《不懂帶人 你就自己干到死》摘抄及感悟

1、不懂帶人 你就自己干到死一、摘抄本書以聚焦答案模式為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)大量的案例闡述如何打造一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)。本書理論性的觀點(diǎn)很少，都是案例與實(shí)際操作，閱讀過(guò)程中僅記錄下只言片語(yǔ)，覺得精練的話語(yǔ)。關(guān)于聚焦答案模式的幾個(gè)要點(diǎn)： 1個(gè)理念： 培養(yǎng)一群善于解決問(wèn)題的人。帶人其實(shí)就是管人，一個(gè)人看問(wèn)題的方式影響著他解決問(wèn)題的方式。聚焦答案模式遵循簡(jiǎn)單就是最有效的，列出了四個(gè)基本原則：如果東西沒(méi)有壞，那就不要去修補(bǔ)它。多做有效的事情。如果一個(gè)方法沒(méi)用，那就不要繼續(xù)，嘗試其他的方法。如果你發(fā)現(xiàn)一個(gè)方法有效，那就把它分享給別人，或者從別人身上學(xué)習(xí)它。7個(gè)步驟： 創(chuàng)建舒服的工作環(huán)境，讓員工有更好的積極性、創(chuàng)

2、造性去解決問(wèn)題；調(diào)節(jié)員工的情緒，讓員工從積極的角度看問(wèn)題，找到合理的解決辦法；幫員工把目標(biāo)分解成一個(gè)個(gè)動(dòng)作，讓目標(biāo)清晰有效；調(diào)用你的資源，幫員工解決問(wèn)題，達(dá)到目標(biāo)；贊美員工的某個(gè)行為，而不是泛泛贊美； 讓員工對(duì)工作進(jìn)度做自我評(píng)估，讓員工找到完成剩余工作的辦法； 引導(dǎo)員工“向前看”，少問(wèn)“為什么”，多問(wèn)“怎么辦”。首先是學(xué)會(huì)傾聽！帶人的第一技能，會(huì)聽。傾聽意味著在聽他人講話的時(shí)候，不要讓自己的先入之見扭曲 別人傳遞的信息，你需要做到毫無(wú)偏見，敞開心心胸，才能全面地理解對(duì)方的信息，簡(jiǎn) 單的說(shuō)，傾聽就是真刺撓的聽別人講話，而不是只聽自己想聽到的內(nèi)容。真正的智慧就 是在傾聽的時(shí)候仿

3、佛自己對(duì)此毫無(wú)所知，但是知易行難。這時(shí)候，我們還需呀兼具勇氣 、超人的智慧和靈活性。其次是解決方案！構(gòu)建解決方案的問(wèn)題：1. 澄清性問(wèn)題關(guān)于你團(tuán)隊(duì)的工作情況，你能進(jìn)一步講一下嗎？ 要幫助我更正確地看待這個(gè)問(wèn)題，你還有什么要告訴我的嗎？或者在對(duì)話的后半部分提問(wèn)，有什么我忘了問(wèn)你，或者你忘了告訴我，但是又對(duì)這個(gè)問(wèn)題很重要的事情嗎？2. 持續(xù)性問(wèn)題有什么事情在公司里發(fā)揮了很好的作用，雖然公司會(huì)做一些改變，但是哪些事情是你希望繼續(xù)保持的？為什么應(yīng)該繼續(xù)保持？你工作的哪一部分很順利，你希望繼續(xù)保持。3. 設(shè)定目標(biāo)的問(wèn)題要讓這次會(huì)議有用，我們需要討論什么問(wèn)題？你希望在會(huì)議結(jié)束之后知道什么有用的信息？在這次

4、會(huì)議之后有什么改變會(huì)讓你覺得這次會(huì)議時(shí)值得的？4. 會(huì)議之前是否有改變的問(wèn)題在你安排了這次會(huì)議之后，關(guān)于你團(tuán)隊(duì)成員的紛爭(zhēng)有什么變化？從1到10的范圍里，假設(shè)10代表問(wèn)題完全解決，1代表你覺得召開這次會(huì)議時(shí)的狀態(tài)，你認(rèn)為現(xiàn)在是幾？5. 區(qū)分性問(wèn)題有沒(méi)有什么時(shí)候問(wèn)題沒(méi)那么嚴(yán)重？那時(shí)候有什么不同嗎？你們做了什么不一樣的事情？6. 聚焦資源的問(wèn)題雖然你們團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了問(wèn)題，但有什么事情是做的好的？雖然你們公司現(xiàn)在面臨困境，什么是你們公司的優(yōu)勢(shì)呢？你們的團(tuán)隊(duì)最強(qiáng)大的資產(chǎn)是什么？7. 提出例外情況的問(wèn)題你有沒(méi)有解決過(guò)類似的問(wèn)題，你是怎么做的 ？誰(shuí)幫助了你？他是怎么幫助你的？在之前的危機(jī)中，你覺得最有用的是什么

