鍵事件法、工作日志法等獲取相關崗位信息，并據(jù)此編制包含該崗位基本信息、工作環(huán)境、任職資格等內容的崗位說明書，從而為確定每個崗位的相對價值提供重要的依據(jù)。4、崗位評價。崗位評價就是在通過工作分析獲取相關崗位信息的基礎上，對不同崗位工作的難易程度、職權大小、任職資格高低、工作環(huán)境優(yōu)劣、創(chuàng)造價值多少等進行比較，確定其相對價值的過程。在薪酬體系設計中，崗位評價可使特定崗位的相對價值得以公示，為薪酬等級的劃分建立

40、基礎，體現(xiàn)薪酬分配的公平性原則。另外，通過崗位評價可以明確不同崗位的等級、所屬系統(tǒng)以及各個崗位之間的聯(lián)系，確定各個崗位的地位和作用，形成組織崗位結構。常用的崗位評價方法有排序法、歸類法、因素比較法、計點法、海氏評估法等。5、崗位等級劃分。通過崗位評價，企業(yè)可以得出組織不同崗位的價值的大小，從而為組織確定崗位結構奠定基礎。崗位結構設計的一個重要方面就是崗位等級劃分。等級劃分的數(shù)目受組織的規(guī)模和工作性質的影響，沒有絕對的標準。一般來說，等級數(shù)目少，薪酬寬度大，員工晉升慢，激勵效果差；等級數(shù)目多，崗位層次多，管理成本就會增加?？梢?，薪酬等級與組織結構密切相關。薪酬等級的確定必須考慮組織的結構因素。寬

41、帶薪酬就是種與企業(yè)組織扁平化相適應的薪酬模式。6、市場薪酬調查。如果說崗位評價解決了薪酬內部公平性問題，那么外部競爭性就需要通過市場薪酬調查來解決。市場薪酬調查主要就是通過收集、分析市場薪酬信息和員工關于薪酬分配的意見、建議，來確定或者調整企業(yè)的整體薪酬水平、薪酬結構、各具體崗位薪酬水平的過程。市場薪酬調查已成為企業(yè)薪酬戰(zhàn)略實施的有效工具。通過調查，企業(yè)更加明確薪酬的發(fā)展趨勢，不斷調整和優(yōu)化薪酬結構和水平，以提高企業(yè)薪酬的競爭力和員工的滿意度。7、確定薪酬結構與水平。市場薪酬調查的目的就是為企業(yè)確定薪酬結構和薪酬水平提供參考。薪酬結構是薪酬體系的骨架，有廣義和狹義之分。狹義的薪酬結構是指同一組

42、織內部不同崗位薪酬水平的對比關系，廣義的薪酬結構還包括不同薪酬形式在薪酬總額中的比例關系，如基本薪酬與可變薪酬、福利薪酬之間的不同薪酬組合。薪酬水平是指組織整體平均薪酬水平包括各部門、各崗位薪酬在市場薪酬中的位置。8、實施與反饋。薪酬體系設計完成之后，必須制度化、標準化，成為企業(yè)薪酬管理制度，然后通過實施才能實現(xiàn)薪酬的戰(zhàn)略及目標。在正式實施之前，企業(yè)要對將要實施的薪酬結構、水平、形式進行必要的宣傳，并且注重和員工特別是中層人員進行有效溝通，以廣泛征求意見，為薪酬制度的實施做好充分準備。二、 薪酬體系設計的前期準備工作（一）明確企業(yè)的價值觀和經營理念企業(yè)價值觀和經營理念統(tǒng)帥企業(yè)的全局，指導企業(yè)經