5、？8. 未來(lái)方向的問(wèn)題想象一下問(wèn)題已經(jīng)解決了，那時(shí)候和現(xiàn)在相比有什么不同呢？你會(huì)做什么不一樣的事情？部門的運(yùn)作會(huì)有什么不同？要解決這個(gè)問(wèn)題，你就走出的很小一步是什么？假設(shè)現(xiàn)在你已經(jīng)走出了很小的一步，下一個(gè)很小的一步你會(huì)怎么走？在提出這些問(wèn)題的時(shí)候，用會(huì)要比可能會(huì)更有力量。9. 三角問(wèn)題其他部門戶怎樣注意你們的進(jìn)步？如果情況有了改善，你的上司說(shuō)你們應(yīng)該做出什么改變？要讓你的上級(jí)把這個(gè)香米交給你，他需要看到你做什么事情？你的同事看到什么會(huì)覺得這次會(huì)議時(shí)有用的？10. 建設(shè)性問(wèn)題如果你嘗試是不是會(huì)有用？你有么有想過(guò)？你覺得會(huì)不會(huì)有用？如果你團(tuán)隊(duì)的同事會(huì)怎么樣？常使用建議性問(wèn)題，你會(huì)發(fā)現(xiàn)即便是直接的建

6、議，后面帶一個(gè)問(wèn)號(hào)也會(huì)有很大的改善，比如：現(xiàn)在，做怎么樣？會(huì)有用嗎？第三：如何區(qū)分當(dāng)前關(guān)系類型，什么是最有效的干預(yù)方式？區(qū)分關(guān)系及處理建議：路人不承擔(dān)義務(wù)的關(guān)系，員工未請(qǐng)求你提供幫助如果你的員工沒(méi)有突出需要幫助，那就不需要幫助，不要強(qiáng)迫他們接受幫助。盡可能培養(yǎng)積極的工作關(guān)系。提供額外的信息?？纯词欠裼锌赡馨l(fā)展出另外一種對(duì)方提出需求幫助的情況。尋求者尋求的關(guān)系，員工已經(jīng)請(qǐng)求你給予幫助，但是他們闡述問(wèn)題的方式不可行（不要給搜尋者鑰匙，而是告訴他們?cè)趺凑业借€匙。）積極地幫助員工的尋求。提供幫助，讓“不是我，是他們”變成“我可以做一些不一樣的事情”。注意問(wèn)題之外進(jìn)行得順利的事情：“繼續(xù)”問(wèn)題重新表述問(wèn)

7、題，讓問(wèn)題變得更具體。尋找問(wèn)題的例外情況。購(gòu)買者咨詢關(guān)系，員工把他們的問(wèn)題用可行的方式展現(xiàn)給你，但是無(wú)法找到自己的資源或工具分析之前尋找解決方案的嘗試。找出所有小的成功的先兆。最好用提問(wèn)的方式給出建議。合作專家合作專家關(guān)系，員工把自己的問(wèn)題用可行的方式展現(xiàn)出來(lái)，并且有能力使用自己的資源和工具支持員工做更多有效的事。發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢(shì)。鼓勵(lì)員工利用每個(gè)可用的資源。稱贊員工做的有效的事情。幫助員工實(shí)現(xiàn)“自助”第四：如何管理好抗拒員工？抗拒的典型觀念聚焦答案型的轉(zhuǎn)化雖然重復(fù)允諾，但是不會(huì)遵守協(xié)定。找出什么可用幫助員工遵守協(xié)定。樹立不切實(shí)際的目標(biāo)，然后當(dāng)目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)的時(shí)候感到幻滅。幫助他讓目標(biāo)切合實(shí)際，把目

8、標(biāo)和員工可用嘗試的切實(shí)行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，朝著實(shí)現(xiàn)實(shí)際的目標(biāo)前進(jìn)。給出的信息太少或太多，導(dǎo)致分歧。協(xié)助構(gòu)建信息，讓信息清晰、簡(jiǎn)明、有用。把同事排除在信息或者會(huì)議之外。設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)架構(gòu)，讓團(tuán)隊(duì)協(xié)作不可避免，并且/或者另外一種方式是，一個(gè)人獨(dú)立承擔(dān)一部分工作。行為太過(guò)于乖順，員工只做自己被告知要做的事情，不多不少。一開始布置小的任務(wù)，慢慢變化到更開放性的任務(wù)，激發(fā)員工的主動(dòng)性。同時(shí)，嚴(yán)格但是尊重對(duì)方地控制任務(wù)的結(jié)果。太過(guò)自卑，或者是相反的，太過(guò)自信，無(wú)法敞開心接受他人的意見。贊揚(yáng)哪些自卑的員工做過(guò)的好的事情，哪怕很小。贊揚(yáng)那些過(guò)分自信的員工充沛的精力，然后布置給他一個(gè)只有與他人合作才能完成的任務(wù)?？偸秦?zé)備其