43、營管理的諸多方面，對企業(yè)薪酬管理及其策略的確定具有重大的影響，其中最主要的是企業(yè)對薪酬作用、意義的認知，它要通過薪酬形式向全體員工傳遞信息和指引，同時薪酬也反映企業(yè)對員工特征、本性和價值的認知程度。例如，企業(yè)的價值觀是提倡團隊合作，如果薪酬管理的原則是拉大同等級薪酬差距，就是與企業(yè)價值觀背道而馳；企業(yè)的價值觀是迅速擴張、人才引進，相應的薪酬管理原則應是工資水平位于市場中上等水平；企業(yè)價值觀是重視質量和客戶的滿意程度，那么將獎金與銷售業(yè)績緊密掛鉤的薪酬管理原則就顯得不合時宜。（二）明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標和要求企業(yè)薪酬管理的目的是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。為了使薪酬管理成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成功的關鍵因素，

44、薪酬管理原則的制定應以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，應該掌握企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的以下內容。1、企業(yè)的戰(zhàn)略目標，即企業(yè)在行業(yè)中的角色定位、財務目標、產品的市場定位等。2、企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標應具備的和已具備的關鍵成功因素。3、具體實現(xiàn)戰(zhàn)略的計劃和措施4、對企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略有重要驅動力的資源（人、財、物）明確實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略時需要的核心競爭能力。5、根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，確定激勵員工具備企業(yè)需要的核心競爭能力的方法論，確定員工實現(xiàn)戰(zhàn)略、激勵員工產生最大績效的方法論。（三）掌握企業(yè)生產經營特點和員工特點企業(yè)生產經營特點和員工特點也影響企業(yè)薪酬管理。如果企業(yè)是勞動密集型企業(yè)，如物業(yè)公司等，大多數(shù)員工是生產工人，每個工人的工作業(yè)績不受其他人的

45、影響，可以采用量化的指標來考核。工作業(yè)績完全取決于個人的能力和主動性，那么企業(yè)薪酬管理的原則將是主要以員工的生產業(yè)績（生產量、生產值或生產質量）決定其薪酬。如果企業(yè)是知識密集性企業(yè)，如咨詢公司，員工大都是高素質的人才，對于企業(yè)來說員工所承擔的崗位的重要程度并不是非常重要，重要的是員工能力的大小，如果員工能力強且在業(yè)內非常知名，則會給企業(yè)帶來更多的收益，這些企業(yè)在薪酬管理時可以以提高員工能力、吸引高能力的人才為目的，制定基于員工能力的薪酬制度。（四）掌握企業(yè)的財力狀況根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標、企業(yè)價值觀等方面的總方針和總要求，從企業(yè)財務實力的狀況出發(fā)，合理確定企業(yè)員工的薪酬水平。采用什么樣的薪酬水平，不

46、僅要根據(jù)薪酬市場調查的結果，明確把握不同地區(qū)、同業(yè)同類或者不同行業(yè)同類崗位薪酬的市場總水平，還要充分分析各類崗位的實際價值，最終決定企業(yè)某類崗位薪酬水平的定位。（五）明確掌握企業(yè)勞動力供給與需求關系企業(yè)要了解所需要的人才在勞動力市場上的稀缺性。如果供大于求，薪酬水平可以低一些；如果供小于求，薪酬水平可以高一些。（六）明確掌握競爭對手人工成本的狀況為了保持產品的市場競爭力，企業(yè)應進行成本與收益的比較，通過了解競爭對手的人工成本狀況，決定本企業(yè)的薪酬水平。第十章 市場薪酬調查分析一、 市場薪酬調查數(shù)據(jù)的分析方法（一）數(shù)據(jù)排列法薪酬調查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析方法常采用數(shù)據(jù)排列法。先將調查的同一類數(shù)據(jù)由高至低