9、他人，而不是為錯(cuò)誤負(fù)責(zé)。贊揚(yáng)員工對(duì)于人性的弱點(diǎn)的深刻見解，問(wèn)他敢不敢用這樣的視角分析自己。如果不行的話，進(jìn)行隔離，交給他自己獨(dú)立完成、獨(dú)立負(fù)責(zé)的任務(wù)。如果還沒(méi)有效果的話，你面對(duì)的是一個(gè)發(fā)牢騷的老手，不要再為此煩心。不主動(dòng)，總是把主動(dòng)權(quán)留給上級(jí)，因?yàn)椤八麄兡玫墓べY就是要解決那些事情的?！辟潛P(yáng)員工的謙虛，引導(dǎo)對(duì)方思考怎樣能對(duì)公司更有價(jià)值。二、心得體會(huì)看完此書之后，啟發(fā)很大。這是一本通俗易懂且實(shí)用的書。對(duì)于正在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的我本人有許多覺得可以借鑒的地方。本書主要核心內(nèi)容是1個(gè)理念，4個(gè)原則和7個(gè)步驟。此外，還通過(guò)一些示例圖，小故事以及案例、流程圖和圖表來(lái)輔助理解。其中，對(duì)我?guī)椭畲蠛陀∠笞钌羁痰?，還是

10、案例。這些實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)才是本書最讓我關(guān)注的地方。把團(tuán)隊(duì)管理的方法具體化、可視化，就像是有一個(gè)教練一樣，只需要照著做，就能將圍繞你身邊的同事，變成你得力的左膀右臂，讓你該做的事情只剩下20%。以前聽過(guò)一句話：和優(yōu)秀的人共事，你只需要說(shuō)你想要什么效果，需要做一個(gè)什么東西。對(duì)方就可以按時(shí)按質(zhì)量的提交給你。當(dāng)然，這個(gè)是一個(gè)理想的狀態(tài)，實(shí)際帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)過(guò)程中，我們還是要在團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力、管理者語(yǔ)言能力，流程管理能力，團(tuán)隊(duì)管理能力等方面來(lái)學(xué)習(xí)和運(yùn)用。自古管理皆成一派,古今之外同屬一家，目的在于如何讓一個(gè)管理者更好的領(lǐng)導(dǎo)底下人更好的發(fā)揮主觀能動(dòng)性，最大限度的產(chǎn)出對(duì)公司對(duì)企業(yè)產(chǎn)值來(lái)，這就是目的。作為管理層，很少能有人做到

11、“培養(yǎng)一群善于解決問(wèn)題的人，而不是自己去解決所有問(wèn)題“。許多管理者雖然其專業(yè)判斷程度，公司流程理解方面都有很多優(yōu)勢(shì)，但是其眼界開闊程度，理論素養(yǎng)程度，以及宏觀的格局觀都不大，從而導(dǎo)致我們無(wú)法真正的讓帶領(lǐng)的成員解決自己的問(wèn)題，出現(xiàn)問(wèn)題的成員首先不是自行解決問(wèn)題，尋求解決方案。本書的具體思路，在此不做具體分析和點(diǎn)評(píng)，每個(gè)人行業(yè)及教育經(jīng)歷不同，所感悟的都不一樣。每個(gè)團(tuán)隊(duì)也有不一樣的病癥，我們只有在大方向的帶領(lǐng)下，去摸索適合團(tuán)隊(duì)的管理模式。適當(dāng)?shù)脑诠ぷ髦泄膭?lì)和贊賞員工，這樣就會(huì)達(dá)到不一樣的效果。尤其是現(xiàn)在部門的情況，業(yè)績(jī)完成起來(lái)還是不理想，每個(gè)商務(wù)都有一些問(wèn)題，而我也開始使用比較嚴(yán)厲的懲罰制度，來(lái)促使