47、排列，再計算出數(shù)據(jù)排列中的中間數(shù)據(jù)，即25%點處、中點即50%點處和5%點處，工資水平高的企業(yè)應注意55%點處，甚至是90%點的工資水平，工資水平低的企業(yè)應注意25%點處的工資水平，一般的企業(yè)應注意中點工資水平。（二）頻率分析法如果被調查單位沒有給出某類崗位完整的工資數(shù)據(jù)，只能收集到某類崗位的平均工資數(shù)據(jù)，則在進行工資調查數(shù)據(jù)分析時，可以采取頻率分析法，記錄在各工資額度內各類企業(yè)崗位平均工資水平出現(xiàn)的頻率，從而了解某類崗位人員工資的一般水平。（三）離散分析法離散分析法是統(tǒng)計數(shù)據(jù)處理分析的重要方法之一，具體又包括標準差分析和四分位、百分位分析等幾種方法。利用標準差分析可以檢驗各種分布值與平均值之

48、間的差距大小，但是在薪酬調查數(shù)據(jù)分析中并不常用。在薪酬調查分析中，經常采用四分位和百分位分析的方法，分析衡量統(tǒng)計數(shù)據(jù)的離散程度。1、百分位法。百分位法是指將某種崗位的所有薪酬調查數(shù)據(jù)從低到高排列，劃分為十組，每組中所包括的樣本數(shù)分別為企業(yè)調查總數(shù)的10%第五個小組中的最后一個數(shù)據(jù)必然是所有數(shù)據(jù)的中值，可以用它來近似地代表當前市場上的平均薪酬水平。2、四分位法。四分位分析與百分位分析的方法類似，只不過在進行四分位分析時，首先將某種崗位的所有薪酬調查數(shù)據(jù)從低到高排列，并劃分為四組，每組中所包括的數(shù)量分別為企業(yè)調查總數(shù)的1/即25%；第二小組中的最后一個數(shù)據(jù)必然是所有數(shù)據(jù)的中值，可以用它來近似地代表

49、當前勞動力市場上的平均工資水平。（四）回歸分析法回歸分析法是借用一些數(shù)據(jù)統(tǒng)計軟件如Excel或SP5S等所提供的回歸分析功能，分析兩種或多種數(shù)據(jù)之間的關系，從而找出影響薪酬水平、薪酬差距或薪酬結構的主要因素以及影響程度，進而對薪酬水平、薪酬差距或薪酬結構的發(fā)展趨勢進行預測。（五）圖表分析法圖表分析法是在對調查數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計匯總以及對資料進行整理的基礎上，首先按照一定格式編制統(tǒng)計表，然后制成各種統(tǒng)計圖如直線圖、柱狀圖、餅狀圖、結構圖等，對薪酬調查結果進行對比分析的一種方法。由于圖表分析法具有直觀、形象、鮮明、突出和簡潔等特點，為很多公司所推崇。二、 市場薪酬調查的種類一般來說，從調查方式上來看，薪

50、酬調查可以分為正式薪酬調查和非正式薪酬調查兩種類型；從進行薪酬調查的主體來看，薪酬調查又可以分為政府的調查、行業(yè)的調查、專業(yè)協(xié)會或企業(yè)家聯(lián)合會的調查、咨詢公司的調查，以及企業(yè)自己組織的調查等多種形式。從調查的組織者來看，正式調查又可分為三類，即商業(yè)性薪酬調查、專業(yè)性薪酬調查和政府薪酬調查。商業(yè)性薪酬調查一般是由咨詢公司完成的，其中有的是應客戶需要對某行業(yè)進行調查，有的是咨詢公司為獲利而主動進行的調查。專業(yè)性薪酬調查是由專業(yè)協(xié)會針對薪酬狀況所進行的調查。例如，美國管理學會（AMA）的一項業(yè)務就是調查并提供各行業(yè)行政人員、管理人員以及專業(yè)人員的薪酬狀況；美國行政管理協(xié)會（AMS）每年都要對美國加拿

51、大和西印度群島的約130個城市中13種事務性崗位、7種信息處理類崗位以及各種中層管理崗位的薪酬狀況進行調查。政府薪酬調查是由國家勞動、人事、統(tǒng)計等部門進行的薪酬調查。例如，美國勞工統(tǒng)計局（BLS）每年都要舉行三類調查研究，包括地區(qū)性的薪酬調查，行業(yè)性的薪酬調查，針對專業(yè)人員、管理人員、技術人員和辦事員的薪酬狀況的調查。第十一章 崗位評價的基本步驟一、 崗位評價的主要步驟1、組建崗位評價委員會。2、制定、討論、通過崗位評價標準體系。3、制定“崗位評價表”，評價委員人手一份。4、評委會集體討論崗位清單，并充分交流崗位信息。5、集體討論：按照評價要素及其分級定義，逐一確定每個崗位的等級要求每個要素討

52、論一輪）。6、代表性崗位試評，交流試評信息。7、評委評價：每一評價委員根據(jù)“崗位說明書”和日常觀察掌握的崗位信息，按照崗位評價標準體系，逐一要素對崗位進行評價，并得出每一崗位評價總點數(shù)。8、制定崗位評價匯總表，匯總各個評價委員評價結果，求出每一崗位算術平均數(shù)。9、根據(jù)匯總計算的平均崗位點數(shù)，按升值順序排列。10、根據(jù)評價點數(shù)情況確定崗位等級數(shù)目，并編制崗位等級劃分點數(shù)幅度表。11、根據(jù)崗位等級劃分點數(shù)幅度表劃崗歸級，作為初評崗位等級序列表。12、將初評崗位等級序列表反饋評價委員，對有爭議的崗位進行復評。13、將復評結果匯總，形成崗位等級序列表，崗位評價委員會工作結束。14、將崗位等級序列表提交

53、工資改革決策委員會討論通過，形成最終的崗位等級序列表。第十二章 集體合同管理分析一、 集體合同的內容我國勞動法對集體合同的內容作了不完全的列舉性規(guī)定，集體合同的規(guī)定則將集體合同可以具備的事項列舉規(guī)定了15項。由于企業(yè)的情況，包括內部條件、外部環(huán)境、企業(yè)生產經營運行的狀況、管理水平千差萬別，以及我國勞動法對集體合同的內容沒有具體要求，所以，勞動行政管理部門沒有推薦集體合同的標準文本。通常情況下，集體合同一般包括以下內容。（一）勞動條件標準部分包括勞動報酬、工作時間和休息休假、保險福利、勞動安全衛(wèi)生、女職工和未成年工特殊保護、職業(yè)技能培訓、勞動合同管理、獎懲、裁員等項條款。上述條款同時也可以作為勞

54、動合同內容的基礎，指導勞動合同的協(xié)商與訂立，或直接作為勞動合同的內容。勞動條件標準條款在集體合同內容的構成中處于核心地位，在集體合同的有效期內具有法律效力。上述標準不得低于法律法規(guī)規(guī)定的最低標準。具體內容主要包括以下各項。1、勞動報酬。（1）用人單位工資水平、工資分配制度、工資標準和工資分配形式。（2）工資支付辦法。（3）加班、加點工資及津貼、補貼標準和獎金分配辦法。（4）工資調整辦法。（5）試用期及病、事假等期間的工資待遇（6）特殊情況下職工工資（生活費）支付辦法，（7）其他勞動報酬分配辦法。2、工作時間。（1）工時制度。（2）加班加點辦法。（3）特殊工種的工作時間。（4）勞動定額標準。3、休息休假。（1）日休息時間、周休息日安排、年休假辦法。（2）不能實行標準工時制職工的休息休假。（3）其他假期。4、勞動安全衛(wèi)生。（1）勞動安全衛(wèi)生責任制。（2）勞動條件和安全技術措施。（3）安全操作規(guī)程。（4）勞保用品發(fā)放標準。（5）定期健康檢查和職業(yè)健康體檢。5、補充保險和福利。（1）補充保險的種類、范圍。（2）基本福利制度和