12、他們?nèi)ッ鎸?duì)業(yè)績(jī)的壓力，去力爭(zhēng)上游。現(xiàn)在這個(gè)月也看到他們很是辛苦，也一直潑冷水，打擊士氣?？催^(guò)本書后，我也在思考自己的策略。我應(yīng)該在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候給他們一點(diǎn)鼓勵(lì)，讓他們有足夠的自信去處理客戶的疑問(wèn)。就像每天我們加油打氣一樣，“好！很好！非常好！”每天給自己一點(diǎn)正能量，相信是會(huì)改善情況的。本書還有許多潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲的小貼士，我最欣賞的是以下幾點(diǎn)：1.管理不是牽引他們，而是從后面輕輕推動(dòng)，使他們朝著理想的方向前進(jìn)。這就是領(lǐng)導(dǎo)力。之前的一些經(jīng)驗(yàn)告訴我，在推動(dòng)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的這個(gè)事情上，的確是一門藝術(shù)。夢(mèng)想是一盞遠(yuǎn)方的明燈，很遙遠(yuǎn)但是看得到，這個(gè)是指引我們行走的指引燈。這個(gè)指引燈至關(guān)重要，也將是我以后團(tuán)隊(duì)工作中的一個(gè)

13、重點(diǎn)。2. “設(shè)定正確的目標(biāo)及幫助員工設(shè)定正確的目標(biāo)”是關(guān)鍵性的任務(wù)。目標(biāo)設(shè)定是一個(gè)互動(dòng)的活動(dòng)，是個(gè)持續(xù)的過(guò)程，每次一個(gè)（部分）目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，或者失敗了，后續(xù)的目標(biāo)必須根據(jù)這一情況做調(diào)整。3.當(dāng)問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，員工通常無(wú)法找到和使用自己的資源。要關(guān)注并幫助員工發(fā)現(xiàn)他們“忘記”的資源，或者給他們新的工具，幫助他們構(gòu)建解決方案。對(duì)于員工資源支援這一塊，一直以后每周都定期進(jìn)行探討，目前很認(rèn)同這個(gè)方法。4.引導(dǎo)員工“向前看”，少問(wèn)“為什么”，多問(wèn)“怎么辦”。 因?yàn)椤盀槭裁础敝惖膯?wèn)題很容易會(huì)演變成“誰(shuí)做的”“誰(shuí)的錯(cuò)”這些問(wèn)題。員工經(jīng)常會(huì)挖空心思回答你、應(yīng)付你；如果問(wèn)怎么辦，則是和員工站在同一立場(chǎng)，一起攜手解

14、決問(wèn)題。一個(gè)小小詞語(yǔ)的變化，最終改變的是立場(chǎng)。5.專家知而言，智者問(wèn)而聽。傾聽是高效管理者的第一法則。傾聽是要真心地聽別人講話，而不是只聽自己想聽到的內(nèi)容。傾聽是要尋找那些在員工思路中與可能的解決方案相聯(lián)系的要素，在聽似錯(cuò)綜復(fù)雜的問(wèn)題中找到解決之道。 本書講了許多教練式的領(lǐng)導(dǎo)方法，很多內(nèi)容都是實(shí)際可行的操作，并且配有詳細(xì)的案例解析?！笆谌艘贼~，不如授人以漁”我將本書接力棒式傳遞給我?guī)ьI(lǐng)的員工，期望他們?cè)诓痪玫膶?lái)也有管理者的意識(shí)。最后，個(gè)人總結(jié)一下一個(gè)關(guān)于此書給我的最大的一個(gè)感悟。關(guān)于團(tuán)隊(duì)的一個(gè)整體構(gòu)架和用人方向，用“器”、“術(shù)”、“法”、“道”來(lái)舉例做一個(gè)闡述。有兩個(gè)人，要從北京開車去廣州，

15、一人開奔馳，另一人開的是奧拓，問(wèn)哪個(gè)人先到?就正常情況來(lái)說(shuō)，車的性能放在那里了，奧拓開再快也開不過(guò)奔馳的的速度。這個(gè)就是“器”的層面，即直觀表現(xiàn)在眼前的現(xiàn)象。另一個(gè)問(wèn)題，有兩個(gè)人開車到廣州， 一個(gè)人開奔馳，但是只能開到80碼，另外一個(gè)人是老司機(jī)，開著奧拓，可以開到120碼，問(wèn)誰(shuí)能最先到廣州?這個(gè)問(wèn)題就是“術(shù)”的層面。需要考量核心要素與技巧。而這時(shí)候你會(huì)從這個(gè)問(wèn)題上發(fā)現(xiàn)“器”沒(méi)有“術(shù)”重要。再考慮下面的情況：兩個(gè)人開車到廣州，一個(gè)人開著奔馳，駕駛技術(shù)好，但是下大暴雨，途經(jīng)之路塌方走不了。但是，另一個(gè)開奧拓的提前注意到天氣不好就繞過(guò)塌方地，誰(shuí)先到廣州?這就是“法”。需要考量自然規(guī)律。在自然規(guī)律的情況下，你又會(huì)發(fā)現(xiàn)“術(shù)”和“器”會(huì)顯得微不足道。再問(wèn)，倆人去廣州，一